Cuando el fracaso no es una opción

Algunos equipos, por la propia naturaleza de su trabajo, deben tener un desempeño constante en los niveles más altos. ¿Cómo se asegura —como líder de equipo, supervisor, entrenador o entrenador externo— de que esto suceda?

Para responder a esa pregunta, buscamos a varias personas que hayan trabajado con equipos en entornos en los que el alto rendimiento es crucial: Michael Hillmann, subjefe del Departamento de Policía de Los Ángeles y comandante de su Oficina de Operaciones Especiales, que incluye el equipo SWAT; Philippe Dongier, que dirigió un equipo conjunto de reconstrucción de las Naciones Unidas, el Banco Mundial y el Banco Asiático de Desarrollo en Afganistán tras la caída de los talibanes; Robert Murgallis, de la Academia Nacional de Bomberos, que entrena equipos de extinción de incendios; Mary Khosh, la exentrenadora profesional de los jugadores del Los Cleveland Browns de la National Football League; Elizabeth Allen, organizadora de bodas de sociedad, galas benéficas y eventos corporativos; y Ray Evernham, quien, como jefe de equipo de carreras de autos de serie, ayudó al piloto Jeff Gordon a ganar tres campeonatos de NASCAR. Los siguientes comentarios, extraídos de entrevistas con cada uno de los autores, ofrecen una variedad de perspectivas sobre el desarrollo y la gestión de equipos de alto rendimiento.

Los tipos de equipos representados aquí son muy diferentes. Algunas son ad hoc, se crean para una tarea específica, mientras que otras son continuas y, por lo general, mejoran su rendimiento con cada tarea que realizan. Algunos tienen un líder claramente definido, mientras que otros toman las decisiones de forma más colaborativa. Incluso cuando hay una jerarquía clara, algunos equipos necesitan un líder que microgestione, mientras que otros se basan en la iniciativa individual de sus miembros. Los equipos pueden estar compuestos por personas con personalidades y áreas de especialización similares o muy diferentes. Y el éxito se mide de formas muy diferentes: el zumbido de una conversación animada y la cobertura mediática que genera una boda de sociedad exitosa frente a la resolución poco notada de una situación potencialmente explosiva por parte de una unidad SWAT.

Sin embargo, para todos estos equipos hay mucho en juego. Y a pesar de sus diferencias, surgen algunas similitudes en la forma en que logran un rendimiento de primer nivel. Por ejemplo, la selección de los miembros del equipo es crucial, al igual que la voluntad de eliminar a los miembros que no ofrecen un desempeño sobresaliente de manera constante. También es importante un líder que apoye a los miembros del equipo y genere confianza en ellos, y los equipos de alto rendimiento sin un líder así suelen crear uno de manera informal. Por último, el estrés que define el trabajo de estos equipos en sí mismo ayuda a generar el máximo rendimiento a corto plazo y plantea el riesgo constante de que los miembros acaben agotándose.

¿Las lecciones aprendidas de estos equipos se pueden transferir a los equipos que trabajan en otros entornos? No cabe duda de que algunas de ellas lo son: pregunte al Ejército de los Estados Unidos, que ha estudiado a los equipos de boxes de la NASCAR para reducir el tiempo que sus equipos de evacuación médica tardan en sacar a los soldados heridos del campo de batalla. E incluso las lecciones que no se puedan transferir directamente pueden sugerir formas de mejorar los logros de su propio equipo de alto rendimiento.

Michael R. Hillmann es el subjefe del Departamento de Policía de Los Ángeles y el oficial al mando de la Oficina de Operaciones Especiales del departamento, incluido el Armas y tácticas especiales (SWAT) equipo, del que fue uno de los primeros miembros.

el 28 de febrero de 1997, tres miembros de nuestro equipo de armas y tácticas especiales escucharon en la radio de la policía: «El oficial necesita ayuda; se han hecho disparos». La llamada procedía de North Hollywood, donde dos sospechosos —fuertemente armados con armas automáticas y con chalecos antibalas— asaltaron una sucursal del Bank of America y, en el proceso, dispararon e hirieron a varias personas. Los agentes de los SWAT, por iniciativa propia, condujeron hasta el lugar y se sumergieron en el meollo de un tiroteo entre los sospechosos y los agentes de policía habituales que ya estaban presentes en el lugar. Cuando uno de los sospechosos estaba a punto de robar el vehículo de un transeúnte, los miembros del SWAT lo mataron a tiros a él y a su cohorte, lo que les impidió escapar a la comunidad circundante y causar más daños.

Por el contrario, la unidad SWAT recibió hace varias semanas un informe de la zona de Foothill según el cual un vehículo que pertenecía a un presunto miembro de una banda al que se vio recientemente blandiendo un arma de fuego estaba estacionado en una residencia. Un equipo SWAT, dirigido por el líder de su equipo táctico, llegó y evacuó sistemáticamente el vecindario circundante. Aunque una mujer que salió de casa dijo al personal de los SWAT que no había nadie en el edificio, un equipo canino investigó el exterior y determinó que había personas dentro. Los miembros del equipo entraron de forma encubierta en la casa y, con un sofisticado equipo electrónico, encontraron al sospechoso y a otras dos personas escondidas en el ático, junto con una culata de pistolas. Los tres hombres —uno de los cuales resultó ser sospechoso de haber participado en varios homicidios recientes— fueron puestos bajo custodia. No se hizo ni un tiro.

Estos dos incidentes, uno extraordinario y otro muy típico, ponen de relieve una característica clave del éxito de un equipo SWAT: la capacidad de los miembros para tomar decisiones rápidas y valientes por sí mismos y para trabajar de forma sistemática y metódica como parte de un grupo altamente coordinado. Cuando un sospechoso sale de un edificio y apunta con un rifle a la cabeza de un rehén, un tirador de los SWAT no espera a que la orden dispare. Pero si ese mismo sospechoso se ha atrincherado con otras personas en un edificio, el equipo tiene que ejecutar un plan de acción sincronizado, desde iniciar negociaciones hasta quitar las cerraduras de las puertas de forma encubierta y crear una distracción que desvíe la atención de los compañeros que entren al edificio.

Cuando un sospechoso sale de un edificio y apunta con un rifle a la cabeza de un rehén, un tirador de los SWAT no espera a que la orden dispare.

Esta combinación de iniciativa individual y trabajo en equipo disciplinado requiere un tipo determinado de persona, lo que significa que la selección de los miembros del equipo es crucial. Cuando el Departamento de Policía de Los Ángeles formó el primer equipo SWAT del país en 1966, en respuesta a un número creciente de situaciones inusualmente violentas y peligrosas, contaba con voluntarios, muchos de ellos veteranos de Vietnam que utilizaban su propio equipo. Pero en los años siguientes, hubo incidentes (un tiroteo mortal en el 4115 de la avenida South Central en el que participaron miembros del Partido Pantera Negra, un enfrentamiento en la 54 y Compton con miembros del Ejército Simbionés de Liberación durante el que se dispararon 9000 disparos) que nos hicieron darnos cuenta de que necesitábamos algo más que una organización de voluntarios de oficiales comprometidos. Necesitábamos un presupuesto, formación y un proceso de selección formal.

A lo largo de los años, hemos desarrollado criterios de selección basados en una serie de rasgos personales clave, como la autodisciplina, la perseverancia, la madurez, la lealtad y, lo que es más importante, la capacidad de trabajar como parte de un equipo. Los oficiales que solicitan unirse a la unidad SWAT (ya son examinados en función de su estado físico y su historial de trabajo en la élite de la División Metropolitana de la policía de Los Ángeles) pasan por un proceso de selección de seis días. La agotadora prueba incluye un tiempo en «El callejón de Hogan», una escena callejera simulada en la que los candidatos se enfrentan a situaciones sorpresivas en las que deben decidir al instante, entre otras cosas, si disparan o no contra un sospechoso. Hay carreras de obstáculos diseñadas para poner a prueba las reservas físicas de los candidatos, de modo que podamos comprobar si son capaces de pensar con claridad y tomar las decisiones correctas cuando están agotados o incluso heridos. Y una serie de ejercicios (por ejemplo, una prueba de orientación grupal de seis millas en terreno accidentado) nos muestran si una persona es un buen jugador de equipo. Es importante añadir que la mayoría de los candidatos que no pasan el corte son tratados con honor y dignidad y se reconoce su enorme esfuerzo durante los seis días del juicio.

Pasar la prueba no garantiza un puesto permanente en el pelotón de 67 miembros de los SWAT. Si alguien no aprueba su aptitud física más de una vez, se le retira de las funciones habituales de los SWAT hasta que pueda aprobar el examen. El requisito de aptitud física es una medida de si alguien está realmente comprometido con las funciones de los SWAT.

A pesar de los altos estándares actuales, la membresía en la unidad es muy estable. La duración media de los equipos SWAT es de 14 años para los supervisores y ocho años para los oficiales, y a veces la gente rechaza los ascensos en el departamento para permanecer en la unidad. Esta coherencia es crucial para que el equipo pueda trabajar en conjunto y llevar a cabo su misión: desactivar la violencia y salvar vidas.

De noviembre de 2001 a febrero de 2004, Philippe Dongier ( pdongier@worldbank.org) fue el Director de Reconstrucción de Afganistán en el Banco Mundial de Washington, DC. Ahora dirige un grupo de trabajo destinado a mejorar la eficacia organizativa en el Banco Mundial.

La crisis es un poderoso motivador. Esa verdad se hizo evidente en 2001, cuando dirigí un equipo conjunto que preparaba la labor de reconstrucción en Afganistán tras la derrota de los talibanes. El equipo incluía a unos 60 colegas del Banco Asiático de Desarrollo, las Naciones Unidas y el Banco Mundial. Nuestra misión era ayudar a poner a Afganistán en el camino de la reconstrucción y el desarrollo.

La urgencia de la situación en Afganistán centró nuestras mentes con fuerza. Todos sabíamos que el país podría volver a caer fácilmente en el conflicto si el gobierno no mostraba resultados rápidos. Como la comunidad internacional deseaba empezar lo antes posible, solo teníamos un mes para realizar una evaluación de las necesidades a fin de determinar la cantidad de asistencia que los donantes se comprometerían y la forma en que la ayuda se canalizaría inicialmente al país.

El equipo superó los desafíos y los cumplió. Consultamos con muchos afganos, analizamos todos los datos posibles, desarrollamos una visión de lo que había que lograr en los próximos diez años y preparamos planes y estimaciones de costes. Basándose en la evaluación de las necesidades y en el posterior trabajo realizado con el gobierno afgano, la ciudad de Kabul duplicó su suministro de energía en un año. A finales de 2004, alrededor de un tercio de las 20 000 aldeas del país estaban recibiendo subvenciones e implementando pequeños proyectos de reconstrucción, como los del suministro de agua, las escuelas y las carreteras. Estos pueblos también celebraron elecciones secretas para elegir a los líderes que gestionaran los proyectos, y la mayoría de las mujeres votaron a pesar de las expectativas en sentido contrario. Durante el mismo período, los servicios de salud básicos se ampliaron en casi todas las 34 provincias del país. En la provincia de Helmand, por ejemplo, el número de clínicas de salud en funcionamiento ha aumentado de seis a 42. Estos son solo algunos ejemplos del progreso que se ha logrado en Afganistán.

Ese progreso se debe en gran medida a que el gobierno aprobó la recomendación del equipo de contratar empresas privadas y organizaciones sin fines de lucro para diseñar y gestionar muchos de los programas de reconstrucción del país, guiado por un grupo de destacados funcionarios del gobierno afgano. Paralelamente, el gobierno puso en marcha reformas a largo plazo de la administración pública. Llegar a una estrategia de este tipo suele llevar años de debate entre las organizaciones de ayuda y los gobiernos que reciben ayuda, y la estrategia rara vez es tan clara y la comparten los actores clave.

Cuando el equipo comenzó su trabajo, descubrimos que era importante dar un paso atrás y dedicar un momento a definir nuestras funciones. Teníamos que ser selectivos a la hora de decidir quién iba a producir qué, en lugar de apresurarnos a actuar en muchas direcciones. Probablemente por la presión, los miembros del equipo necesitaron poco ser convencidos para centrarse en las verdaderas prioridades. Una responsabilidad clara ayudó a generar resultados.

Además, el alto rendimiento del equipo no requería microgestión. Para ser eficaz, tuve que alejarme de los detalles y desempeñar un papel de apoyo que, al final, resultó crucial para el éxito del equipo. Era importante, por ejemplo, mantener a los equipos vinculados entre sí. El grupo que se centra en el sector de la salud tenía que mantenerse en contacto con los que se centran en el suministro de agua, por razones obvias. Como líder general del equipo, una de mis funciones era garantizar que esta comunicación se llevara a cabo.

Formar el equipo adecuado fue probablemente el factor más importante de nuestro éxito. Al elegir a los miembros del equipo para dirigir cada sector, buscamos personas que tuvieran fama de hacer que las cosas sucedieran. Teníamos que asegurarnos de que tenían experiencia de primera mano sobre cómo hacer que un país emprendiera rápidamente el camino de la reconstrucción y el desarrollo.

Formar el equipo adecuado también significaba dejar ir a los miembros menos productivos del equipo. A medida que avanzaba el trabajo, quedó claro que familiarizarse con el país era menos importante que hacer equipo con afganos que poseían un profundo conocimiento del funcionamiento del país. De hecho, algunos expatriados que llevaban años trabajando en Afganistán se resistieron al liderazgo de nuevos expertos externos criticando sistemáticamente sus esfuerzos. Al final, hubo que dejar de lado a quienes inhibían el rendimiento del equipo al centrarse únicamente en los riesgos y no ofrecer estrategias constructivas en favor de una sólida experiencia técnica externa.

Una visión compartida convincente de un Afganistán reconstruido y estable y la urgencia de la situación actual ayudaron a centrarse en los resultados y a superar la inercia que a menudo invade a las grandes organizaciones como la nuestra. El Banco Asiático de Desarrollo, la ONU y el Banco Mundial no son conocidos por su rapidez, pero en este caso hemos podido eliminar gran parte de la burocracia durante las fases críticas de nuestro proyecto. Los objetivos y la responsabilidad claros y la estrecha atención a la composición del equipo fueron otros factores clave de éxito.

Robert P. Murgallis ( robert.murgallis@dhs.gov) es un especialista en formación para los programas de política y análisis de incidentes de emergencia del Academia Nacional de Bomberos en Emmitsburg, Maryland.

la diferencia entre un equipo como los New England Patriots y un equipo de bomberos de alto rendimiento es la presión del tiempo. En el fútbol, puede pedir un tiempo muerto. No hay tiempo de espera durante un incendio. No puede decirle al fuego que espere un minuto mientras consulta a alguien o busca la solución en un libro. Este es un negocio en el que tiene que tomar decisiones muy rápidas con muy poca información.

No hay tiempo de espera durante un incendio. No puede decirle al fuego que espere un minuto mientras consulta a alguien o busca la solución en un libro.

La intuición es fundamental para el alto rendimiento de los equipos de extinción de incendios; puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Pero nuestro tipo de intuición se aprende. Mediante el entrenamiento, la lectura, la respuesta a las emergencias y las conversaciones con los veteranos, aprendemos las señales y señales que indican que pueden ocurrir ciertas cosas. Tenemos un enorme banco de datos mentales que se basa en la experiencia y la formación. Si el fuego es de un color determinado, sabemos que hay muchas probabilidades de que un producto en concreto se esté quemando. En un incendio forestal, por ejemplo, sabe que ciertos árboles se queman a un ritmo más rápido. Y sabe que un incendio arde cuesta arriba más rápido que cuesta abajo. Pero su entrenamiento tiene que ser tal que reconozca esas señales de inmediato. No puede empezar a reflexionar, planificar y obtener un informe meteorológico oficial antes de tomar decisiones y tomar medidas.

El hecho de que rara vez haya caos cuando los bomberos entran en una zona en llamas se puede resumir en una palabra: confianza, confianza en sus habilidades y en los demás. La confianza es contagiosa. Si los líderes tienen confianza en sí mismos, son capaces y están bien informados, sus empleados responderán con un alto rendimiento. Ser un líder solo de nombre e impulsar e intimidar a sus equipos reducirá la eficacia de cualquier unidad. Las personas necesitan ser guiadas y motivadas. Incluso las personas automotivadas perderán el impulso si no les proporciona un refuerzo positivo. El truco para usted, como líder, consiste en hacer que los miembros de su equipo crean que usted cree que valen la pena.

Como la mayoría de los equipos de alto rendimiento, los bomberos necesitan una misión. Es la misión la que establece las prioridades. Si su misión es impedir que el fuego llegue a un lugar determinado, todas sus acciones y decisiones se centrarán en ese resultado. A menudo, la misión lo obliga a tomar decisiones muy difíciles. Puede que tenga en cuenta dejar que se incendien casas que aún no se han incendiado, porque no son defendibles según el tipo de techo que tengan o por el hecho de que estén rodeadas de maleza altamente inflamable. No puede desperdiciar sus recursos si va a lograr el mayor bien para el mayor número. Pero es difícil explicar a los propietarios de viviendas por qué decidió no proteger sus viviendas.

Las personas que no pueden hacer frente a ese tipo de presión no deberían dirigir equipos de alto rendimiento y, en mi línea de trabajo, los líderes que no rinden no duran mucho. El 12 de septiembre, un día después del ataque al World Trade Center, el Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York contactó con la Academia Nacional de Bomberos para preguntarnos si podíamos ayudarlos a restaurar su estructura de mando, ya que habían perdido a muchos de sus principales funcionarios. Como parte de ese esfuerzo, vi a uno de los líderes del equipo esforzándose. Era una buena persona, pero la verdad es que no entendía bien lo que había que hacer. Su formación y experiencia en otras áreas no lo prepararon para la situación. A medida que su incapacidad para salir adelante se hizo más evidente, entre su tripulación surgió un líder extraoficial que guió el proyecto. He visto que esto ocurre muchas veces en equipos de alto rendimiento: si un líder no está a la altura, los mejores jugadores darán un paso adelante para producir un líder que pueda llevar la pelota.

María Khosh era un entrenador de carrera de los Cleveland Browns a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990. Durante ese tiempo, asesoró a los jugadores sobre temas laborales y personales y fue la única mujer que hacía entrenamiento psicológico en la NFL. Actualmente es psicóloga consultora en el Instituto de Desarrollo del Liderazgo del Eckerd College de San Petersburgo (Florida).

cuando trabajaba con los Browns, los entrenadores hacían hincapié en jugar un partido a la vez, centrándose siempre en el juego inmediato y el objetivo inmediato, centrándose siempre en el alto rendimiento. Los entrenadores de los Browns se esforzaron por lograr la excelencia del equipo, tanto en la vida como en el juego, jugador por jugador.

El entrenamiento es un factor importante en el éxito de un atleta. La mayoría de los jugadores con los que trabajé lo reconocieron. Han sido entrenados desde que los descubrieron por primera vez en las ligas de fútbol juvenil y siempre han creído en sus entrenadores y han confiado en ellos. De hecho, la confianza de los jugadores deportivos en los entrenadores puede explicar por qué muchos de ellos cometen errores en la vida y pierden la mayor parte de su dinero una vez finalizada su carrera deportiva. Todavía están buscando un entrenador y hay muchos estafadores encantados de complacerlo.

Los grandes entrenadores entienden la forma en que trabaja la mente de los jugadores con alto rendimiento. Cada jugador tiene sus propias necesidades. Lo puede ver con mayor claridad después de que los jugadores pierdan una partida. Algunos quieren que el entrenador se les acerque y hable con ellos al respecto. Otros quieren que los dejen completamente solos; primero quieren afrontar la pérdida en sus propias cabezas.

Durante mi estancia en los Cleveland Browns, vi a jugadores trabajar con varios entrenadores diferentes. Los entrenadores de éxito tuvieron en cuenta las necesidades e intereses individuales de cada jugador. Los jugadores se esforzaron más por ellos de buena gana porque tenían muchas ganas de complacerlos.

En mi propia obra, mi prioridad también era tratar de hacerme una idea de quién era cada jugador. Empezaría con una entrevista, en la que me centré en entender los antecedentes de un jugador: cuándo se reconoció su talento por primera vez, cómo lo llevaron al fútbol profesional. En una segunda sesión, realizaría una evaluación más formal para comprender mejor la personalidad, las motivaciones, los valores, las necesidades, las habilidades de resolución de problemas y los intereses fundamentales del jugador. Por último, en una tercera sesión, analizaríamos todos los resultados de las pruebas de evaluación. Fue en ese momento cuando hablamos de quién era el jugador, qué lo desafió realmente, qué le puso fuego en la barriga.

Sea cual sea la forma que adopte el entrenamiento (atlética o psicológica), el entrenador debe centrarse en una sola cosa: la confianza de sus jugadores. En uno de los mejores equipos de fútbol profesional, todos los jugadores tienen talento y están en forma. Lo que diferencia a los ganadores es la confianza en sí mismos. Y ese tipo de confianza es cuestión de elección. No es algo que sus oponentes se puedan llevar; es algo que regala cuando deja de creer que puede ganar. Por eso un buen entrenador nunca socava ni degrada a sus jugadores cuando un partido va mal. Los jugadores tienen que creer que sus habilidades son mejores que las de sus oponentes. Eso no quiere decir que los entrenadores deban ignorar el fracaso, ni mucho menos. Tienen que analizar y entender el fracaso para evitar que se repita. Pero no deben señalar con el dedo, porque eso solo hace que los jugadores tengan más probabilidades de repetir el error.

Sea cual sea la forma que adopte el entrenamiento (atlética o psicológica), el entrenador debe centrarse en una sola cosa: la confianza de sus jugadores.

Creo que mi principal contribución a la actuación de los Browns fue conseguir que los jugadores separaran sus identidades personales de sus resultados en el campo de juego. Si la autoestima estuviera vinculada a las puntuaciones, la presión asociada a cada juego sería enorme. Era importante para la confianza de los jugadores en sí mismos ver el fútbol como su trabajo, lo que hacían, no como eran. Hablamos de sus vidas en general, de sus familias, su educación y sus carreras fuera de temporada. Las decisiones que tomaron en estas áreas ayudaron a mantener el máximo rendimiento, así como una actitud ante el éxito que los acompañó en el campo de juego.

En mi trabajo actual como psicólogo consultor centrado en entrenar a personas de alto rendimiento en las empresas, he descubierto que los altos ejecutivos eficaces se parecen mucho a los mejores entrenadores deportivos. Al igual que los entrenadores, los ejecutivos tienen que ser excelentes oyentes, capaces de evaluar las características de las personas que dirigen. Tienen que poder trabajar de diferentes maneras, con diferentes personas y en diferentes lugares. Tienen que ser dedicados, decididos, persistentes y justos. Tienen que ser visionarios y poder comunicar esa visión con confianza a quienes se encargan de ejecutarla. Como mujer, me oponía a todas las metáforas deportivas masculinas que se utilizan en las conversaciones de negocios. Ahora que veo los paralelismos, de vez en cuando utilizo el lenguaje deportivo.

Elizabeth K. Allen es el fundador de Elizabeth K. Allen, Inc., una empresa de organización de eventos que organiza y produce bodas de sociedad, galas benéficas y eventos corporativos en los Estados Unidos. La empresa tiene oficinas en Nueva York y Boston.

como organizador de eventos que concibe, diseña y organiza todo tipo de eventos, desde asuntos corporativos hasta bodas, es mi responsabilidad crear y gestionar los equipos creativos individuales que contribuyen a las ocasiones. Juntos, hacemos de todo, desde seleccionar el sello perfecto para las invitaciones hasta instalar carreteras temporales para dar acceso a un evento.

Uno de los mayores desafíos de mi trabajo, pero uno de sus aspectos más gratificantes, es trabajar con personas creativas en el día a día. Trato con muchas personas artísticas de alto perfil, personas que tienen mucho conocimiento y son conocidas por derecho propio. Son personas apasionadas y talentosas, cariñosas y maravillosas que a menudo tienen su propia visión de cómo quieren que se diseñen y ejecuten determinados elementos de los eventos. Ahí está el desafío. Como productor del evento, es mi responsabilidad mantener a todos centrados en el concepto y el diseño generales y trabajar con cada líder del equipo para garantizar que los equipos avancen en la misma dirección y, al mismo tiempo, minimizar las dificultades y el drama.

Cuando se trabaja con mentes creativas, es crucial mantenerlas enfocadas para que no se salgan por la tangente y generar disrupción en el ritmo o el calendario de producción del proyecto. Esto significa asumir una función directiva muy activa. Si un individuo no funciona como parte del equipo como debería hacerlo, lo gestionaré un poco más que a los demás hasta que sienta que ha vuelto a encarrilarse. Si es necesario, llevaré a la persona a un lado y le recordaré que producir un evento es un esfuerzo de equipo y no una plataforma para que una persona brille.

Si no puede lograr que los líderes del equipo creativo acepten algún tipo de dirección y parámetros, entonces debe considerar seriamente eliminarlos del proyecto y no contratarlos en el futuro, por brillantes que sean. Por ejemplo, trabajé con un florista muy conocido y talentoso, pero muy egocéntrico. Su comportamiento volátil causaría estragos en el equipo y afectaría a la producción general del evento. Ahora simplemente no voy a trabajar con él. Si tengo un cliente que insiste en contratar a un florista en concreto, rechazo el proyecto.

Al mismo tiempo, tiene que confiar en sus personas más talentosas. Las personas, en general, siempre obtienen mejores resultados cuando se confía en ellas; confíe en que van a cumplir no solo sus expectativas sino también a sus niveles más altos. La gente odia que la microgestionen porque implica que no los respeta ni confía en ellos. Creo que el truco consiste en aprender a gestionar las diversas personalidades individuales y a tomar el control con estilo y gracia. Me aseguro de que mi gente comprenda su posición dentro del proyecto y, al mismo tiempo, les doy libertad para expresar sus habilidades, talentos e ideas.

El truco consiste en aprender a gestionar las diversas personalidades individuales y a tomar el control con estilo y elegancia.

Cuando quiere que las personas produzcan al máximo, el empoderamiento y la comunicación son vitales. Creo firmemente en la comunicación, es lo que hago todo el día. Estoy constantemente hablando por teléfono o en las reuniones. La comunicación no siempre tiene que ser directa, por supuesto, y soy un gran fan del correo electrónico. Pero sí creo que, incluso hoy en día, no hay mejor que hablar con alguien cara a cara o al menos por teléfono. Obviamente, como líder, no puede hacer toda la comunicación usted mismo. La clave es identificar los elementos que realmente debe comunicar y delegar el resto. Por supuesto, para que eso funcione, necesita un asociado que pueda ser su mano derecha.

Inspirar y motivar a un equipo para que rinda al máximo es emocionante y, a veces, agotador. Pero el proceso siempre es muy gratificante. Usted aprende muchísimo de su gente creativa y ellos lo sorprenden constantemente con sus ideas.

Ray Evernham era el jefe de tripulación del conductor Jeff Gordon de 1993 a 1999, tiempo durante el cual Gordon ganó tres NASCAR (Campeonato de la Asociación Nacional de Carreras de Stock Car). En la actualidad, Evernham es presidente y CEO de Evernham Motorsports, que cuenta con un equipo de participantes de NASCAR para la división Dodge de DaimlerChrysler.

cuando siete personas tienen que cambiar cuatro neumáticos, llenar un depósito de gasolina, hacer ajustes rápidos en la suspensión y hacer que el coche vuelva a la pista en poco más de diez segundos, el trabajo en equipo es, por decirlo suavemente, esencial. Y no solo para los siete miembros de la tripulación de boxes que «se saltan el muro» durante una carrera.

Detrás del muro hay todo un equipo de personas (varias docenas de mecánicos, ingenieros y otros especialistas) que también deben trabajar juntas bajo una presión de tiempo extrema, incluso si se mide en días y no en segundos. De una carrera de fin de semana a la siguiente, desmantelarán un coche entero y varios motores, realizarán reparaciones y modificaciones para corregir los problemas y personalizarán el coche para las exigencias y la configuración particulares de la próxima pista.

Era un mecánico joven y desconocido cuando empecé a trabajar con un conductor joven y desconocido llamado Jeff Gordon. Pero desde el principio, me di cuenta de que el rendimiento de todo el equipo de carreras era crucial para nuestro éxito: al fin y al cabo, el mejor coche y piloto del mundo puede perder cuatro o cinco puestos durante una parada en boxes. ¿Cómo íbamos a conseguir el rendimiento de primera categoría que necesitábamos?

El rendimiento de todo el equipo de carreras fue crucial para nuestro éxito: al fin y al cabo, el mejor coche y piloto del mundo puede perder cuatro o cinco puestos durante una parada en boxes.

En primer lugar, formamos un equipo de personas especialmente dedicadas e inteligentes, que buscaba incluso a personas que no tuvieran mucha experiencia en carreras. Nuestro mecánico jefe era un exmecánico de camiones que trabajaba en un concesionario de automóviles en Nueva Jersey. Pronto aprendió el negocio de las carreras de coches y fue mejor que nadie. Nuestro tío de repuestos era un niño cuyo trabajo a tiempo completo consistía en vender artículos de plomería. Pudo encontrar y conseguir la mejor pieza al mejor precio, ya fuera una rueda o un inodoro, un amortiguador o un lavabo.

También pusimos en marcha algunos procesos formales que eran inusuales en este deporte. Reuníamos a todos para ver «películas de partidos» de la carrera anterior y hablar de las áreas de mejora. Llevábamos un registro cuidadoso de los datos mecánicos y de carrera. Contratamos a un entrenador de equipo de boxes, un exjugador de fútbol de Stanford, que se encargó del entrenamiento físico de la tripulación y de la coreografía a alta velocidad de la parada en boxes. Muchos de nuestros rivales pensaban que cosas así eran una pérdida de tiempo. Pero nuestro historial y la posterior adopción de muchos de nuestros métodos por parte de la competencia demostraron su valor.

Y nos esforzamos por mantener a la gente motivada. La temporada de casi diez meses de NASCAR es la más larga de los deportes profesionales y es fácil que la gente se agote. Pero nuestros «Rainbow Warriors» —apodo adoptado por el equipo de carreras porque nuestros trajes contra incendios llevaban un arcoíris de colores de pintura que ofrecía nuestro patrocinador, DuPont— mantuvieron la motivación no solo durante toda una temporada, sino de una temporada a la siguiente. De hecho, el equipo permaneció prácticamente intacto durante los seis años que Jeff y yo trabajamos juntos para Hendrick Motorsports, el propietario del coche y el empleador de la tripulación.

Más recientemente, he dirigido un equipo mucho más grande que refleja los cambios en la NASCAR, a medida que la popularidad de este deporte ha crecido rápidamente. En 1999, Dodge me ofreció la oportunidad de liderar el regreso del fabricante de automóviles a la NASCAR tras una ausencia de 20 años. En la actualidad, empleamos a casi 250 personas, muchas de las cuales trabajan en áreas que van más allá de las propias carreras: diseño de motores y carrocerías (nuestro personal de ingeniería está formado por numerosos especialistas, incluido uno que tiene un doctorado en aerodinámica), ventas y marketing, licencias de productos, logística de viajes, etc. Tenemos cuatro instalaciones que albergan la I+D y la fabricación, seis tractores remolques y tres aviones para transportar coches y personas de una carrera a otra, y un presupuesto anual de unos 50 millones de dólares.

Una vez más, he intentado establecer procesos —algunos de ellos, una vez más, poco convencionales— que ayuden al equipo a rendir a un alto nivel. Estos procesos son especialmente importantes a medida que crecemos, porque permitirán a los recién llegados ponerse al día rápidamente. Con un equipo de este tamaño, ya no puedo comunicarme a diario con todo el mundo como lo hacía cuando supervisaba a 25 personas, pero podemos inculcar en las personas una forma de pensar que nos haga ganadores.

De hecho, nuestro equipo representa un nuevo enfoque. En lugar del modelo tradicional de NASCAR, que se centra en el piloto y el coche individuales, hemos adoptado un modelo que creemos que representa el futuro de este deporte, uno (basado en las carreras de coches de Fórmula 1) que se centra en la tecnología del equipo y sus patrocinadores. Tenemos dos coches idénticos en la Nextel Cup Series de NASCAR, lo que duplica la exposición de nuestro patrocinador y las posibilidades de ganar. En la pista, cada coche tiene su propio equipo y ambos quieren ganar. (Todo lo que pido a nuestros conductores, Jeremy Mayfield y Kasey Kahne, es que no choquen contra el uno al otro.) Pero nuestro lema es: «Un equipo, un objetivo».