Cuando sea difícil alzar la voz, pida ayuda a sus compañeros de trabajo

Cuando piense que es arriesgado compartir sus preocupaciones con su gerente, la sabiduría convencional dice que debe elegir sus palabras con mucho cuidado, evitando las minas terrestres políticas y los puntos candentes emocionales. Y cuando le preocupa que sus sugerencias no vayan a ningún lado (aunque plantearlas corra poco riesgo), la receta habitual es presentar un argumento orientado a las soluciones y basado en los datos, prestando mucha atención a las prioridades, los factores estresantes y otros factores actuales de su jefe para poder enmarcar y transmitir un mensaje que tenga más probabilidades de obligar a actuar.

De hecho, esas estrategias pueden ser eficaces en muchos casos. Pero si que se le dé crédito por la idea no importa mucho y si se centra más en solucionar un problema o en aprovechar una oportunidad, también puede considerar otras dos opciones: pedirle a otra persona que hable para usted o pedir a un grupo de colegas que alce la voz con usted.

Hemos visto que ambos enfoques funcionan bien en numerosas organizaciones, pero aquí nos centraremos en lo que hemos aprendido en unas 60 entrevistas con representantes de ventas y servicio y sus gerentes en una compañía de seguros de la lista Fortune 500.

Primero, imaginemos que tiene un problema o una idea que le gustaría que su jefe abordara. Es reacio a mencionarlo porque es relativamente nueva, no la conoce bien o tiene poco en común con ella y cree que no le gusta ni lo respeta. Sentimientos de miedo e inutilidad abundar. Pero se ha hecho amigo de un miembro del equipo de mayor estatus, alguien que es considerado competente y de confianza. Así que usted «pone a prueba el olfato» su problema con él. Cuando esté de acuerdo en que es un problema, pregúntele si está dispuesto a plantearselo al jefe. Como tiene una mejor relación con ella y una mejor posición general en la organización que usted en este momento, está de acuerdo en hacerlo. En esencia, está atribuyendo su credibilidad a su tema para aumentar las probabilidades de acción.

Más del 90% de las personas que entrevistamos dijeron que pedían consejo a un compañero de trabajo cuando intentaban hablar con su jefe, y más de dos tercios dijeron que le habían pedido a un compañero de trabajo que hablara en su nombre. En un estudio cuantitativo complementario de esa misma compañía de seguros, descubrimos que los empleados de los centros de llamadas a menudo buscaban a sus compañeros más confiables y de mayor estatus para que los utilizaran como «representantes de voz», que estos poderes tenían un mejor desempeño en sus trabajos y que los gerentes que escuchaban más de estos poderes tenían mejores resultados ellos mismos. (El rendimiento se evaluó en función de las ventas de nuevas pólizas de seguro y de las llamadas por la cantidad, la eficiencia y la calidad del servicio). En resumen, la ventaja de esta estrategia es que su problema llega al jefe con más probabilidades de que se aborde que si lo hubiera mencionado usted mismo. ¿La desventaja? Puede reforzar la fe de su jefe en su compañero de trabajo, no en usted, como el que es inteligente, proactivo y orientado al equipo. Puede que tome medidas en este caso, pero probablemente no gane credibilidad propia sobre la que construir a largo plazo.

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Ahora imagine que tiene un problema que parece demasiado arriesgado o inútil para alguien en su equipo sobre lo que hablar de forma individual. Tal vez se trate de una política o un proceso empresarial con el que su jefe esté comprometido o no pueda cambiarse de todos modos, o quizás se trate de un problema con el comportamiento o el desempeño del propio gerente. Aquí es donde prevalece el silencio. Sin embargo, en nuestras entrevistas descubrimos que a veces a las personas les iba bien cuando se unían para alzar la voz de forma colectiva. En algunos casos, implicaba hablar en grupo con su jefe directo (por ejemplo, en una reunión semanal) o encontrar la oportunidad de abordar juntos a un jefe sin nivel; en otros, implicaba programar una serie de reuniones individuales (porque era difícil conseguir que todos estuvieran libres al mismo tiempo) y asegurarse de usar el lenguaje «nosotros» en esas reuniones.

Escuchamos hablar de episodios de «voz colectiva» en alrededor de un tercio de nuestras entrevistas y, para nuestra sorpresa inicial, nos enteramos de que los participantes consideraban que los resultados eran positivos en todos los casos. Tras pensarlo, entendemos que este éxito se debe a su capacidad para reducir los riesgos y aumentar su eficacia a la hora de alzar la voz. La gente señaló explícitamente que hay «fuerza en los números» y que «parecía mucho más seguro abordar juntos al gerente». Y señalaron que era menos probable que «los descartaran como una persona descontenta» una vez que el jefe viera que estaban planteando una cuestión sistémica. Reconocieron la potencia de la solidaridad y se beneficiaron de lo que los estudiosos llaman «prueba social», la influencia que proviene de ver a otros comprometidos con un plan de acción. La voz colectiva también tenía más probabilidades que la voz individual de llevar a la acción, porque la coordinación y la aceptación necesarias por parte de los colegas para resolver ciertos problemas ya se habían obtenido cuando se puso en contacto con el jefe.

¿Podemos decir que recibir ayuda con la voz, ya sea de un compañero o de todo un grupo, siempre lo mantiene a salvo y lleva a la acción? Por supuesto que no. Puede que esté perdiendo el tiempo acudiendo a compañeros igualmente impotentes en busca de ayuda, o sus compañeros de trabajo podrían distorsionar su punto de vista al hablar con la dirección en su nombre. O podrían meterse todos en problemas a pesar de unirse. Pero si realmente le importa solucionar un problema o buscar una oportunidad, vale la pena considerar cómo puede obtener ayuda de los demás para que esas cosas sucedan. Es decir, considere hablar de lado y hablar juntos para alzar la voz de manera eficaz.