Cuando aprender en el trabajo se hace abrumador

Muchos trabajos cualificados requieren una cantidad considerable de aprendizaje mientras se hacen, pero los requisitos de aprendizaje han alcanzado niveles poco realistas en muchos puestos y situaciones laborales actuales. Este fenómeno de «demasiado que aprender» no es solo la alimentación la percepción de la escasez crítica de habilidades en muchos sectores, pero también puede acelerar el agotamiento.

Tenga en cuenta lo siguiente: los directores de enfermería (CNO), que supervisan a las grandes plantillas de enfermería en los sistemas de salud medianos y grandes, tienen trabajos que requieren un uso intensivo de conocimientos para empezar. Estos líderes apenas tienen tiempo de cepillarse los dientes. Pero con la rápida implementación de los historiales médicos electrónicos (EHR), ahora se espera que los CNO dominen las nuevas tendencias de las tecnologías de la información sanitaria para involucrar a los líderes de los hospitales en los debates estratégicos sobre las principales inversiones en tecnología.

Este conocimiento tecnológico se suma a la experiencia existente que se espera que tengan los ejecutivos de enfermería en la práctica clínica, la experiencia de los pacientes, las finanzas, la seguridad, las relaciones con los empleados, la mejora de los procesos, el desarrollo del liderazgo y la gestión de equipos interdisciplinarios. La lista sigue y sigue.

«Sin tiempo suficiente para procesar y dar sentido a todo lo que hay que aprender, el agotamiento se manifiesta de varias maneras», afirma Michael Bleich, presidente de la Escuela de Enfermería de Goldfarb. Los ejecutivos pueden dejar de recibir información que parece demasiado compleja o problemática de interpretar y, en cambio, hacer resúmenes superficiales que impidan una comprensión más profunda del tema. Por lo tanto, los líderes que se enfrentan a una sobrecarga de aprendizaje tienen más probabilidades de optar por la intuición que por una toma de decisiones más basada en la evidencia.

Sin embargo, este problema no se limita a la alta dirección. Incluso en un entorno de oficina, las exigencias de obtener más información pueden resultar poco realistas. Se supone que los jóvenes contadores de gestión de hoy en día adquieren competencias en una enorme variedad de temas, como habilidades avanzadas de presentación, Six Sigma, métodos cuantitativos e incluso liderazgo. ¿Sorprende que la dirección piense que hay un brecha de habilidades en la contabilidad de gestión?

A los empleados con menos experiencia les pasan varias cosas cuando hay demasiado que aprender. Se puede generar una sensación de frustración e incompetencia, ya que los empleados se culpan a sí mismos por no saber lo suficiente. Las prioridades se pierden cuando no está claro qué aprender primero, y los compañeros se enfadan si se cometen errores que perjudican el rendimiento del grupo.

El principal impulsor del nuevo aprendizaje son las tecnologías cada vez más complejas y esenciales. En su importante libro Carrera contra la máquina, Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee sostienen que, gracias a los recientes avances de las tecnologías de la información, hemos entrado en una nueva fase de la historia. Estos economistas del MIT insisten en que ahora estamos en una carrera entre la educación y la tecnología, si queremos que las habilidades de los trabajadores sigan siendo económicamente viables. Yo diría que hablar de una «brecha de habilidades» en cualquier campo (real o imaginario) es una prueba de que la educación, tanto formal como informal, está perdiendo la carrera contra la tecnología.

Pero no es solo la tecnología la que causa esta sobrecarga de aprendizaje. Otros factores, como un débil cartera de liderazgo, el incesante énfasis en la mejora del rendimiento, el aumento de la integración de la cadena de suministro, la continua introducción de nuevos productos y las exigencias del cumplimiento normativo hacen que el aprendizaje intensivo sea una tarea esencial en la mayoría de los trabajos actuales.

No anticipar y adaptarse a una mayor carga de aprendizaje en muchos trabajos produce una rotación más costosa, ya que los empleados renuncian frustrados o se ven obligados a dejar porque no pueden rendir al nivel requerido. A medida que los baby boomers con más experiencia se jubilen y las tecnologías y la competencia mundial que cambian rápidamente exijan conocimientos más complejos, estos dilemas de aprendizaje no harán más que aumentar. Estructurar las funciones con requisitos de aprendizaje poco realistas, combinados con altos estándares de rendimiento, será un problema cada vez más caro.

Puede reducir el riesgo de que la sobrecarga de aprendizaje aumente la rotación no deseada y perjudique el rendimiento individual respondiendo a tres preguntas.

1. ¿Qué es lo que se puede esperar de la gente en este trabajo?

Por supuesto, la capacidad de aprendizaje depende de las personas implicadas y de la profesión específica. Se espera que los pasantes de medicina en su primer año fuera de la escuela, por ejemplo, aprendan vorazmente, aunque no cabría esperar el mismo comportamiento de los gestores de riesgos de una compañía de seguros. Si aún no está claro, la dirección tiene que configurar realista expectativas y hacer que los requisitos de aprendizaje para un puesto en particular sean discutibles.

Irónicamente, fijar expectativas más altas de aprendizaje probablemente mejore la retención de los empleados más jóvenes, que normalmente se sienten mucho más atraídos por los trabajos en los que se les pide que aprendan mucho, que por los puestos en los que el aprendizaje es limitado. Los gerentes deben tener eso en cuenta al evaluar cada puesto.

2. ¿Cuáles son las prioridades de aprendizaje?

Algunos trabajos actuales requieren niveles de aprendizaje que parecen insostenibles. Los nuevos enfermeros pueden sentirse abrumados cuando los contratan en un entorno de atención médica complejo, lo que a menudo provoca una rotación no deseada. Para tener claro lo que los empleados necesitan aprender y lo que no, la dirección debe comunicar las habilidades o conocimientos que considera más importantes para el éxito en un trabajo en particular. Esto significa ser más específico y realista a la hora de definir funciones particulares. ¿Un trabajo de ventas internas en la fabricación requiere dominar toda la línea de productos y la base de clientes a la vez? ¿Se debe dar prioridad a ciertos segmentos? ¿Hay un orden más lógico para dominar los conocimientos esenciales para el trabajo?

En otras palabras, limita claramente el alcance de lo que hay que aprender. Tomemos el caso del director de enfermería, que necesita entender las nuevas opciones de TI para el cuidado de la salud. Esto puede resultar abrumador, pero los CNO no necesitan un doctorado en este campo. Eric Bloom, exCIO y experto en la formación de líderes de TI, afirma que los CNO solo necesitan saber qué productos existen y cuáles son los beneficios y los costes. Mientras algunos hospitales contratan nuevos expertos en informática de enfermería, otra forma de hacerlo, dice Bloom, es reunir a los cinco principales vendedores del campo para que le muestren lo que está disponible. Reúnase también con expertos del grupo de TI de su hospital para obtener información sobre las aplicaciones que mejorarán la seguridad de los pacientes y harán que sus enfermeros sean más productivos. En última instancia, el CNO necesita aprender las preguntas empresariales que se hace sobre ofertas de TI específicas, no los intrincados detalles de la tecnología en sí misma.

3. ¿Cómo podemos hacer que el aprendizaje sea más práctico y eficiente?

La sobrecarga de aprendizaje se agrava cuando los empleados no tienen la infraestructura que necesitan para mejorar sus conocimientos. Mi colega Steve Trautman recomienda un lista de «aire, comida y agua» de lo que se necesita para aprender de forma eficaz en un trabajo en particular. Esto significa identificar la configuración y la orientación fundamentales del ordenador, la documentación actual, las contraseñas de red y la presentación a las personas clave, todo lo que se necesita para aprender de forma eficaz. Sin estos conceptos básicos, los trabajadores pierden una enorme cantidad de tiempo intentando ser más competentes en el trabajo.

Probablemente lo más importante que puede hacer para mejorar el aprendizaje en el trabajo es mejorar las capacidades de tutoría de sus empleados con más experiencia. El hecho de que alguien sea experto en una parte de su negocio no significa que pueda enseñárselo a otros.

Shoshana Zuboff escribe: «Aprender es la nueva forma de trabajo». No cabe duda de que es cierto, pero cada cambio importante conlleva consecuencias no deseadas. El problema de la sobrecarga de aprendizaje en los trabajos altamente cualificados va a empeorar, dados los avances de la tecnología, el aumento de la disponibilidad de conocimientos y el incesante deseo de mejorar el rendimiento. No abordar este fenómeno tendrá un impacto costoso: aumento del riesgo de agotamiento, reducción de la productividad y pérdida de tiempo en tareas incorrectas. El conocimiento de la presencia y los costes de la sobrecarga de aprendizaje es el primer paso para hacer frente a este nuevo desafío.