Cuando es hora de que el CEO se vaya

En una reunión de directores de una empresa especializada en electrodomésticos a la que asesoraba hace unos años, en el orden del día figuraba el informe del comité de selección presentado por Stefan, presidente y CEO. Los miembros del consejo esperaban obtener una lista de los candidatos a suceder a Stefan, que ya había superado la edad de jubilación. Sin embargo, Stefan informó a la junta de que, a pesar de una búsqueda exhaustiva, el comité de selección había determinado que ningún candidato estaba aún cualificado: los tres internos necesitaban al menos de cuatro a seis años de experiencia, mientras que los externos (a pesar de sus excelentes historiales) carecían del tipo de experiencia que se ajustaría a las necesidades futuras de la empresa.

Tras un breve debate, el consejo acordó que Stefan aplazara su jubilación otros cuatro años. Sin embargo, varios directores seguían preocupados. Algo no iba del todo bien. ¿Realmente no había candidatos externos competentes? ¿Y por qué nadie en la empresa reunía los requisitos? ¿Qué había pasado con la canalización del desarrollo del liderazgo todos estos años? Dado que la empresa parecía estar estancada desde hacía dos años, ¿no había llegado el momento de incorporar a alguien nuevo? Pero, ¿era también posible que los miembros del comité de selección, conociendo el apego de Stefan a su trabajo, se mostraran reacios a enfrentarse a él sobre la sucesión?

¿Cuánto tiempo debe permanecer un CEO en su puesto? La respuesta más común que me suelen dar los CEO es siete años, más o menos dos. Es una cifra razonable: siete años es probablemente el periodo de máxima eficacia para la mayoría de las personas en lo que puede ser un trabajo muy estresante. Creo también que la naturaleza y los retos del trabajo evolucionan con el tiempo, pasando por tres fases distintas:

• Entrada: Es el “periodo de luna de miel”, el único en el que un CEO tiene las puertas abiertas. Lo más probable es que sea el periodo en el que él o ella esté más dispuesto a aprender, experimentar e innovar. También es el momento en el que un CEO está preparado para asumir riesgos y hacer cambios importantes, sobre todo si se le trae como forastero. Durante este periodo, es poco probable que el CEO rinda al máximo de su potencial. Esto es de esperar: hay que asimilar muchas cosas nuevas: tiene que hacerse con el control de un nuevo entorno, conocer a sus diversos grupos de interés y seleccionar a los lugartenientes clave, las personas que le ayudarán a hacerlo realidad. Puede que también tenga que “matar” a príncipes heridos, ejecutivos que esperaban conseguir su puesto.
• Consolidación: Después de que un nuevo CEO haya establecido en qué consiste su liderazgo, en términos de dirección, estrategia y estilo, se inicia la segunda fase, el periodo de consolidación. Si todo ha ido bien, empezará a ver los frutos de todo su trabajo en la fase de luna de miel. Tiene alianzas con los principales stakeholders y los altos ejecutivos están comprometidos con el rumbo que ha elegido. Mantiene una buena relación de trabajo con el consejo de administración. Ofrece buenos resultados y se siente seguro en su puesto. Las trampas aquí, por supuesto, son la complacencia y la rigidez; a medida que se acercan al final de esta fase, algunos CEO empiezan a resistirse incluso a los cambios menores.
• Declive: Se sabe que un CEO ha llegado a esta fase del ciclo cuando la empresa tiene pocos o ningún producto nuevo previsto para un futuro próximo y no hay iniciativas para encontrar nuevos mercados. Además, no llega sangre nueva a las altas esferas de la organización. Todo el mundo canta al son de la misma vieja melodía del CEO. Es probable que la empresa esté acumulando mucho dinero en efectivo porque los altos ejecutivos se están quedando sin ideas sobre cómo utilizarlo. Es durante esta fase cuando un CEO empieza a tener problemas. Puede que haya dejado de escuchar las ideas de los demás. El trabajo se ha vuelto rutinario. El rendimiento decae. En una industria de ritmo rápido, los problemas tienden a hacerse patentes rápidamente; los CEO en declive en un entorno relativamente estable pueden salirse con la suya durante más tiempo.

Entonces, ¿qué hay que hacer cuando un CEO empieza a declinar? El mejor escenario, por supuesto, es que el propio CEO se dé cuenta de lo que está ocurriendo, reconozca su creciente ineficacia y busque nuevos horizontes cuando las cosas aún van bien. Idealmente, eso es en el momento en que se encuentran en ese punto dulce de estar en la cima de su rendimiento, justo antes del declive.

Pero a muchos CEO les cuesta mucho admitir que ha llegado el momento de pasar el testigo. Paradójicamente, esta reticencia no significa que permanezcan estrechamente implicados; de hecho, muchos se distancian de las operaciones cotidianas. La razón es que, como el trabajo cotidiano se ha convertido en rutinario, buscan la estimulación mental en otra parte.

Mientras se ciñan a búsquedas seguras (causas sociales, medioambientales o artísticas, digamos), esto está bien, puede que incluso sea revigorizante. El peligro es que, en su lugar, busquen la estimulación involucrando a la empresa en nuevas empresas arriesgadas, normalmente una gran adquisición. Esto ofrece una solución rápida y emocionalmente gratificante a la inercia operativa de la empresa (de la que a menudo son conscientes), así como a su propia sensación de malestar interior, ansiedad y aburrimiento. Los acuerdos son emocionantes, impresionan a los compañeros del CEO y le permiten fingir que está abordando los crecientes problemas de la empresa.

Es precisamente en esta fase cuando la junta directiva debe dar un paso al frente. Si el CEO tuvo un rendimiento excepcional durante la etapa de luna de miel y consolidación, es poco probable que esto ocurra; el instinto humano es confiar en el historial. Con el tiempo, el CEO puede incluso haber llenado la junta de personas en deuda con él o ella, que realmente no se toman muy en serio su función de revisión. El resultado es que la junta sólo toma medidas cuando las cosas se vuelven realmente catastróficas, momento en el que a menudo ya es demasiado tarde.

Los programas de liderazgo también pueden proporcionar una forma de hacer balance. A través de la reflexión -estudiando “al líder que lleva dentro”- el CEO puede aumentar su autoconciencia y trabajando en grupo puede intercambiar ideas con compañeros en situaciones similares. Muy a menudo, los líderes que se dedican a esto descubren que, de hecho, quieren dimitir y encontrar otro trabajo en un nuevo entorno. Otros CEO asumen un papel de mentor o entrenador de liderazgo de ejecutivos más jóvenes, lo que constituye una forma muy eficaz de mantener la continuidad en la organización y también ayuda a reducir la ansiedad del CEO ante la idea de marcharse.

En el caso de Stefan, su reticencia y la del consejo a contemplar el cambio hizo que éste acabara forzándoles. Un conocido accionista activista compró una participación considerable en la empresa y expuso los argumentos a favor de un cambio importante en la prensa financiera. No tardó mucho en conseguir un puesto en el consejo de administración. Con la ayuda de otros accionistas, presionó a los directivos para que apartaran a Stefan y nombraran a un nuevo CEO.