Cuando los negocios bancarios con altos retornos van mal

Las empresas de banca institucional, incluidas las operaciones comerciales, no suelen tener grandes barreras de entrada. Hay pocos derechos de autor o patentes. Tanto el talento como los clientes son extremadamente móviles. Se necesita capital para entrar, pero históricamente ha entrado nuevo capital en el sistema. Cuando una institución financiera estadounidense se retira o quiebra, casi siempre ha habido un banco europeo, un banco japonés o algún otro actor dispuesto a hacerse cargo de sus operaciones de negociación o a entrar en el mercado en su lugar.

Como las barreras de entrada son bajas, normalmente no hay una buena razón por la que las rentabilidades de un negocio de banca institucional se mantengan muy altas durante un período prolongado. La competencia debería reducir esas devoluciones. Como resultado, las altas rentabilidades sostenidas de las acciones (especialmente las rentabilidades más altas que las que obtienen los competidores) pueden ser una señal de problemas inminentes. Podrían significar que una empresa está asumiendo riesgos desmesurados, que no entiende los riesgos que corre o que está eludiendo demasiado las normas. No todas las empresas con alta rentabilidad se desploman, pero las variaciones del comentario «En retrospectiva, las rentabilidades probablemente fueron demasiado buenas y estables» son muy comunes en el sector financiero.

Pensemos en la pérdida de 2000 millones de dólares que llegó a los titulares divulgada la semana pasada por JPMorgan Chase. Es casi seguro que tendrá múltiples causas y seguro que ofrece varias lecciones. Pero, según los informes de los periódicos, parece que se trata de otro negocio financiero de alta rentabilidad que salió mal. La principal oficina de inversiones del banco, donde se produjeron las pérdidas, se encargó de proteger a JP Morgan de la volatilidad de los mercados financieros intentando cubrir las apuestas de otras partes del banco. Tuvo un buen desempeño durante la crisis financiera y siguió obteniendo grandes beneficios en los años siguientes. Luego, sus métodos cada vez más audaces dejaron de funcionar a principios de este año y parece que la alta dirección del banco (un grupo considerado con razón como absolutamente de primera categoría) ha tardado semanas en solucionar los problemas. Los informes de los periódicos indican que se permitió a la empresa crecer y aumentar su perfil de riesgo porque la rentabilidad era muy sólida.

¿Se puede hacer algo para evitar esas reversiones? En mi artículo publicado en la HBR de junio,» Cuatro formas de arreglar los bancos», analizo varias medidas que los consejos de administración de los bancos pueden tomar para mejorar la gobernanza de los bancos y mitigar el riesgo. Una de ellas consiste en asignar su tiempo de forma diferente. Debido a las limitaciones de tiempo a las que se enfrentan, las juntas directivas solo pueden centrarse en un número limitado de temas. El gobierno corporativo tiene que ser una de ellas y, en la banca, la regulación no se queda atrás. Después de eso, las juntas de los bancos tienden a dedicar su tiempo a los niños problemáticos, a los negocios a los que no les va bien. Hoy en día se dedica una enorme cantidad de tiempo al negocio hipotecario, y ahora en JPMorgan probablemente incontables horas para entender qué salió mal en la oficina principal de inversiones.

Sin embargo, este enfoque en los niños problemáticos ignora que son los niños buenos de hoy los que en la banca tan a menudo se convierten en los niños malos del mañana. Los negocios que normalmente fracasan son los que parecían ser grandes negocios, con rentabilidades mucho mejores que a mitad de camino. Si bien se trata de una lucha contra la naturaleza humana, los consejos de administración de los bancos deberían dedicar parte del tiempo que dedican a los niños problemáticos de hoy en día a investigar para entender cómo las empresas con la mayor rentabilidad del capital las mantienen en negocios con pocas barreras de entrada.

En estas discusiones, las juntas deberían preguntar cosas como:¿Por qué las devoluciones son tan buenas? ¿Qué estamos haciendo que es diferente? ¿Por qué los beneficios de esto son mejores que los de nuestros competidores? ¿Por qué creemos que es sostenible? Dedicar ese tiempo puede parecer un lujo teniendo en cuenta todo lo que tienen que hacer las juntas directivas de los bancos. Pero si da un paso atrás en la historia, queda claro que haberlo hecho podría haber evitado cualquier número de debacles.