Cuando nadie está a cargo

Nuestros líderes nos están fallando, o al menos esa es la narrativa que prevalece hoy en día. En los Estados Unidos, la confianza en el Congreso está en un mínimo histórico, el presidente Obama ha estado luchando con índices de aprobación tibios durante gran parte de su mandato y solo el 45% de las personas dicen que confían en los ejecutivos de las grandes corporaciones, aunque sea moderadamente. Eso es estelar en comparación con el sentimiento sobre los líderes de Europa, y ni siquiera hablemos de la opinión pública en el norte de África y Oriente Medio.

La desafección es tan grande y tan generalizada que las lealtades en todo el mundo parecen estar desplazándose no hacia nuevos líderes sino exactamente lo contrario, hacia movimientos sin líderes como Occupy Wall Street, la Primavera Árabe y el Tea Party, cuyo objetivo es demostrar que las multitudes pueden y deben ejercer tanto poder e influencia como las personas que están oficialmente al mando.

Tras leer Barbara Kellerman, profesora del gobierno de Harvard El fin del liderazgo, podría considerar que esta es la progresión natural de las cosas. Al rastrear la historia del liderazgo, desde los todopoderosos dioses griegos y romanos, hasta líderes religiosos como Abraham y Buda, reyes y tiranos filósofos, monarcas constitucionales y representantes electos que gobiernan con el consentimiento de más y más gobernados, Kellerman demuestra sin esfuerzo que el patrón ha sido implacablemente coherente: una difusión constante del poder de los pocos de arriba a los muchos más de abajo. ¿Vamos a una etapa final, en la que los gobernados ya no están dispuestos a dar su consentimiento a ningún líder, político o corporativo, despótico o democrático?

Ahí es donde sin duda entra Carne Ross La revolución sin líderes. Ex diplomático británico y artífice de la política de sanciones del Reino Unido contra Irak (que ahora cree que llevó directamente a la muerte de medio millón de niños iraquíes), Ross argumenta apasionadamente no solo contra el liderazgo sino contra cualquier forma de representación, incluso la democracia representativa, y sostiene que no ha funcionado —basta con observar la economía mundial y el medio ambiente— y que nunca puede, porque incluso los representantes elegidos democráticamente tienen que trabajar a un nivel tan alto de abstracción que nunca pueden operar realmente en beneficio de nadie y pueden pierden fácilmente todo el sentido de su humanidad.

En lugar del liderazgo, aboga por la «democracia participativa» —algo así como las reuniones municipales de Nueva Inglaterra que recuerdo de mi infancia—, en las que todos se reúnen en persona para discutir los problemas y encontrar soluciones mediante un debate civilizado. Como prueba de que esto puede funcionar, Ross presenta el proceso de presupuestación participativa de la ciudad brasileña de Porto Alegre —que ha cuadruplicado el número de escuelas, ha iniciado programas de energía renovable y reciclaje y ha logrado un servicio casi universal de agua y alcantarillado— y el esfuerzo de restauración de Nueva Orleans, en el que 4000 exresidentes de la ciudad repartidos por todo el país se reunieron en un «congreso comunitario» virtual y elaboraron el Plan Unificado de Nueva Orleans, con el que estuvieron de acuerdo el 92% de los participantes. Esto se parece mucho al proceso de la asamblea general de Occupy Wall Street, impulsado por el consenso, que David Graeber describe en Esto lo cambia todo, y que puede ver desplegándose casi en tiempo real en nycga.net/category/assemlies/proposals-past/.

Ross y Kellerman ven los mismos principios en vigor en el sector privado en las cooperativas, las mutualidades y otras empresas, donde la propiedad y el liderazgo están muy dispersos. También lo hace Marjorie Kelly, exeditora y cofundadora deÉtica empresarial revista. En Ser dueños de nuestro futuro, cita docenas de ejemplos, como el Banco Cooperativo Beverly de Massachusetts; la Cooperativa Eólica Lynetten de Dinamarca; Organic Valley, un grupo de más de 1600 familias de agricultores con sede en Wisconsin; y los bosques comunitarios de México, que representan entre el 50 y el 80% de los bosques del país. Todos son propiedad de los empleados o de la comunidad y funcionan en beneficio de sus propietarios. (Otro ejemplo es de Gary Hamel, cuyo artículo de HBR de diciembre de 2011 describía Morning Star, una empresa de procesamiento de tomates, que ha registrado un crecimiento de dos dígitos en volúmenes, ingresos y beneficios durante 20 años sin un jefe a la vista).

Curiosamente, Ross y Kelly se centran en el mismo ejemplo empresarial a gran escala: el venerable minorista británico John Lewis, que, con 35 grandes almacenes, 275 tiendas de abarrotes Waitrose y más de 13 000 millones de dólares en ingresos, es propiedad exclusiva de sus 76 500 empleados con el propósito expreso de fomentar su felicidad. Esto lo hicieron el año pasado, en parte, distribuyendo los frutos de su trabajo en una bonificación general del 18%, es decir, nueve semanas de paga adicionales.

Después de haber trabajado felizmente durante más de una década en un equipo sin líderes, estas historias me parecieron emocionantes. Estoy totalmente de acuerdo con Ross, Kellerman y Kelly cuando sostienen que el autogobierno puede animar e implicar tanto a los empleados como a los ciudadanos, lo que los impulsa a sentirse más comprometidos y responsables con sus empresas y países. No cabe duda de que eso fue cierto para mí.

Sin embargo, generalizar a partir de los detalles de estas situaciones es, en el mejor de los casos, molesto. La verdad obvia de que la falta de líderes tiene sus virtudes dista mucho de la idea de Ross (y de las sospechas de Kellerman) de que siempre nos iría mejor sin líderes. Los ciudadanos de Nueva Orleans no se presentaron espontáneamente en GlobalVoices.org; los reunieron funcionarios municipales. Mi equipo autogestionado, aunque era impresionantemente experto en asuntos tácticos y probablemente capaz de desarrollar conocimientos estratégicos, no podía abogar por nuestros puntos de vista con tanta fuerza como otros equipos que tenían directivos dedicados.

Y hasta qué punto la falta de líderes funciona en el movimiento Occupy es una cuestión abierta. En¿Qué es Occupy? Stephen Gandel supuestamente explica cómo los manifestantes del parque Zuccotti hacían las cosas «sin títulos ni oficinas en las esquinas», gracias a una red de grupos de trabajo centrados en tareas particulares. Pero en un mes, informa, las asambleas generales se redujeron y se creó un «consejo de portavoces» más pequeño para tomar algunas de las decisiones. La aparición de un «comité de alto nivel» se produjo poco después, más bien la forma en que las reuniones municipales obligatorias con democracia directa en mi ciudad natal fueron dirigidas finalmente por miembros electos y luego complementadas por un administrador municipal. También vale la pena señalar que Corey Ogilvie, el cineasta detrás de la colaboración colectiva (pero editada por expertos) Ocupe la película, dice que su propósito no es reclutar más participantes sino incitar a Obama y a otros líderes a tomar medidas.

Por eso me intriga que, aunque Kelly destaque muchos de los mismos ejemplos que Ross y Kellerman, considere que el liderazgo no es problemático sino esencial para la solución. Organic Valley y el Beverly Cooperative Bank tienen directores ejecutivos carismáticos. La estrategia en John Lewis la llevan a cabo un CEO y un equipo de primer nivel con un aspecto bastante tradicional, compuesto por los directores de finanzas, legal, recursos humanos y las dos divisiones principales. De hecho, prácticamente todos los puntos de vista de Kelly sobre las virtudes de una propiedad ampliamente compartida se exponen a través de entrevistas muy personales con líderes organizacionales comprometidos. Y al detallar por qué el modelo es tan difícil de mantener, Kelly señala una y otra vez el fracaso de las organizaciones a la hora de mantener sus misiones una vez que el líder fundador renuncia.

Al final del día, estoy con ella: la solución al mal liderazgo no es no liderazgo. Es mejor liderazgo. Y sí, tal vez lo consigamos esencialmente (o al menos inicialmente) con movimientos sin líderes, como el Tea Party, Occupy Wall Street y la Primavera Árabe, que nos ayuden a echar a los vagos. Pero para convertir sus innumerables pasiones en un cambio productivo, los líderes tendrán que emerger.