Cuando elija a un nuevo CEO, pídale un plan de crecimiento

Peter parecía un valor seguro. La junta directiva estaba decidiendo quién sería el próximo CEO y Peter era una estrella de la dirección. Había tenido éxito en todas las funciones que se le habían encomendado. Sus anteriores evaluaciones de rendimiento, sus informes de evaluación ejecutiva y sus evaluaciones de habilidades directivas eran todas sobresalientes.

Pero a los seis meses de ocupar el puesto de CEO, la empresa atravesó una mala racha. Al principio Peter dijo que tenía un plan sobre cómo manejarlo. Pero con el tiempo, el consejo empezó a sentir que su plan no se ajustaba a sus expectativas. A los directores les preocupaba que Peter no compartiera la información abiertamente y que se pusiera a la defensiva durante las reuniones. Un año después, la junta le despidió y volvió a la mesa de dibujo.

¿Por qué había fallado su proceso de selección inicial? Se dieron cuenta de que se habían basado principalmente en datos retrospectivos sobre el candidato. Claro, habían realizado las entrevistas habituales preguntándole por sus puntos de vista sobre el futuro, pero él había respondido con declaraciones genéricas y tranquilizadoras que los directores se negaron a pulsar. En retrospectiva, se dieron cuenta de que habían tomado su decisión de nombramiento sobreponderando sus éxitos pasados y cayendo en el sesgo de confirmación.

Se trata de un problema habitual. Los consejos de administración de las empresas suelen nombrar líderes para el puesto de CEO tras un proceso de selección que se centra sobre todo en la trayectoria y los logros pasados. (Esto también es un reto para la selección de líderes en la C-suite.) Puede que sepan mucho sobre cómo un candidato construyó un negocio e impulsó el crecimiento, pero no lo suficiente sobre cómo da sentido a las presiones actuales o inminentes y cómo las abordaría.

Las entrevistas revelan información útil, pero a este nivel de antigüedad, las breves sesiones de preguntas y respuestas no suelen revelar una perspectiva estructurada y precisa sobre lo que probablemente haría el candidato en este nuevo nivel. La mayoría de los datos también son difíciles de comparar entre los candidatos: las juntas directivas no pueden llevar a cabo revisiones paralelas y las entrevistas tienden a generar extractos breves intrigantes pero generales.

Para complementar el historial del candidato y las entrevistas, las empresas necesitan echar un vistazo disciplinado, comparativo y detallado a cómo cada candidato imagina el futuro de la empresa. La forma de hacerlo es pedir a cada candidato que elabore un plan de crecimiento. Al pedir a los candidatos que tracen sus aspiraciones de crecimiento, las juntas directivas pueden añadir una dimensión prospectiva a los cálculos. Pueden proyectar cómo es probable que cada candidato responda a los compromisos estratégicos de la empresa.

Como asesor de liderazgo, he trabajado en docenas de situaciones de nombramiento de CEO y C-suite en empresas líderes mundiales de todos los sectores, y a menudo utilizo los planes de crecimiento como herramienta para comparar la forma en que los candidatos se imaginan el futuro de la empresa e identificar las prioridades correspondientes.

En qué consiste un plan de crecimiento

Un plan de crecimiento empuja a los ejecutivos a reflexionar primero sobre las necesidades de la empresa antes de aplicar sus propios talentos, al tiempo que genera información útil para los comités de nombramiento de la C-suite. Al poner por escrito el plan de crecimiento, los comités pueden crear cierta responsabilidad sobre lo que realmente sucede tras el ascenso o la contratación.

El objetivo es generar una redacción concisa de dos páginas, con un par de secciones que apoyen la visión del éxito: 1) impacto empresarial, 2) impacto organizativo, 3) impacto en los stakeholders y 4) impacto en el liderazgo personal. Para cada sección, el candidato debe concretar cómo sería el éxito dentro de 12 meses y cómo podría medirse.

En lugar de enviar a los candidatos a escribir sus planes de forma aislada, como si fueran deberes para casa, algunas empresas recurren a su director de aprendizaje, a un profesional senior de desarrollo del liderazgo o a un asesor de liderazgo externo para que actúe como facilitador con los candidatos en sus planes. A veces, este proceso incluye sesiones en persona con ejercicios de pizarra y debates. El candidato debe sentirse libre para expresarse, aportar ideas y pensar en voz alta, con la confianza de que el comité de selección sólo verá el plan final escrito. (El facilitador tratará la conversación como confidencial.) El plan escrito debe ser único para el candidato, no exteriorizado a lo que la empresa parece querer.

El facilitador puede iniciar esta conversación de diferentes maneras. Podrían discutir qué riesgos hay de descarrilar el plan de crecimiento del candidato. Un enfoque popular es un“pre-mortem”, imaginando que el ejecutivo ha fracasado al cabo de 12 meses. ¿Qué riesgos pueden gestionar el CEO y la empresa para reducir la probabilidad de fracaso?

El facilitador también podría entablar un debate con el candidato sobre cómo traducir el plan en prioridades para el ejecutivo a partir del primer día tras alcanzar el nuevo puesto. ¿Dónde deberían centrarse y qué acciones deberían iniciar o detener en cada una de las cuatro áreas? ¿Qué comportamientos específicos de liderazgo deberían convertir en prioritarios? Una buena respuesta es aquella que es clara, específica y con acciones mensurables.

Por último, ¿cómo encaja todo esto con sus aspiraciones y valores personales y profesionales? Lo más probable es que digan que están preparados, ansiosos y cómodos con los retos, pero podrían surgir algunos detalles interesantes.

Después del plan de crecimiento

Con los planes de crecimiento de cada candidato en la mano, los comités pueden pasar directamente a las entrevistas de seguimiento. He visto a comités de selección utilizar los planes de crecimiento para facilitar conversaciones estructuradas y transparentes. Aprenden acerca de las suposiciones y formas de pensar de los candidatos, sus niveles de ambición, su reflexión en torno a los factores de riesgo, su autoconciencia y su apertura a ser vulnerables. Por el camino, los miembros del comité pueden descubrir que ellos mismos están menos alineados en su visión de la empresa de lo que pensaban.

Los comités tienden a centrarse en la visión de éxito del candidato y en cómo inspiraría y motivaría a sus colegas. También indagan hasta qué punto se alinea con la estrategia de la empresa. Por último, pueden tomar nota de lo “ágil en el crecimiento” que parece el candidato. ¿Se muestra el candidato flexible a la hora de responder a los retos, a la defensiva ante las preguntas o excesivamente confiado en un determinado enfoque?

A diferencia de las evaluaciones externas creadas por consultores de búsqueda o reclutadores, un plan de crecimiento permite al candidato tomar el control del proceso. Su plan establece la agenda de las conversaciones posteriores. El plan, por supuesto, puede complementar la fijación de objetivos comerciales y KPI, donde la planificación prospectiva y la transparencia son habituales. Y lo ideal es que el proceso genere ideas para el candidato, no sólo para el comité.

Una vez que el nuevo CEO esté en su puesto, el comité podrá hacer un seguimiento de los avances con respecto al plan de crecimiento. Tal vez lo más importante sea que el proceso refuerza la gobernanza corporativa, ya que la relación entre el consejo y el CEO tiene un comienzo acelerado, con menos sorpresas.

Aunque la junta obtiene información específica y comparativa, el proceso tiene beneficios incluso para los candidatos que no son elegidos. Todos se sienten implicados en su desarrollo, en una experiencia “real”. Muchos candidatos empiezan como escépticos hastiados, pero se comprometen cuando se dan cuenta de que tienen plena capacidad de decisión sobre el proceso. Aprecian pasar por un proceso de exploración abierto y reflexivo, pero que capte sus percepciones de forma estructurada y eficiente en el tiempo.

Los planes de crecimiento tienen la ventaja añadida de obligar al ejecutivo a pensar en el crecimiento personal en el contexto de las necesidades corporativas. Muchos ejecutivos veteranos han dejado de trabajar en su crecimiento; persiguen el anillo de bronce y se olvidan de la autorrealización y de la mejora real.

También agradecen un tipo diferente de diálogo facilitado con su junta directiva, independientemente de lo bien que se conozcan y de la frecuencia con que hablen de otros temas. La conversación fomenta cierta vulnerabilidad por ambas partes.

El comité se beneficia de esta dimensión añadida sobre cómo podría actuar el candidato en la C-suite. Los puestos ejecutivos de alto nivel son a la vez importantes y agotadores; el candidato elegido debe estar dispuesto a trabajar en grandes cuestiones con mucho compromiso. Si la empresa pretende ir en una dirección y un candidato se inclina por otra, el comité de selección debe saberlo, por el bien de todos.

En el mejor de los casos, los candidatos internos habrán generado planes de crecimiento mucho antes de buscar un puesto de CEO, como parte de un proceso anual para los altos dirigentes que se trazan en los planes de sucesión. Pero los planes de crecimiento son útiles incluso para la primera vez.

Un plan de crecimiento puede revelar alertas rojas

A veces un plan de crecimiento puede ayudar a evitar la contratación del candidato equivocado. Por ejemplo, trabajé con la junta directiva de una empresa próspera que buscaba un nuevo CEO para dirigir el camino hacia la siguiente fase de crecimiento. Una candidata destacaba entre las demás, pero su plan de crecimiento sugería que estaba orientada al crecimiento orgánico, mientras que la junta preveía las fusiones y adquisiciones como principal motor. Las entrevistas confirmaron esta diferencia, y la junta eligió a otra persona.

La junta de una gran empresa dividida regionalmente tenía un reto diferente. Buscaba nombrar un CEO para una de sus mayores regiones. La visión del éxito de uno de los candidatos implicaba liderar la tarta de ingresos a nivel global dentro de la empresa, un reto dado el enfoque regional existente en la empresa. Esto fue una señal de alarma para la junta directiva, que buscaba un líder centrado en la competencia externa, no en la interna.

Los planes de crecimiento también pueden hacer aflorar un preocupante nivel de narcisismo. La redacción de un candidato se centraba principalmente en por qué el puesto era estupendo para él, frente a cómo podría ser útil en el puesto.

Otra junta utilizó los planes de crecimiento para dar un feedback vital al candidato que finalmente eligieron. El candidato se inclinó por trabajar en sus áreas de debilidad, mientras que los directores vieron el mayor rendimiento de lo que él pensaba que ya era un punto fuerte: “Desafiar a los demás para impulsar el alto rendimiento y los resultados”.

- - -

Los planes de crecimiento pueden ser una herramienta valiosa en la planificación de la sucesión, no sólo para los CEO, sino para cualquier puesto de dirección o equivalente. Al implicar a los candidatos en la exploración de las posibilidades futuras, sacan a la luz información vital para los consejos de administración al tiempo que ofrecen valor incluso para los candidatos no seleccionados.