Cuando el crecimiento engaña

Aunque la economía por fin está mejorando, todavía es difícil conseguir crecimiento. Como fundador y codirector ejecutivo de Panera Bread, puedo decir con seguridad que el desafío del crecimiento es aún mayor en la brutalmente combativa industria de los restaurantes, donde cuatro de cada cinco nuevos conceptos fracasan. Después de todo, no es que el país esté clamando por otro restaurante.

Pero no hace mucho, descubrí otra razón por la que el crecimiento es difícil: incluso cuando piensa que está creciendo, probablemente no lo esté.

Deje que se lo explique. Como la mayoría de las tiendas, los restaurantes solo tienen dos formas de impulsar las transacciones de los clientes: conseguir que nuevos clientes entren por la puerta o hacer que los clientes actuales regresen con más frecuencia. Hace un par de años, Panera aumentaba las transacciones de nuevos clientes de cero a un mísero uno por ciento. Esa modesta actuación me sorprendió. Al fin y al cabo, hemos aumentado las inversiones para mejorar la experiencia de los clientes y, por lo tanto, atraer nuevos huéspedes. ¿Por qué esas inversiones no produjeron mejores resultados?

Solo después de analizar en profundidad los datos descubrí, para mi sorpresa, que actuábamos con una suposición equivocada. Pensamos que trabajábamos desde una línea base que era cero. De hecho, el punto de referencia era negativo crecimiento de transacciones del tres o cuatro por ciento. Según nuestras inversiones, deberíamos haber alcanzado un crecimiento de alrededor del cinco por ciento. En cambio, nuestro llamado crecimiento positivo fue en su mayoría negativo.

¿Por qué? Porque la mayoría de las empresas de servicios de comida compiten en un sangriento e infestado de tiburones océano rojo.Los peces gordos siempre quieren hacer una comida rápida con un rezagado; los bancos de nuevos participantes hambrientos siempre están ansiosos por irrumpir en usted. Gracias a la competencia, no es difícil perder más clientes de los que se ganan, con una disminución neta.

Para prosperar en esos mares hipercompetitivos, una empresa debe lanzar continuamente innovaciones que generen valor. Si tiene un concepto de venta minorista maduro y simplemente sigue con lo que funcionó en el pasado y un poco más, la competencia se quedará con las transacciones de sus clientes. La magnitud de la pérdida variará según la empresa y el mercado. Pero tenga la seguridad de que en nuestro sector, si no se crean productos y servicios que cambien las reglas del juego, es probable que se produzca una caída significativa de las transacciones de los clientes. Con eso, comienza el fuerte descenso hacia el rojo.

He aquí otra forma de pensarlo. Mi padre era contador público y jugador de póquer aficionado. Cuando se retiró, jugó al póquer profesional en Las Vegas durante dieciocho meses. Al final de ese período, se sintió obligado, como contador público, a calcular su desempeño. Y he aquí, descubrió que ganaba unos tres centavos la hora. Me sorprendió que un resultado tan modesto lo dejara extasiado. Pero comprendió que sus ganancias casi imperceptibles solo se producían después de compensar a la Cámara vigoroso — la comisión del cinco al diez por ciento que el casino extrae del bote.

En los negocios como en el póquer, todos debemos averiguar cómo ganarle al vig.

Especialmente en un entorno empresarial desafiante, debemos volver a examinar continuamente nuestras suposiciones sobre cómo lograr un crecimiento real. Aunque no aparece en una hoja de cálculo, debemos seguir teniendo en cuenta lo vigoroso, la ronda constante de recortes que obtienen nuestros competidores. Incluso si invertimos lo suficiente como para aumentar las transacciones un tres por ciento anual, pero pagamos una cifra competitiva del cinco por ciento, estamos en un lío.

Por eso, con más frecuencia de la que pensamos, el simple hecho de confiar en las mejoras graduales, lo que equivale a defender el status quo, a menudo se traduce en un crecimiento negativo, incluso cuando piensa que está obteniendo una ganancia modesta. Con las condiciones del mercado y de la competencia más exigentes que nunca, una estrategia basada en ir a lo seguro suele ser más arriesgada que apostar por una idea poco convencional. El mejor curso de acción (y el que conlleva el menor riesgo) es innovar con productos que rompan moldes y, al mismo tiempo, calcular el tamaño para entender su crecimiento real.

Es cierto que esa palabra de moda que alguna vez fue muy popular, «innovación», se ha vuelto un poco aburrida, ya que muchos ejecutivos se centran en «dirigir el negocio» y en la «ejecución». Pero vale la pena repetirlo: el crecimiento es engañoso, especialmente si no tenemos en cuenta los costes que asumen los competidores. Para conseguir el verdadero crecimiento que queremos crear, debemos examinar continuamente nuestras suposiciones. De lo contrario, el papel de la Cámara de Representantes pasará factura rápidamente.