Cuando HBR reveló el manual secreto de Microsoft
por Nathan Myhrvold
Nunca olvidaré el primer artículo de HBR que leí. Corría el año 1991 y era alto ejecutivo en Microsoft. La revolución de los ordenadores estaba dando sus primeros pasos y la naciente industria de la tecnología estaba abriendo nuevos caminos tanto en la tecnología como en los negocios. En ese momento, HBR parecía algo relevante para las grandes empresas de los grandes sectores establecidos, no algo que hablara de nuestra joven y loca industria, donde la estrategia era algo que inventábamos a medida que avanzábamos y las principales empresas las dirigían personas que habían abandonado la universidad, como Bill Gates y Steve Jobs. La industria de la informática seguía dominada por los ordenadores centrales y los miniordenadores y, como resultado, las empresas más poderosas eran IBM y Digital Equipment Corporation. Quizá HBR tenga algo relevante para ellos, pero seguro que no para nosotros.
El artículo que lo cambió todo fue «La empresa de ordenadores sin ordenadores» de Andrew Rappaport y Shmuel Halevi. Un amigo de Silicon Valley me dijo que tenía que leerlo, así que busqué un ejemplar de HBR en un quiosco de Seattle. Me sorprendió descubrir que Rappaport y Halevi prácticamente habían descubierto la estrategia que seguíamos y ahora se la estaban contando al mundo.
Comprendieron que se había producido un cambio fundamental: los ordenadores tenían que venderse en función de su utilidad, y eso se debía tanto o más a un problema de software que a un problema de hardware. Lo que importaba era el diseño de la plataforma, que era sobre todo una cuestión de software. La fabricación era, en el mejor de los casos, un medio para lograr ese fin. La idea de que una empresa de ordenadores tuviera que fabricar era, en el mejor de los casos, pintoresca y, en el peor, un esfuerzo profundamente equivocado que podía distraer a la empresa de lo que realmente importaba, que era crear una plataforma potente que ofreciera una gran utilidad a sus usuarios.
También lo habíamos descubierto en Microsoft y, en 1991, estábamos a punto de ejecutar una estrategia para llevar nuestra plataforma Windows a todos los aspectos de la informática, desde los servidores hasta los teléfonos móviles. Era como si HBR tuviera nuestro manual secreto y hubiera expuesto nuestros planes futuros para que todo el mundo los viera. De hecho, el artículo probablemente fue más elocuente a la hora de exponer el caso que nosotros mismos.
Ahora sé que este tipo de artículos son la razón por la que existe HBR: para ser la caja de resonancia mundial de los mejores análisis y visión estratégica de los negocios. Por eso lo he seguido leyendo desde entonces.
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