Cuando los ejecutivos se agotan

Este artículo se publicó originalmente entre mayo y junio de 1981 y ganó el segundo lugar en los premios McKinsey de ese año. Para su publicación como clásico de la HBR, Harry Levinson ha escrito el comentario «Una nueva era de autosuficiencia» para actualizar sus observaciones y consejos.

Una nueva era de autosuficiencia

Hace quince años, el agotamiento de los ejecutivos era un fenómeno nuevo. Ya no es así. Hoy en día, las sensaciones extremas de estrés están generalizadas y empeoran cada vez más.

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«Parece que no puedo irme», dijo el vicepresidente. Hizo una mueca mientras se recostaba en su silla. «No me interesa lo que se supone que debo hacer. Sé que debo ponerme manos a la obra. Sé que hay una enorme cantidad de trabajo por hacer. Por eso me contrataron y me pusieron en este trabajo, pero parece que no puedo irme».

Dieciocho meses antes de hacer estos comentarios, el vicepresidente se había trasladado a la sede de la empresa desde una filial. Su nuevo trabajo consistía en renovar los sistemas de control de la empresa, que, debido a una reorganización, estaban desorganizados. Sin embargo, cuando el vicepresidente se presentó en la sede, la alta dirección lo contrató inmediatamente para que se desempeñara como una figura clave del personal en su propia remodelación. Como no competía con los ejecutivos de línea, fue el único miembro del personal que entrevistó y consultó tanto con los ejecutivos de línea como con el director ejecutivo. Y como los altos directivos lo consideraban digno de confianza, prestaron mucha atención a sus recomendaciones.

Pero su tarea había sido ardua. Las largas horas y la presión incesante de caminar por la cuerda floja entre intereses en conflicto no solo lo agotaron, sino que también le impidieron abordar los problemas de control que necesitaban atención. Además, como su familia no podía mudarse hasta que su hijo menor terminara el instituto, viajaba los fines de semana a la casa de su familia a 800 millas de distancia. Mientras intentaba realizar el trabajo que se le había encomendado y de apoyar al CEO, que confiaba en gran medida en su competencia, se sintió solo, acosado y agobiado. Ahora que sus responsabilidades con el personal estaban llegando a su fin, no estaba en condiciones psicológicas para asumir sus funciones formales. En resumen, estaba «agotado».

Al igual que el estrés generalizado, el agotamiento afecta a los niveles ejecutivo y directivo. Si bien el fenómeno se manifiesta de diferentes maneras y en diferentes grados en las diferentes personas, parece tener características identificables. Por ejemplo, en el siguiente ejemplo, la persona es diferente, pero muchas de las características del problema son las mismas.

Un vicepresidente de una gran empresa que no había recibido el ascenso esperado dejó su empresa para convertirse en el CEO de una empresa familiar más pequeña, que estaba fracasando y necesitaba sus habilidades. Aunque había aprovechado la oportunidad para rescatar a la pequeña empresa, una vez allí descubrió una maraña inimaginable de dificultades, entre ellas los continuos conflictos dentro de la familia. Sentía que no podía marcharse, pero tampoco podía triunfar. Atrapado en una especie de arenas movedizas psicológicas, trabajó días, noches y fines de semana durante meses en un intento de liberarse. Su esposa protestó, sin éxito. Finalmente, lo hospitalizaron por agotamiento.

Como en el ejemplo anterior, la competencia de la persona no está en duda; hoy es el director ejecutivo de una gran empresa.

Otro ejecutivo se enfrentó a una serie de problemas muy diferentes. Así es como cuenta su historia:

«En marzo de 1963, me mudé a un pequeño pueblo de Iowa con mi mujer y mi hijo de cuatro semanas. Yo era un ingeniero prometedor en la empresa eléctrica, palabras mágicas y respetadas en aquellos días.

«Diez años después, las cosas cambiaron. Cuando íbamos a reuniones sociales y hablábamos con la gente, acabé teniendo que defender a la empresa eléctrica. En ese momento, formábamos parte de un consorcio que construía una central nuclear. La cantidad de críticas negativas fue inmensa y, en realidad, nunca cesó. Al negarse a darse cuenta de lo importante que era esa planta generadora para un flujo de electricidad confiable, la gente siguió encontrando fallas.

«Ahora, casi diez años después, estamos siendo atacados aún más. En mi papel actual, soy el que lo capta todo. No consigo que la gente se quede quieta y escuche, y no puedo seguir soportando toda la hostilidad que ello conlleva: las llamadas de chiflado, que me despierten tarde por la noche y los insulten. No sé cuánto tiempo más puedo aguantar en este trabajo».

«En mi papel, soy el que lo atrapa todo. No sé cuánto tiempo más puedo aguantar en este trabajo».

Antes de analizar en profundidad qué es el fenómeno del agotamiento, veamos la experiencia de un ejecutivo más que está a punto de agotarse:

«Llevo casi 15 años en esta empresa y cambio de trabajo cada 2 o 3 años. La mayoría de nuestros directivos son hombres de empresa, como yo. Siempre hemos sido una empresa de alta tecnología, pero nos va peor en marketing que a algunos de nuestros competidores. Durante los últimos 10 años, hemos estado pasando por un proceso de reorganización continuo. Los organigramas siguen cambiando, pero la filosofía subyacente, las técnicas de gestión y los adornos administrativos no lo hacen. La consecuencia es una frustración, una perturbación, un resentimiento continuos y el debilitamiento del «cambio». No coja una empresa que ha estado operando con una perspectiva determinada y la dé un giro de la noche a la mañana.

«Con estos cambios, también nos dicen qué debemos hacer y cuándo. Antes, éramos mucho más flexibles y libres de seguir nuestras narices. Estos cambios ejercen enormes presiones sobre una organización que está acostumbrada a diferentes formas de operar.

«Además de eso, se lleva a cabo una continua poda corporativa. Soy un superviviente, así que debo sentirme bien y creer lo que me dice la alta dirección, a saber, que los no aptos se van y los dignos permanecen. Pero las viejas virtudes —el talento, la iniciativa y la asunción de riesgos— son no ser recompensado. En cambio, la aquiescencia con los valores corporativos y las habilidades sociales que borran las diferencias entre las personas son las virtudes que llaman la atención. Además, el proceso de recompensas es más político que meritocrático.

«No sé si lo vamos a lograr. Y hay muchos otros por aquí que tienen la misma sensación. Estamos todos desmoralizados».

Agotamiento: una caída lenta

¿Qué les pasaba a estos ejecutivos? Al analizar esa pregunta, veamos primero qué caracterizó las situaciones. En uno o más casos, las situaciones

• eran repetitivos o prolongados;

• impuso una enorme carga a los directivos;

• prometió un gran éxito, pero hizo que lograrlo fuera casi imposible;

• expuso a los directivos al riesgo de ser atacados por hacer su trabajo, sin proporcionarles una forma de defenderse;

• despertó emociones profundas: dolor, miedo, desesperación, compasión, impotencia, lástima e ira; para sobrevivir, los directivos trataban de contener sus sentimientos y ocultar su angustia;

• abrumó a los directivos con detalles complejos, fuerzas conflictivas y problemas a los que se enfrentaron con una intensidad cada vez mayor, pero sin impacto;

• explotó a los directivos, pero les dio poco que demostrar por haber sido victimizados;

• despertó una sensación ineludible de insuficiencia y, a menudo, de culpa;

• dejó a los directivos con la sensación de que nadie sabía, y mucho menos le importaba un bledo, qué precio estaban pagando, qué contribución o sacrificio estaban haciendo o qué castigo estaban recibiendo;

• provocó que los directivos se preguntaran ¿Para qué? —como si hubieran perdido de vista el propósito de la vida.

Quienes estudian casos como estos están de acuerdo en que se produce un fenómeno especial después de que las personas dediquen un gran esfuerzo, intenso hasta el agotamiento, sin resultados visibles. Las personas en estas situaciones se sienten enojadas, indefensas, atrapadas y agotadas: están agotadas. Esta experiencia es más intensa que lo que normalmente se denomina estrés. La principal característica que define el agotamiento es que las personas no pueden o no quieren volver a hacer lo que han estado haciendo.

Herbert J. Freudenberger, un psicólogo neoyorquino, desarrolló esta caracterización del agotamiento cuando observó un tipo especial de fatiga entre los trabajadores de la salud mental.1 Freudenberger observó que el agotamiento se asocia con signos fisiológicos, como dolores de cabeza frecuentes y la incapacidad de librarse de los resfriados, así como con síntomas psicológicos, como la rapidez con la que se enfada y una actitud sospechosa hacia los demás.

Christina Maslach, investigadora pionera en el tema en la Universidad de California en Berkeley, afirma que el agotamiento «se refiere a un síndrome de agotamiento emocional y cinismo que se produce con frecuencia entre las personas que hacen «trabajo humano», que pasan un tiempo considerable en encuentros cercanos».2

Las personas que sufren agotamiento generalmente tienen estas características identificables: (1) fatiga crónica; (2) enfado con quienes hacen exigencias; (3) autocrítica por aguantar las exigencias; (4) cinismo, negatividad e irritabilidad; (5) sensación de asedio; y (6) una manifestación de emociones que desencadena un pelo.

Aunque no es evidente en los ejemplos anteriores, estos sentimientos suelen ir acompañados de una amplia gama de comportamientos, algunos de ellos destructivos. Los gerentes agotados pueden desahogar su enfado de manera inapropiada contra los subordinados y la familia, o retirarse incluso de aquellos cuyo apoyo más necesitan. Puede que bloqueen su casa y trabajen uno del otro por completo. Puede que traten de escapar de la fuente de presión mediante una enfermedad, el absentismo o las drogas o el alcohol, o que busquen refugio psicológico temporal en la meditación, la biorretroalimentación u otras formas de autohipnosis. Puede que muestren actitudes cada vez más rígidas o que parezcan fríos y distantes.

La mayoría de las personas, incluso los directivos eficaces, probablemente estén casi agotadas en algún momento de sus carreras. Un estudio de 20 años sobre un grupo de directivos intermedios reveló que muchos de ellos, que ahora tienen cuarenta años y con pocas perspectivas de conseguir nuevos ascensos, toleraban los matrimonios infelices, se centraban en sus propios trabajos y mostraban menos consideración hacia las demás personas.3 A pesar de la sociabilidad externa, eran indiferentes a las amistades y, a menudo, hostiles. Se habían vuelto rígidos, tenían las mechas cortas y estaban distantes de sus hijos.

Las pruebas de personalidad revelaron que estos directivos tenían una mayor necesidad de hacer bien un trabajo por sí mismos que la mayoría de sus compañeros y que, al principio, también tenían una mayor necesidad de ascender (aunque disminuyó con el tiempo). Mostraron más motivación para dominar y liderar, y menos para ceder ante la autoridad que otros directivos. Si bien todavía podían hacer un buen día de trabajo, ya no podían invertir en los demás ni en la empresa.

Cuando las personas que sienten una necesidad intensa de triunfar no alcanzan sus metas, pueden volverse hostiles consigo mismas y con los demás. También tienden a canalizar esa hostilidad hacia tareas de trabajo más definidas que antes, lo que limita sus esfuerzos. Si en momentos como estos no aumentan su participación en los asuntos familiares, es probable que se acerquen al agotamiento.

El caldo de cultivo

Los investigadores han observado este tipo de agotamiento en muchos tipos de profesionales. Como indican los ejemplos aquí, no es inusual entre los ejecutivos y directivos, y es más probable que se produzca en condiciones competitivas que en un mercado estable. Los puestos gerenciales implican mucho contacto con otras personas. A menudo, este contacto es desagradable, pero hay que tolerarlo debido a las exigencias inherentes al trabajo.

Un problema de la gestión de las personas es que esa concentración crea un estrés sin fin para el gerente. El gerente debe hacer frente a los empleados menos capaces, a los deprimidos, los desconfiados, los rivales, los egocéntricos y los, en general, infelices. El gerente debe equilibrar estas personalidades conflictivas y crear a partir de ellas un grupo de trabajo motivado. Debe definir el propósito del grupo y organizar a las personas en torno a él, así como resolver los conflictos, establecer prioridades, tomar decisiones sobre otras personas, aceptar y desviar su hostilidad y hacer frente a la frustración que surge de esa interacción continua. Gestionar a las personas es la tarea administrativa más difícil y tiene una frustración incorporada. Esa frustración puede, y lo hace, provocar que muchos directivos se agoten.

El entrenador debe hacer frente a los menos capaces, los desconfiados, los rivales, los egocéntricos y los, en general, infelices.

Muchas situaciones gerenciales contemporáneas también son el caldo de cultivo perfecto para los casos de agotamiento. Los directivos actuales se enfrentan a presiones de tiempo cada vez mayores con poco respiro. A pesar de que las ventajas, como un horario de trabajo flexible y unas vacaciones más largas, ofrecen cierto alivio, en su mayor parte, la jornada laboral del ejecutivo moderno es larga y dura. Además, a medida que más mujeres se incorporan a la fuerza laboral, el apoyo que la mayoría de los hombres recibían en casa disminuye y las mujeres que trabajan reciben tan poco apoyo, si no menos, que los hombres. Para muchos directivos, el tiempo que pasan con sus familias es precioso. Es comprensible que los directivos se sientan culpables por sacrificar esta parte de su vida a las exigencias del trabajo y que también se sientan frustrados por no poder hacer nada al respecto.

A medida que más mujeres se incorporan a la fuerza laboral, el apoyo que la mayoría de los hombres recibían en casa disminuye.

La complejidad de las organizaciones modernas se suma al estrés en el trabajo. Cuanto más grandes e intrincadas se hacen las organizaciones, más tiempo tardan en hacer las cosas. Los gerentes que intentan salir adelante pueden sentir una enorme frustración, ya que cada persona u oficina por la que pasa un proyecto añade más retrasos y más problemas que resolver antes de terminar la tarea.

Junto con la creciente complejidad de las organizaciones, va acompañado del aumento del número de personas con las que tiene que tratar un gerente. La gestión participativa, los esfuerzos para mejorar la calidad de vida laboral y las estructuras matriciales dan como resultado una proliferación en el número de personas con las que un gerente debe enfrentarse cara a cara. Construir una planta, desarrollar los recursos naturales o diseñar nuevos productos a menudo puede significar que el gerente tenga que pasar por una interacción prolongada y, a veces, airada y virulenta con los grupos comunitarios. Los ejecutivos que participan en tareas que implican temas controvertidos pueden verse vilipendiados.

A medida que las empresas crecen, se fusionan con otras empresas o se reorganizan, algunos directivos sienten que están a la deriva. Es muy posible que los sacrificios que han hecho en nombre de la organización tengan poco significado perdurable. A medida que los valores de una organización cambian, el compromiso y la sensación de apoyo del gerente también pueden cambiar. Otro aspecto del cambio que puede aumentar la sensación de agotamiento es la amenaza de obsolescencia. Cuando un nuevo puesto o tarea requiere que los gerentes que ya se sienten agotados desarrollen nuevas habilidades, es posible que se sientan abrumados.

Hoy en día, el cambio también puede significar que los gerentes tengan que recortar puestos de trabajo y degradar a sus subordinados, o tal vez incluso despedirlos. Los gerentes cuyo trabajo consiste en cerrar una planta o pasar por difíciles negociaciones laborales pueden enfurecerse por tener que pagar por los pecados de sus predecesores. Además, un mercado fragmentado puede suponer una fuerte presión sobre los directivos para que propongan nuevos productos, servicios innovadores y nuevos planes de marketing y financiación.

Tener que recortar puestos de trabajo, reducir el personal y degradar a los subordinados puede contribuir a la sensación de agotamiento del gerente.

Por último, los empleados exigen cada vez más sus derechos. Los gerentes pueden pensar que no pueden satisfacer esas demandas, pero tienen que responder a ellas de todos modos.

La prevención es la mejor cura

La alta dirección puede tomar medidas para mantener a los directivos alejados de situaciones en las que es probable que se agoten. Por supuesto, no se puede legislar por completo contra algo tan sutil como el agotamiento psicológico, pero actuar según las siguientes ideas puede ayudar a mitigar su aparición:

En primer lugar, como ocurre con todos esos fenómenos, reconozca que el agotamiento puede, ocurre y ocurrirá. Las personas a cargo de los programas de orientación, los cursos de formación en gestión y los debates sobre las prácticas gerenciales deberían reconocer a los empleados que el agotamiento puede producirse y que la vulnerabilidad de las personas ante él es algo que la organización reconoce y que le importa. Los directores de personal deberían ser sinceros con los nuevos empleados en cuanto a los aspectos psicológicos del trabajo al que se están dedicando, especialmente cuando ese trabajo implica un esfuerzo intenso como el que he descrito. Cuanto más sepa la gente, menos culpa se sentirán por sus propias insuficiencias percibidas cuando las presiones comiencen a aumentar.

Lleve un registro del tiempo que sus subordinados ocupan ciertos trabajos y sáquelos de puestos potencialmente agotadores. Los cambios de ritmo, los cambios en las exigencias y los cambios hacia situaciones que pueden no ser tan agotadoras permiten a las personas reponer sus energías y obtener perspectivas nuevas y más precisas sobre sí mismas y sus funciones. El cambio también permite a las personas esperar con ansias el momento en el que puedan dejar un trabajo obligatorio. Reconociendo esta necesidad desde hace mucho tiempo, los militares limitan el número de misiones de combate que realiza el personal de la Fuerza Aérea y la duración de las giras que debe realizar el personal de tierra.

Las limitaciones de tiempo en el trabajo son cruciales para evitar el agotamiento. No permita que su gente trabaje 18 horas al día, ni siquiera en problemas críticos. Sobre todo, no deje que las mismas personas sean las que rescaten situaciones difíciles una y otra vez. Es comprensible que los directivos tiendan a confiar en sus mejores personas, pero las mejores personas son más vulnerables a convertirse en personas agotadas. Los demasiado concienzudos, en particular, necesitan tomarse un tiempo libre de las exigencias de su papel y dedicar ese tiempo a una recreación refrescante. Los militares han aprendido la lección, pero la dirección no. Una forma de asegurarse de que la gente hace una pausa del trabajo es llevar a todo el grupo a un viaje de negocios normal a un sitio recreativo.

Las limitaciones de tiempo son cruciales para evitar el agotamiento. No deje que su gente trabaje 18 horas al día, ni siquiera en problemas críticos.

Algunas empresas han organizado retiros formales periódicos en los que las personas que trabajan juntas bajo presión pueden hablar de lo que están haciendo y cómo lo hacen, hacer planes a largo plazo, relajarse y disfrutar y, lo que es más importante, alejarse de lo que tienen que hacer todos los días. Cuando los directivos hablan juntos en un entorno como este, son capaces de hacer evaluaciones realistas de los problemas a los que se enfrentan y de sus propias responsabilidades y limitaciones.

Pienso, por ejemplo, en los ingenieros extremadamente concienzudos de muchas de las pequeñas empresas de electrónica de la Ruta 128 del área de Boston, y en los del triángulo de la investigación de Carolina del Norte o de la zona de Palo Alto (California), que han dicho que piensan que simplemente no están desarrollando nuevos productos con la suficiente rapidez. Están convencidos de que no están a la altura de los estándares extremadamente altos que se han fijado. Esas personas necesitan hablar juntas, a menudo con un terapeuta de grupo u otra persona que pueda ayudarlas a dejar de lado algunas de las exigencias irracionales que con frecuencia se hacen a sí mismos como grupos y como individuos.

Asegúrese de que su organización tenga una forma sistemática de hacer saber a las personas que sus contribuciones son importantes. Las personas necesitan información que respalde su imagen positiva de sí mismas, que les tranquiliza la conciencia y les dé energía psicológica. De hecho, muchos programas de compensación y evaluación del desempeño contribuyen a que las personas sientan que sus esfuerzos no serán reconocidos por muy bien que lo hagan. Las estructuras y los procesos organizativos que inhiben los ataques oportunos a los problemas y retrasan las acciones competitivas pueden producir gran parte del estrés que las personas sienten en el trabajo. Si los altos ejecutivos no se dan cuenta de que los factores organizacionales pueden provocar agotamiento, su falta de comprensión puede perpetuar el problema.

De hecho, muchos programas de evaluación del rendimiento contribuyen a crear la sensación de que los esfuerzos de uno no serán reconocidos.

También es importante que los altos directivos revisen con las personas sus capacidades, habilidades y oportunidades para que, con datos sobre sí mismos y la organización, puedan tomar decisiones en lugar de sentirse atrapados.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército descubrió que era mejor enviar soldados al extranjero en grupos que como sustitutos individuales. Puede ser igual de eficaz que los directivos envíen grupos de personas de una tarea de la organización a otra en lugar de formar equipos de personas asignadas de forma individual. Cuando Clairol abrió una nueva planta en California, envió a un grupo de gerentes con sede en Connecticut y sus cónyuges, quienes recibieron información sobre la nueva misión, la nueva comunidad y las posibles tensiones a las que podrían enfrentarse. Los directivos hablaron de cómo podrían ayudarse a sí mismos y a los demás, así como del apoyo que necesitaban de la organización. Las personas que han trabajado juntas ya han establecido sistemas de apoyo mutuo, formas de compartir conocimientos de manera informal y alianzas amistosas. Pueden prevenir o mejorar el agotamiento que se puede producir en tareas nuevas, difíciles o amenazantes.

Los directivos deberían ofrecer vías a través de las cuales las personas puedan expresar no solo su enfado, sino también su decepción, impotencia, desesperanza, derrota y depresión. Algunos empleados, como los vendedores, se enfrentan a la derrota todos los días. Otros se enfrentan a la derrota en una crisis, cuando se pierde un contrato importante, cuando un producto que se espera que tenga éxito fracasa, cuando la competencia los flanquea. Cuando las personas derrotadas niegan sus sentimientos de enfado, esa negación de la ira subyacente y ardiente contribuye a la sensación de agotamiento.

Si los altos ejecutivos no consideran que estos problemas son graves, podrían empeorar la situación. Si una empresa solo ofrece paliativos, como métodos de meditación y relajación, por útiles que sean temporalmente, las víctimas del agotamiento pueden enfurecerse aún más. Los pacientes saben que su problema tiene que ver con la naturaleza del trabajo y no con su capacidad para gestionarlo.

Los directivos que están expuestos a los ataques tienen que hablar de las hostilidades que anticipan y de cómo hacerles frente. Así como los marineros en el mar necesitan anticipar y hacer frente a las tormentas, los ejecutivos tienen que aprender a hacer frente a la agresión del público. Al ser atacados ellos mismos, tienen que desarrollar el consenso, fomentar la cohesión y generar confianza, en lugar de socavarse a sí mismos mediante contraataques.

Otra forma en que los ejecutivos pueden ayudar es defendiendo a la organización públicamente contra los ataques externos. Por ejemplo, un destacado director ejecutivo elevó una vez la moral de todos sus empleados cuando presentó una demanda contra un medio de comunicación por hacer acusaciones falsas sobre los productos de su empresa. Otra opinión pública en un periódico que daba a entender que su organización no era de confianza. Un líder visible, vigoroso y poderoso contribuye en gran medida a contrarrestar la sensación de impotencia de la gente.

A medida que la tecnología cambia, tiene que volver a capacitar y mejorar a sus gerentes. Sin embargo, algunas personas no podrán estar a la altura de nuevos niveles de responsabilidad y es probable que se sientan derrotadas si no pueden triunfar en el mismo trabajo. La alta dirección necesita volver a capacitar, actualizar y revitalizar a estos directivos lo antes posible llevándolos a seminarios, talleres y otras actividades fuera de la organización.

Sin embargo, como comentó Freudenberger tras sus primeras observaciones, la introspección no es lo que necesita la persona agotada; más bien, necesita una actividad física intensa, no más tensión mental ni fatiga. Por lo tanto, los retiros, seminarios y talleres deben orientarse hacia lo físico más que hacia lo emocional. El ejercicio físico es útil porque proporciona una salida saludable para los sentimientos de enfado y la energía acumulada.

Los gerentes que están agotados necesitan el apoyo de otras personas que puedan ofrecer sustento psicológico. Lo ideal sería que esos otros fueran sus supervisores, personas que los valoraran como personas e insistieran en que se retiraran, buscaran la ayuda adecuada y se pusieran a sí mismos primero. En tiempos de tensión sin paliativos, es particularmente importante que los directivos mantengan una interacción personal con sus subordinados. Para volver a tomar prestado del ejército, los generales apreciados por sus tropas, como George Patton y James Gavin en la Segunda Guerra Mundial, han convertido en una práctica participar con sus soldados de primera línea.

Freudenberger señala que el fenómeno del agotamiento se produce a menudo cuando se pierde el carisma de un líder o del líder. Observa que las personas que se unen a una organización que sigue dirigida por el fundador o el grupo fundador suelen esperar que esa persona o grupo sea sobrehumano. Al fin y al cabo, los emprendedores tenían la previsión, la visión, el impulso y la imaginación necesarios para crear la organización. «A medida que comienzan a decepcionarnos, los criticamos mal y el resultado, a menos que se detenga, es un daño psíquico en toda la clínica», comenta.4 El problema es el mismo para una clínica, un hospital, un departamento de policía o una empresa.

Los ejecutivos idealizados deberían tomarse un tiempo para quitarse los halos en público. Lo pueden hacer explicando sus propias luchas, decepciones y derrotas a sus subordinados para que estos últimos puedan verlos con mayor precisión. También tienen que ayudar a la gente a expresar su decepción con el héroe ejecutivo «caído».

Cuando el líder se va, ya sea por muerte o traslado, cuando un empresario paternalista y exitoso se agota o cuando un inventor imaginativo se jubila, es importante que el grupo que queda tenga la oportunidad de pasar por un proceso de hablar de su pérdida y lamentarla. El grupo tiene que llevar a cabo su propio velatorio psicológico y considerar por sí mismo cómo va a hacer frente a la pérdida.

Con frecuencia, el grupo descubre que, aunque la pérdida del líder es realmente significativa, puede continuar con eficacia y contribuir al éxito de la organización. Si no se da cuenta de sus propios puntos fuertes, un grupo puede, como los Green Bay Packers tras la pérdida del entrenador Vince Lombardi, sentirse permanentemente discapacitado. Que yo sepa, pocas organizaciones afrontan de forma eficaz la pérdida de un líder. La mayoría responde con una depresión o depresión de la que tarda años en recuperarse. Aún más paralizante es la forma en que las personas de la organización siguen anhelando y buscando un nuevo líder carismático que las rescate. Como parte de una organización nacional, los estadounidenses han estado realizando esta búsqueda desde la muerte de John Kennedy.

1. Herbert J. Freudenberger, «Agotación del personal», Revista de asuntos sociales, vol. 30, núm. 1, 1974, pág. 159; véase también su libro Burn-Out: La melancolía de los grandes logros (Nueva York: Doubleday, 1980).

2. Christina Maslach, «Burn-Out», Comportamiento humano, Septiembre de 1976, pág. 16.

3. Douglas W. Bray, Richard J. Campbell y Donald L. Grant, Años de formación en los negocios (Nueva York: John Wiley, 1974).

4. Freudenberger, «El agotamiento del personal», pág. 160.