Cuando se recompensa a los que se mudan primero y cuando no

Cuando se trata de lanzar nuevos productos, ¿su empresa debe ser pionera o seguidora? Esta pregunta presenta un dilema constante para algunas empresas. Los pioneros de los productos se enfrentan a más riesgos, pero pueden cosechar grandes recompensas cuando una innovación tiene éxito. Los que se mudan, por otro lado, tienen aseguradas devoluciones más fiables. Pero cuanto más esperen, mayores serán las probabilidades de que el mayor botín ya haya ido a parar a otros jugadores más atrevidos. Entonces, ¿qué estrategia de cronometraje es mejor?

Nuestra investigación demuestra que ambos enfoques pueden tener éxito. Lo que más importa no es simplemente el momento, sino si la empresa adapta su estrategia de innovación al enfoque que adopte. Estudiamos el mercado alemán de teléfonos móviles durante la era de los teléfonos con funciones entre 2004 y 2008, un período dinámico en el que la competencia consistía en equipar los dispositivos con nuevas funciones, como la fotografía.

Al analizar a los pioneros y seguidores en este gran mercado europeo, descubrimos que ambos enfoques podían generar buenos beneficios, pero que la gestión de la innovación en las firmas pioneras de éxito tenía un aspecto muy diferente al de las firmas de seguidores de éxito en cuatro sentidos clave:

Alcance

Una diferencia clave entre los pioneros y los seguidores de éxito era el número de innovaciones que lanzaban. Como los seguidores se pierden las ganancias más taquilleras, no pueden darse el lujo de fracasar tan a menudo como los pioneros. En cambio, deben eliminar los proyectos con cuidado y lanzar solo una gama limitada de innovaciones de las que están (relativamente) seguros de que tendrán éxito.

En 2006, HP, que entonces seguía activa en el ámbito de la telefonía móvil, actuó como seguidora, pero no logró centrar su cartera de innovación. Introdujo una amplia gama de funciones de telefonía móvil que ya estaban en el mercado, incluidas varias funciones de audio, vídeo y cámara. Solo algunas de ellas resultaron populares y tuvieron una rentabilidad de la inversión mucho más débil que la que crearon para las firmas pioneras, lo que dificultó que HP compensara las funciones que no funcionaban.

Compare eso con Sagem, un vendedor de origen francés, que también estuvo unos dos años por detrás de los pioneros en cuanto al lanzamiento de nuevas funciones, pero lo hizo de forma más selectiva. Se centró en dos innovaciones, las videollamadas y la compatibilidad multifrecuencia. Este enfoque limitado en las funciones innovadoras le valió aproximadamente el doble de la rentabilidad de la inversión en innovación (medida por la relación entre el gasto en I+D y los ingresos por nuevos productos) de HP y otros fabricantes tardíos que lanzaron una lista de innovaciones más indiscriminada.

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Samsung, un pionero clásico en el mercado de los teléfonos, también tuvo un año exitoso en 2006. Si bien muchas de las aproximadamente doce funciones que lanzó al mercado fracasaron, el gigante tecnológico coreano fue el primero en comercializarlo con una capacidad de almacenamiento de hasta 4 GB y nuevas funciones multimedia, lo que le permitió cosechar una gran parte de las recompensas antes de que se unieran otras firmas. Estos éxitos compensaron con creces sus infructuosas innovaciones de funciones. Debido a esta dinámica, el retorno general de la inversión en innovación para los pioneros en general, como Samsung, es comparable al de los seguidores limitados, como Sagem.

Los pioneros que llegan al mercado con una gama limitada de innovaciones asumen un riesgo enorme. Motorola en 2006, por ejemplo, se concentró en lanzar al mercado teléfonos con HSDPA. A pesar de ser tecnológicamente avanzado, esto no resultó rentable y Motorola no había lanzado nada más para compensarlo.

El siguiente gráfico muestra a estas empresas comparándolas con otras del sector móvil durante la era de los teléfonos con función e ilustra que las empresas que adaptan su estrategia de cronometraje a su cartera de innovación obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

Diligencia

Otra diferencia clave entre los pioneros y los seguidores era el grado de diligencia debida que adoptaban antes de salir al mercado. Hacer demasiadas preguntas puede ralentizarlo. Los pioneros entienden que ni siquiera los casos de negocios más sofisticados pueden ayudarlos a eliminar la incertidumbre de ser el primero en actuar. Así que, en lugar de intentar hacerlo bien, se centran en actuar con rapidez, de modo que si una innovación resulta ser un éxito de taquilla, sean ellos quienes la saquen provecho.

Por el contrario, los beneficios de los que se mudan tarde a la innovación son menores; no hay éxitos de taquilla que puedan compensar los fracasos. Los que se mudan tarde con éxito dedican más tiempo a revisar los casos de negocios e intentar validar las suposiciones. Solo proceden cuando están seguros. Por lo tanto, hacen hincapié en hacerlo bien más que en actuar rápido.

Compromiso

Puede parecer paradójico, pero los pioneros parecían más comprometidos con las innovaciones que con los seguidores. Como los pioneros deben llegar al mercado rápidamente, no interfieren con el desarrollo. Los equipos de innovación tienen la planificación, la seguridad y la confianza de que la empresa hará lo que sea necesario para lanzar una nueva función al mercado, sin dejarse intimidar por los posibles detractores. Incluso si esos críticos tienen razón la mayoría de las veces, son las pocas veces que se equivocan las que importan para el éxito de los pioneros en la innovación.

Los seguidores son más cautelosos. Pueden darse el lujo de ver el rendimiento de las funciones lanzadas por los primeros, para que puedan ajustar su compromiso con las innovaciones a medida que avanzan. Los que se mudan tarde con éxito tienen más proyectos durante el desarrollo que los que se mudan por primera vez. De esa forma, las funciones que acaben lanzando probablemente sean éxitos.

Incentivos

Los sistemas de incentivos tradicionales tienden a recompensar a los directores de innovación si completan con éxito el lanzamiento de un producto. Esto funciona bien para los pioneros, para quienes la velocidad es importante. Pero puede causar estragos entre los que se mudan por segunda vez, que obtienen una ventaja al evitar los errores de los primeros en moverse. Los gerentes cuyos salarios están vinculados a la finalización del proyecto tienen un motivo poderoso para decidir no expresar su preocupación por un proyecto problemático. Por lo tanto, los seguidores tienen que adaptar sus sistemas de incentivos para que los gerentes se dediquen a la experimentación más que a la finalización y eliminen las penalizaciones por la cancelación de proyectos.

Nuestra investigación sobre la vibrante industria de la telefonía móvil de la última década demuestra que no hay ninguna ventaja obvia en ser el primero; los que se mudan pueden tener el mismo éxito. Lo que más importa es entender que las dos posiciones en el momento de la entrada difieren en términos de incertidumbre y tamaño de las rentabilidades. Tiene que crear una estrategia de innovación que se adapte a sus preferencias temporales.