Cuando el desorden organizacional funciona

El colapso de las sobrevaloradas puntocom y el juego fantasma de Enron dieron la sentencia de muerte a varias de las llamadas ideas de la nueva economía. Ahora sabemos que las proyecciones optimistas pueden ser radicalmente erróneas, que los beneficios sí importan y que vale la pena observar los conflictos de intereses. Pero en el intento de restablecer los controles tradicionales, las empresas pueden ir demasiado lejos.

Un ejemplo de ello es la relación entre las divisiones operativas de una empresa y su sede corporativa. En la antigua economía, muchas grandes empresas mantenían una separación estricta entre las dos: las divisiones realizaban las actividades del día a día, mientras que la sede central desarrollaba la estrategia, asignaba los recursos y supervisaba el rendimiento. Pero en la acelerada economía de Internet, las empresas llevaron cada vez más la estrategia al nivel operativo, de modo que los directivos que entendieran el rumbo de los mercados podían reaccionar con rapidez. Toda esa actividad empresarial era difícil de coordinar y supervisar, pero las oportunidades eran demasiado abundantes como para resistirse.

Puede que las empresas se vean ahora tentadas a restaurar muchas de las antiguas estructuras de control. Pero harían bien en tener en cuenta las experiencias de General Motors y su CEO de la década de 1920 a la de 1950, Alfred Sloan.

El ordenado Sr. Sloan es sin duda el ejemplo de una organización racional y jerárquica. Su muy leída autobiografía, Mis años con General Motors, detalla cómo la empresa separó cuidadosamente las operaciones diarias de sus divisiones de automóviles de la planificación estratégica en la sede. No se podía confiar en los directores de las divisiones para que formularan la estrategia porque se enfrentaban a un claro conflicto de intereses: en lugar de velar por el bienestar de la empresa en su conjunto, inevitablemente preferirían su propio territorio. Los ejecutivos de alto nivel tampoco podrían estar lo suficientemente informados como para gestionar adecuadamente las actividades sobre el terreno. Mediante la «descentralización federal», cada nivel de la organización se especializaría en lo que mejor sabía hacer. La delimitación precisa de esas responsabilidades podría evolucionar con el mercado, pero la división general del trabajo estaba clara.

Es una historia convincente, si tan solo fuera cierta. Un estudio exhaustivo de los registros internos de GM de la época arroja un panorama diferente. En lugar de la separación de funciones, Sloan toleró una organización flexible en la que los jefes de división ocuparan un lugar destacado en la dirección general de la empresa. No fue hasta la década de 1950, cuando GM estaba en el apogeo de su rentabilidad, que la empresa se reorganizó en torno a una ruptura clara entre las responsabilidades divisionales y corporativas. Y el declive de GM comenzó poco después, cuando se creó un clima de desconfianza entre la sede y el terreno.

Para evitar ese tipo de desconfianza, fue exactamente la razón por la que Sloan permitió una estructura tan difusa en primer lugar. Los memorandos internos, así como su propia autobiografía, sugieren que realmente creía en las virtudes de la descentralización federal. Y los accionistas mayoritarios de GM en esas décadas, la familia Du Pont, insistieron en ello como la mejor manera de supervisar su inversión. Pero los primeros intentos de Sloan de imponer la estructura en la década de 1920 se encontraron con una fuerte resistencia por parte de los jefes de división. Exigieron participar en la planificación estratégica. Sloan podría ser un líder duro, pero sabía que necesitaba su cooperación. Así que, en la mayoría de los casos, aprendió a darles cabida a ellas y a sus solicitudes particulares, a menudo de manera informal, durante las protestas de Du Ponts.

A pesar de la desordenada lógica organizativa y de los peligros que representan los directivos interesados en sí mismos, General Motors prosperó durante décadas. La participación de los jefes de división parece haber supuesto una doble ventaja: la sede tenía mejor información sobre la realidad empresarial y las divisiones tenían más probabilidades de aceptar las iniciativas estratégicas de la cúpula. Y a pesar de todas sus preocupaciones, los du Ponts y otros accionistas se beneficiaron generosamente del acuerdo.

Cuando Sloan se retiró como presidente en 1956 y sus sucesores instalaron una estructura perfectamente dividida, los jefes de división se resistieron a implementar una variedad de programas iniciados desde la sede como reacción al quedar fuera del circuito. Y sin la participación de los jefes de división, por muy sesgados que fueran, la sede quedó cada vez más aislada de los problemas emergentes. Cuando las importaciones extranjeras y el aumento de los precios del petróleo amenazaron la cuota de mercado de GM, la empresa tardó en reaccionar.

Las enormes pérdidas en el mercado de valores en los últimos dos años son sin duda una llamada de atención para las empresas que se han vuelto demasiado tolerantes con los acuerdos flexibles. Sin embargo, al restablecer un control y una supervisión estrictos a nivel del consejo de administración y la empresa, las empresas corren el riesgo de introducir rigideces y desatar batallas políticas internas que podrían socavar el desempeño general.