In Hiring, Match the Candidate to the Organizational Challenge

A la hora de elegir un CEO, los consejos de administración suelen tener en cuenta las circunstancias particulares a las que se enfrenta la empresa: ¿necesita un cambio, por ejemplo, o se ampliará para crecer? Para un puesto de CFO, podrían preguntarse: ¿Estamos a punto de hacer una oferta pública inicial o tenemos previsto crecer mediante una adquisición? En esos casos, las juntas directivas suelen preferir a los candidatos con experiencia directa en la dirección de las organizaciones en la situación en cuestión. Pero cuando contratan y ascienden a personas para puestos de liderazgo de nivel inferior, las empresas no suelen prestar mucha atención a los desafíos contextuales específicos del puesto. Suelen preferir a los candidatos expertos en todos los oficios con antecedentes variados, una táctica que algunos en Recursos Humanos denominan el enfoque del «mejor atleta».

Adam Quest

Un nuevo y amplio estudio cuantitativo de la firma de investigación y asesoramiento CEB, con sede en Washington (adquirida recientemente por Gartner), sugiere que las empresas tendrán más éxito si tienen en cuenta el contexto de liderazgo particular a la hora de contratar para todos los niveles. Según los investigadores, en lugar de contratar a generalistas capacitados para superar cualquier prueba de gestión, las empresas deberían utilizar un sistema de evaluación que identifique a los candidatos cuyos atributos de personalidad y experiencia se adapten a los desafíos contextuales del puesto.

Esta conclusión se basa en un estudio de tres años realizado a 9 000 líderes de 85 empresas globales. Los investigadores evaluaron los atributos de personalidad de los líderes, rastrearon las experiencias relevantes y solicitaron opiniones sobre el comportamiento, el desempeño y la eficacia a los supervisores y sus subordinados directos. También codificaron 60 variables que informan el contexto, por ejemplo, si el trabajo implica un alto grado de incertidumbre, requiere gestionar un equipo disperso geográficamente o exige una reducción de costes. A medida que analizaban los datos y se esforzaban por entender por qué algunos líderes tenían éxito y otros tenían un rendimiento inferior, el factor más importante que surgió fue la forma en que la personalidad, las habilidades y la experiencia del líder se adaptaban a los desafíos específicos del puesto. A partir de una lista inicial de 300 desafíos contextuales, el CEB identificó los 27 que más importan. Algunas, como el aumento de la cuota de mercado y el liderazgo en fusiones y adquisiciones, tienen que ver con el panorama competitivo externo. Algunas, como la gestión de una amplia cartera de productos y servicios, están relacionadas con cuestiones o estrategias de toda la empresa. Algunas, como la transformación de una cultura altamente conflictiva, se aplican a nivel de equipo. Y algunos se limitan al puesto en sí.

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«Las empresas han estado contratando y desarrollando a estos líderes genéricos cuando lo que realmente necesitan es un purasangre cuyos puntos fuertes se adapten específicamente a un circuito de carreras en particular», afirma Jean Martin, arquitecto de soluciones de talento del CEB. El CEB afirma que la necesidad de líderes más personalizados se debe a una mayor complejidad, un ámbito de responsabilidades más amplio y un ritmo de cambio empresarial más rápido que antes.

El estudio se inspiró en las aportaciones que la CEB recibió hace cinco años. Las empresas y los reclutadores utilizaban cada vez más las herramientas de evaluación y el análisis para que la contratación se basara más en los datos y fuera más objetiva y dependiera menos de los juicios subjetivos de los directores de contratación. Pero el CEB empezó a enterarse de que cuando llegaba el momento de tomar una decisión final sobre un candidato, los directivos anulaban los resultados de la evaluación y recurrían a la intuición. Cuando el CEB preguntó por qué ignoraban sus análisis, algunos dijeron que los resultados eran demasiado generales y que no hacían coincidir a los candidatos con los desafíos a los que realmente tendrían que enfrentarse. «Había un desajuste entre lo que el proceso de planificación mostraba como la respuesta correcta y lo que los responsables de la toma de decisiones consideraban correcta», afirma Martin.

Sobre la base de esos comentarios, los investigadores del CEB empezaron a analizar detenidamente si el contexto realmente importa. Descubrieron que es un indicador importante e infravalorado del éxito de los líderes; de hecho, el enfoque específico del contexto produce predicciones que son tres veces más precisas, de media, que las de un enfoque de talle único. La identificación de los 27 desafíos contextuales clave ayuda a los directores de contratación a articular las principales pruebas a las que se enfrentarán en un puesto determinado. Los reclutadores pueden entonces buscar candidatos con la combinación correcta de atributos de personalidad (medidos por las evaluaciones) y experiencia.

Una selección de desafíos contextuales

Liderar equipos globales o interculturales Transformar una cultura altamente conflictiva Liderar a

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Por supuesto, muchos puestos de liderazgo, especialmente en los niveles altos, implican múltiples desafíos. Los investigadores descubrieron que el número de desafíos afecta directamente a las probabilidades de éxito de un nuevo líder: las funciones de liderazgo implican, de media, siete de los 27 desafíos contextuales y, a medida que esa cifra aumenta, las probabilidades de que un líder tenga un rendimiento inferior también aumentan. (Con 10 o más desafíos, las probabilidades de fallar son del 40%.) Esto puede parecer obvio: que los trabajos con más desafíos son más desafiantes es, por supuesto, tautológico. Pero tener una lista de las cosas específicas con las que se encontrará un nuevo líder y exigir que los directores de contratación articulen y cuantifiquen esas cosas puede resultar útil. Por ejemplo, las empresas podrían basarse en esa lista para revisar las responsabilidades, racionalizar las metas y los objetivos o tratar de resolver un problema en particular (quizás cambiando el talento de un equipo con problemas) antes de que un nuevo líder asuma el mando.

Las implicaciones de la investigación van más allá de la contratación. Por ejemplo, si el éxito en un puesto de liderazgo depende del contexto y si el contexto tiende a cambiar rápidamente en un entorno empresarial en rápida evolución, es posible que las empresas tengan que hacer que los líderes entren y salgan de las funciones rápidamente. El conocimiento de los desafíos contextuales también puede cambiar la forma en que una empresa aborda el desarrollo. «Una vez que reconozca lo bien que se adaptan los líderes al contexto en el que están a punto de situarse, puede utilizar esa información para impulsar inversiones mucho más específicas en el desarrollo y encontrar formas de capacitar a las personas para que tengan en cuenta las mayores áreas de desajuste», afirma Martin.

Este enfoque de la gestión del talento también podría llevar a las empresas a ser más conscientes de sus puntos fuertes, sobre todo a medida que las grandes empresas pongan a prueba la investigación. Centrarse en quién prosperará en contextos específicos puede hacer que una empresa se dé cuenta de que tiene muchos ejecutivos expertos en lanzar nuevos productos o competir por la cuota de mercado, pero muy pocos que sobresalgan en la reducción de costes o en la gestión de los cambios. Y reconocer esas brechas puede resultar útil a medida que las empresas contratan nuevas personas o planifican el desarrollo de los ejecutivos. El CEB afirma que, al comprender qué tan adecuados son los diferentes tipos de directivos para los distintos desafíos, las empresas comenzarán a pensar menos en la «cartera» de talentos (lo que implica que un solo candidato está «en la fila» para el siguiente puesto) y más en una «cartera» a partir de la cual identificar la mejor opción.

La investigación del CEB pone en duda la utilidad de los programas de educación y desarrollo de base amplia destinados a crear líderes versátiles que puedan prosperar en cualquier situación. «Esta investigación cuestiona directamente la idea del mejor entrenador de atletas», afirma Martin. De hecho, dos tercios de los líderes con mejor desempeño del estudio no eran particularmente completos; eran lo que los investigadores denominaron «puntiagudos», lo que significa que sobresalieron en algunas capacidades específicas, pero no estuvieron por encima de la media en todas. «Perseguir la agilidad de la dirección en lugar de permitir la especialización no es efectivo», concluyen los investigadores.

Acerca de la investigación: «El poder del contexto para impulsar el éxito de los líderes» (libro blanco del CEB)