La estrategia corporativa es una tontería

La mayoría de las empresas se componen de varias divisiones, que establecen su propia estrategia (lo que generalmente denominamos «estrategia empresarial»). Pero la mayoría de las veces, estas divisiones tienen muy poco que ver entre sí. Tomemos como ejemplo a Philips Electronics con sus divisiones de iluminación, equipos médicos y electrónica de consumo; ThyssenKrupp con sus unidades de acero, ascensores y servicios de ingeniería; o empresas más pequeñas, como Trinity Mirror, que ofrece periódicos, impresión y servicios digitales. Puede que no sean como los grandes conglomerados de la década de 1960 (puede ver cómo surgió su cartera de negocios un tanto relacionados), pero, en realidad, las distintas divisiones y unidades de negocio funcionan de forma completamente independiente unas de otras.

Sin embargo, la alta dirección corporativa siempre se esfuerza por obligar a cada unidad a adoptar una estrategia general. Se esfuerza por estimular la cooperación entre las divisiones (gritando repetidamente y en voz alta que esto debería suceder), establece servicios compartidos corporativos (que sus directores de división siempre consideran un mero coste y una molestia) y habla mucho de boquilla sobre la creación de «sinergias entre divisiones».

Yo digo que no vaya allí; ni siquiera lo intente.

Es artificial, no funcionará (porque nunca lo hace) y, sobre todo, simplemente no es necesario. Olvídalo.

«Pero, ¿cuál podría ser entonces la razón y la justificación para que estos diversos negocios estén juntos en una sola corporación?» Escucho una cacofonía de voces —de analistas, inversores, miembros del consejo de administración y profesores de escuelas de negocios— gritar. «Debe haber algo; de lo contrario, la empresa debería dividirse, porque los accionistas pueden diversificar por sí mismos». Tenemos muy arraigado en nuestras mentes que debe haber algún tipo de razón por la que estas distintas empresas se agrupan en una sola empresa.

Es cierto; hay una razón de ser. Pero es diferente al que suponemos que es, y verlo requiere un cambio significativo de mentalidad en cuanto a lo que una empresa es, hace y debe hacer.

Una vez que las empresas crecen, suelen empezar a trasladarse a áreas de negocio adyacentes. Por ejemplo, una empresa puede pasar del acero a los productos de ingeniería porque necesita acero, luego a los servicios de ingeniería y, luego, hacerse grande en los ascensores, lo que hace que cree una división separada para eso también. Estas cuatro divisiones establecen su propia estrategia (por ejemplo, la estrategia empresarial para los servicios de ingeniería, la estrategia para los ascensores, etcétera) y tienen sus propios equipos de gestión y pérdidas y ganancias.

Cualquier curso de finanzas corporativas le dirá entonces —probablemente el primer día— que, de alguna manera, estas cuatro divisiones deben crear un valor adicional al agruparse; de lo contrario, deberían dividirse en cuatro compañías distintas, ya que así se ahorran los costes de una costosa sede corporativa y los propios inversores pueden diversificar fácilmente entre diferentes negocios, incluidos estos cuatro, mejores, más baratos y más personalizados según sus propias necesidades.

Y, por lo tanto, a los equipos directivos corporativos se les ocurre una idea artificial de una estrategia conjunta para sugerir sinergias y justificar su propia existencia.

Pero cuál es —o puede ser— el verdadero valor de la alta dirección corporativa es muy diferente. Pero requiere que estos ejecutivos vean su tarea y a sí mismos desde una perspectiva diferente: las empresas no están ahí para establecer una estrategia, sino que simplemente existen como vehículos de inversión, con los altos ejecutivos como sus directores. En general, veo tres funciones relacionadas para ellos:

1. En primer lugar, los altos ejecutivos corporativos son gestores de carteras. Pero se diferencian de los gestores de fondos en un sentido significativo: realmente conocen el negocio. Los gestores de fondos, los analistas de renta variable, los gestores de fondos de cobertura, etc., pueden analizar perfectamente las cifras y escuchar la presentación en PowerPoint del CEO en su gira. Pero los ejecutivos corporativos, que pueden haber crecido en el negocio, trabajan en ello todos los días y tienen una relación autoritaria con los directores de sus divisiones, son más capaces de comprender mejor los aspectos profundos y tácitos de la estrategia y la ventaja competitiva de la empresa. Esto los convierte en mejores gestores de carteras, en el sentido de que ven cosas que los inversores externos pasan por alto. Los analistas se dejan engañar fácilmente por las buenas cifras y los directores ejecutivos carismáticos; al fin y al cabo, fueron los analistas de Goldman Sachs quienes escribieron: «Enron sigue siendo el mejor de los mejores. Hace poco hablamos con la mayoría de los altos directivos; nuestro nivel de confianza es alto» apenas seis semanas antes de que se declarara en quiebra.

2. De esto también se deduce su segunda función: pueden desempeñar el papel de junta directiva, pero también estar mejor informados. En realidad, los consejos de administración están muy limitados en cuanto a su conocimiento de la empresa que gobiernan, sobre todo porque los directores externos, por supuesto, no son más que un grupo de trabajadores a tiempo parcial y aficionados. Es casi imposible entender realmente el funcionamiento interno de una corporación multinacional y diversificada para una persona ajena que dedica un par de días al año a ella. La alta dirección de la empresa realmente puede llevar a cabo esta tarea; por lo tanto, probablemente sean el verdadero mecanismo de gobierno de la empresa, que garantice que el dinero de los accionistas se gaste con prudencia, las estrategias estén realmente establecidas y las cifras estén justificadas. Además, a diferencia de las juntas directivas, pueden dotar de personal a los equipos de dirección de las divisiones con personas que realmente conocen y seleccionan.

3. Por último, la oficina central de una empresa puede proporcionar fondos, al igual que un banco interno. Esto puede parecer trivial, porque muchas partes pueden ofrecer dinero, pero la ventaja es, de nuevo, el superior conocimiento interno y la consiguiente rapidez de operación. Por ejemplo, si bien es bien sabido que la mayoría de las adquisiciones públicas destruyen valor, una investigación del profesor Laurence Capron del INSEAD muestra que las operaciones privadas, de media, crean valor. La mayoría de las empresas son privadas, pero, a diferencia de las firmas públicas, no hay mucha información sobre ellas disponible. Por lo tanto, se necesita que alguien que conozca el negocio identifique objetivos atractivos y sea capaz de poner los fondos a su disposición rápidamente. La alta dirección de las empresas puede proporcionar esa información, fondos y rapidez de asignación, lo que da una ventaja potencial a una empresa que forma parte de una corporación más grande y bien dotada. Por lo tanto, el equipo directivo superior de una empresa es una forma de internalizar la gestión de carteras, el gobierno y la asignación de recursos.

Asisto a menudo a conferencias empresariales anuales en las que reúnen a sus 50 o 100 principales ejecutivos para hablar sobre la estrategia de la empresa (que invariablemente es una mezcla de declaraciones de capacidad amorfas y objetivos financieros, p. ej. no es realmente una estrategia), proclame una vez más la necesidad de sinergias y cooperación entre divisiones y escuche a algún orador principal (como el suyo) en un intento de provocar ideas sobre cómo lograrlo. Deje de hacer esto (incluido el orador principal). No hay necesidad de una estrategia corporativa global. Siempre es artificial, nunca crea ningún valor real y simplemente no es necesario.

Las sociedades que comprenden diferentes negocios en divisiones distintas pueden existir por una buena razón. No es necesario crear una estrategia corporativa para que esas empresas existan legítimamente. Sí que requiere un replanteamiento fundamental de lo que sirve su empresa y de lo que usted, como director corporativo, está. Comprender las verdaderas ventajas de las empresas es fundamental para que funcionen. Por lo general, significa apartarse del camino de la estrategia divisional, en lugar de intentar establecerla.