Cuando la diversidad se encuentra con los comentarios

Si ha leído un libro sobre cómo mejorar el rendimiento organizacional en los últimos cinco años, es casi seguro que ha leído sobre los beneficios de desarrollar una cultura de comentarios sinceros. Kim Scott, exejecutiva de Google, popularizó el término «franqueza radical» en su libro de 2017 con ese nombre, con el argumento de que incluso los comentarios «odiosamente agresivos» eran mejores que «empatía ruinosa» (guardar los comentarios que, de otro modo, podrían ayudar a sus colegas).

El multimillonario de fondos de cobertura y fundador de Bridgewater, Ray Dalio, fue un paso más allá en su libro Principios, describiendo una cultura de «transparencia radical», en la que los empleados califican y dan comentarios sobre las contribuciones de los demás a las reuniones sobre documentos compartidos públicamente a medida que las reuniones se celebran realmente. Y en su libro de 2020 Sin reglas, reglas (del que soy coautor), Reed Hastings, fundador y presidente ejecutivo de Netflix, menciona los comentarios sinceros como uno de los tres ingredientes principales de una organización innovadora. Un lema popular en Netflix es «Solo diga de alguien lo que le diga a la cara». Si un empleado acude al jefe para quejarse de otro empleado, el jefe responde: «¿Qué dijo su colega cuando le dio ese comentario?»

La mayoría de los empleados también reconocen los beneficios de los comentarios francos y honestos, y dicen que quieren más. En una encuesta de 2019 realizada por Zenger Folkman, el 94% de los 2700 encuestados dijeron que creían que los comentarios correctivos mejoraban su rendimiento cuando se presentaban bien, mientras que casi dos tercios estaban de acuerdo con la declaración: «Mi desempeño y mis posibilidades de éxito en mi carrera habrían aumentado considerablemente si hubiera recibido más comentarios». Los autores de la encuesta concluyen que los comentarios, si se hacen bien, pueden ser realmente un regalo para las personas y las organizaciones.

Pero hay otro movimiento empresarial que ha cobrado cada vez más fuerza: la diversidad, la equidad y la inclusión. Impulsado por los movimientos Black Lives Matter y #MeToo, DEI es quizás la tendencia cultural organizacional más generalizada de la década. Hoy en día, todos y cada uno Fortuna 100 empresas citan la DEI como una prioridad clave en su sitio web.

A primera vista, DEI parece compatible con una cultura de comentarios honestos. Cuanto más diversa sea la fuerza laboral, más beneficioso será escuchar las opiniones de todos y más éxito tendremos todos. Cuando Satya Nadella se hizo cargo de Microsoft, en 2014, declaró que se esforzaría para convertir lo que se había convertido en una cultura de sabelotodo en una cultura de aprenderlo todo. Si bien los sabelotodos se centran en mejorar su estatus haciendo alarde de su experiencia y ocultando sus puntos débiles, los que lo aprenden todos tienen el coraje y la humildad de escuchar abiertamente las críticas constructivas y están ansiosos por escuchar las opiniones de sus compañeros de equipo que tienen puntos de vista diversos.

Cuando se trata de compartir comentarios y consejos, la diversidad suele provocar complicaciones que, si no se entienden y gestionan, pueden crear malas sensaciones.

Por desgracia, una cultura de aprenderlo todo no surge de forma natural. Y cuando se trata de compartir comentarios y consejos, la diversidad suele provocar complicaciones que, si no se entienden y gestionan, pueden crear un entorno plagado de malos sentimientos, actitud defensiva y relaciones rotas. Esto se debe a que la gran mayoría de las personas no están preparadas para recibir críticas a menos que se sientan seguras con la persona que las hace. ¿Las personas que evalúan su trabajo realmente quieren ayudarlo o están intentando subrepticiamente avergonzarlo, quedarse con su trabajo o usurpar su poder?

Campanas de alarma en el cerebro

Dar comentarios es difícil incluso antes de tener en cuenta las complicaciones que se derivan de la diversidad, como demuestra un experimento que realicé con más de 3000 ejecutivos que eran alumnos míos en el INSEAD. En él les presenté un sencillo problema de opción múltiple.

La situación

Va a una reunión con un cliente y un compañero de equipo. El compañero de equipo es mayor que usted, pero no es su jefe. Es amable pero no está cerca. En la reunión, su colega habla demasiado alto y es demasiado intenso. Su cliente, una persona reservada, responde con evidente malestar. Cuando su cliente habla, su compañero de equipo a menudo no la mira, dando la impresión de que no se la toma en serio. Cuando termine la reunión, ¿dará esta opinión a su colega?

Sus opciones

A. Sí. Se lo daré de forma clara y rápida. Le ayudará a él, al cliente y a la organización.

B. Tal vez. No ha pedido comentarios. No soy su jefe, así que no es mi responsabilidad. Esperaré a ver si se presenta la oportunidad adecuada.

C. No. A menos que me lo pida, no se lo daré. No sé si está abierto a ello y no quiero correr el riesgo de que perjudique nuestra relación.

En mi investigación, más del 90% de los participantes eligieron la opción A para dar su opinión. Esto fue coherente en todos los sectores, géneros, orígenes culturales y niveles laborales. Sorprendido, empecé a hacer una pregunta de seguimiento: «¿Qué hay de sus compañeros de equipo? ¿Darían la opinión?» Esto llevó a la reflexión y, a menudo, a la risa. Abrumadoramente, los participantes respondieron: «No. Está claro que mis compañeros de equipo no darían sus comentarios». (Los comentarios de seguimiento incluían cosas como: «De hecho, nunca recibo ningún comentario, excepto de vez en cuando de mi jefe»).

Esto me llevó a burlarme de ellos y les pregunté: «¿No es interesante que solo las raras personas que me dan su opinión participen en mis sesiones?» Al parecer, la mayoría de los directivos, cuando se enfrentan a este problema en el aula, dicen que van a dar su opinión, pero en la vida real no lo hacen.

El problema es que el escenario desencadena un conflicto en el cerebro de las personas entre la corteza frontal y la amígdala. A la corteza, la parte más lógica del cerebro, le encanta la retroalimentación sincera. Pero la parte más primitiva del cerebro, la amígdala, no.

Si me dice que he actuado de forma ineficaz, puede que se active una alarma en mi amígdala: «¡Peligro! ¡Puede que me echen de mi tribu!» Las hormonas del estrés, el cortisol y la adrenalina, inundan mi torrente sanguíneo y hacen que mi cuerpo entre en modo «lucha o huida». La reacción de lucha me lleva a responder a la defensiva: «Yo no soy el problema. ¡Lo es!» La reacción del vuelo puede provocar un comentario como: «Muchas gracias por el comentario. Eso es muy útil», después de lo cual intento no volver a hablar con usted.

El desafío de los comentarios, por lo tanto, es asegurarse de que el parto ayuda a la corteza a anular la amígdala.

La diversidad en el lugar de trabajo, de hecho, aumenta la probabilidad de que las personas interpreten los comentarios como un acto de hostilidad. Eso significa que las personas deben tener cuidado con la forma en que lo proporcionan. Por supuesto, la diversidad en el trabajo hoy en día abarca muchos tipos de diferencias, desde la raza y la orientación sexual hasta el origen religioso y étnico. En las siguientes páginas me centraré en cómo las personas pueden mejorar la forma en que ofrecen comentarios en tres tipos específicos de diversidad: culturas, géneros y generaciones. También describiré las estrategias para fomentar un clima en el que la franqueza y la diversidad puedan coexistir. Concluiré analizando cómo las prácticas organizativas pueden hacer que los comentarios frecuentes y regulares sean una parte estándar de la vida laboral.

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Feedback Across Cultures: Upgrade, Downgrade, or Wrap Positives Around Negatives

En el mundo virtual e interconectado de hoy, puede tener una reunión de estrategia con un colega en la India a las 9 de la mañana, asistir a una presentación financiera en Estocolmo a las 10 y dirigir un programa para nuevos gerentes en Sudamérica al mediodía. Si forma parte de un equipo que hace hincapié en los comentarios sinceros, en cualquier momento del día puede encontrarse criticando (o recibiendo) a personas de una amplia variedad de culturas y países.

El riesgo de molestar a la gente en estas situaciones es alto. Esto se debe a que lo que se considera una forma constructiva de ofrecer comentarios en una cultura a menudo se percibe como destructivo en otra. No es fácil para los forasteros entender los matices de los comentarios en otras culturas. Por ejemplo, la gente de todo el mundo suele estereotipar la cultura estadounidense calificándola de extremadamente directa. En algunos aspectos, este estereotipo es cierto. Los estadounidenses tienden a dar mucha importancia a una comunicación clara y sencilla y a acciones como resumir los puntos clave y confirmar las decisiones por escrito. No cabe duda de que este enfoque parece sencillo para muchos. Pero la historia cambia cuando se trata de comentarios negativos, ya sea en una evaluación crítica del desempeño o en una evaluación de la presentación poco ideal de un colega.

En esas situaciones, los estadounidenses tienden a hacer especial hincapié en preservar la autoestima de quien recibe los comentarios, lo que lleva a prácticas estadounidenses comunes, como dar tres positivos por cada negativo, captar a la gente que hace las cosas bien y usar superlativos para acentuar lo positivo, incluso cuando lo negativo es el punto clave. («En general, fue excelente. En esta parte, tal vez quiera hacer algunos pequeños ajustes».) Esto es francamente confuso para la gente de los países en los que es mucho más probable que los gerentes digan las cosas como son (los Países Bajos, Alemania, Dinamarca, Israel, Rusia y Francia, donde vivo, por nombrar solo algunos).

Un ejemplo es Olga, una ejecutiva de recursos humanos ucraniana que asistió a mi curso en la INSEAD. «En mi cultura, si hay un problema, lo decimos con claridad», explicó Olga. «No nos parece desmotivador o poco amable decirle a un colega: ‘Esto no está bien’ o ‘Este comportamiento debe cambiar’. No hablamos de lo que nos ha gustado y apreciado antes de ir al grano ni empezamos la conversación hablando del tiempo. Pasamos directamente al tema que nos ocupa».

Olga no había pensado mucho en las diferencias culturales hasta que se mudó de Ucrania a Virginia Occidental. En su trabajo allí, dice: «Mi colega Cathy era responsable de la nómina. Cada mes, cuando salían los cheques de pago, cometía errores. Me estaba causando frustración, así que la invité a mi oficina y le dije: «Cathy, esto no puede continuar en absoluto. Sus errores le están creando grandes quebraderos de cabeza.»

En las culturas menos directas, es probable que lo explícito del enfoque estadounidense de la retroalimentación se perciba como inapropiadamente contundente.

Más tarde, cuando el gerente de empleados de temporada le envió un correo electrónico a Olga en privado para quejarse («¡Increíble! Cathy se equivocó una vez más con las cantidades»), respondió Olga a todas, copiando a Cathy para que pudiera ver ella misma los comentarios del gerente y respondiendo: «Tiene razón. Esto es totalmente inaceptable y no volverá a suceder». Para sorpresa de Olga, su jefe pasó por aquí para corregir ella comportamiento, al que calificó de «poco delicado». Le informó de que Cathy estaba tan molesta que había pedido cambiar de trabajo. Explicó que Olga no debe criticar la obra de alguien cuando se copia a otras personas en la comunicación. También le sugirió que usara «podría» y «debería» en lugar de «debe» y «no puede». Para Olga, esto fue una revelación cultural.

La complejidad no termina ahí. Puede que los estadounidenses sean maestros en envolver lo positivo en torno a lo negativo, pero en algunas culturas menos directas es probable que lo explícito del enfoque estadounidense siga percibiéndose como inapropiadamente contundente. Tomemos a Jethro, un estadounidense de voz suave pero franca que trabaja en Silicon Valley. Con poco conocimiento de las diferencias culturales, pronto se metió en problemas por dar comentarios (por vídeo) a sus compañeros de trabajo en Tailandia utilizando métodos comunes en los Estados Unidos. Recursos Humanos de Bangkok respondió quejándose de que estaba acosando a sus colegas tailandeses.

Jethro describe la situación de la siguiente manera: «Había pensado detenidamente en cómo dar los comentarios. Mis comentarios (tanto verbales como luego por escrito) eran específicos, explicaban qué acciones habían dado lugar a resultados positivos y cuáles habían sido problemáticas, y luego describía claramente lo que mis colegas tenían que hacer de otra manera para mejorar la satisfacción del cliente».

Sin embargo, la directora de Recursos Humanos de Tailandia tuvo algunos comentarios propios. «La tendencia estadounidense a dar comentarios declarando explícitamente que ’el área necesita mejorar’ ya le parece agresiva a un destinatario tailandés», le dijo a Jethro. «Para empeorar las cosas, los estadounidenses suelen terminar las discusiones resumiendo los puntos clave por escrito, lo que nos hace sentir que no confía en que hagamos lo que decimos o que está intentando meternos en problemas».

Walter Chandoha fue el fotógrafo felino más prolífico del siglo XX. A lo largo de una carrera de siete décadas, produjo más de 225 000 fotografías de animales, incluidas aproximadamente 90 000 de gatos.

Explicó que Jethro tendría más éxito si, en lugar de detallar lo que sus colegas tailandeses habían hecho mal, elogiara claramente lo que era bueno y omitiera lo que estaba mal. Si fuera específico sobre las cosas que habían funcionado bien, no necesitaría hacer ningún comentario sobre los aspectos negativos; los empleados tailandeses entenderían que no está contento con lo que no ha mencionado. Por ejemplo, al comentar una presentación que acaba de ver, puede decir: «Me gustaron especialmente los ejemplos que puso en la presentación de la semana pasada». No necesitaría decir: «Los ejemplos de la presentación de esta mañana no son muy buenos». Estaría implícito con bastante claridad.

Jethro aprendió la misma lección que Olga: «He visto claramente que lo que es un comentario normal y apropiado en mi cultura puede resultar completamente inapropiado en otro lugar», reflexiona.

Una forma de evaluar qué comentarios funcionan mejor en otra cultura es escuchar atentamente las palabras que eligen sus homólogos. La gente de culturas más directas tiende a usar lo que los lingüistas llaman «mejoradores» cuando critican. Son palabras que hacen que las críticas parezcan más fuertes, como «absolutamente», «totalmente» o «completamente». Por ejemplo, «Esto es absolutamente inapropiado» o «Esto no es nada profesional». Por el contrario, las culturas más indirectas utilizan más «degradadores» cuando dan comentarios negativos. Son palabras que suavizan las críticas, como «más o menos», «un poco» y «tal vez».

Otro tipo de rebaja de calificación es la subestimación deliberada, por ejemplo, decir: «Aún no estamos del todo ahí», cuando en realidad quiere decir «Esto no está ni cerca de completarse» o decir: «Es solo mi opinión», cuando en realidad quiere decir «Estoy seguro de que es obvio para todo el mundo».

Con un poco de conocimiento, puede darse cuenta cuando utiliza mejoras y bajadas y cuando los que lo rodean están y hacer pequeños ajustes para obtener los resultados deseados. Cuando se trata de dar comentarios a nivel internacional, el mensaje no es «Haga a los demás lo que le gustaría que le hicieran a usted» sino «Hágale a los demás lo que se habrían hecho a sí mismos».

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Feedback Across Genders: Give the Gift of Power First

Las diferencias culturales representan solo una pequeña parte de la diversidad en el lugar de trabajo. Las diferencias de género aumentan la complejidad. Como mujer en una escuela de negocios en la que más de las tres cuartas partes del profesorado son hombres, empecé a pensar desde el principio en cómo afecta el género a la hora y a la forma en que compartimos nuestras opiniones.

Las investigaciones muestran que se espera que las líderes que son mujeres, mucho más que sus homólogos masculinos, sean cálidas y agradables (tradicionalmente vistas como rasgos femeninos), así como competentes y duras (rasgos que tradicionalmente se esperan de los hombres y los líderes). Esta línea es difícil de seguir y las mujeres que dan comentarios negativos francos corren el riesgo de que las perciban como combativas. Un 2020 estudiar realizado en la Universidad de Stanford demostró que, si bien las mujeres y los hombres tienen la misma probabilidad de que se describa a las mujeres como con capacidad técnica, es mucho más probable que se describa a las mujeres como agresivas. Es por eso que las mujeres que dan comentarios sinceros corren el riesgo de que las perciban atacando.

La dinámica es igual de complicada, pero completamente diferente para los hombres. En 2008, un ensayo de Rebecca Solnit inspiró el término «mansplaining», que describe situaciones en las que un hombre explica algo a una mujer que sabe más al respecto que él. «Manvising» aún no figura en nuestro léxico, pero la mayoría de las mujeres encuentran el fenómeno igual de familiar. El término describe los momentos en los que los hombres dan a las mujeres consejos que no han pedido ni quieren. La propia Solnit proporcionó esta sencilla ilustración en un artículo escribió en 2022: «Hace unos años, una amiga mía se casó y, cuando llegué al rústico lugar de la boda, un hombre que no conocía se puso detrás de mi coche para hacer señales con las manos dramáticas. No necesité ni pedí ayuda, pero él la estaba dando y estoy seguro de que pensó que el mérito de mi éxito al aparcar mi coche pequeño en este lugar tan fácil era, al menos en parte, suyo».

Si bien dar consejos puede ser generoso y amable, también crea la impresión de que se pone por encima de la persona a la que se lo da.

La insinuación de Solnit es que este hombre le dio consejos no solicitados porque pensaba que sus habilidades eran superiores a las de ella desde que era un hombre. Podría haber pensado eso, pero las investigaciones revelan que los hombres son tan propensos a dar consejos no solicitados a otros hombres como a las mujeres. Las investigaciones también revelan que las mujeres dan una cantidad considerable de consejos a otras mujeres. Es con los comentarios transgénero cuando la discrepancia queda clara: un proyecto de investigación mostró que los hombres tienen cinco veces más probabilidades de dar consejos no solicitados a las mujeres que las mujeres de dárselos a los hombres.

Eso es un problema porque, si bien dar consejos puede ser generoso y amable, también crea la impresión de que se pone por encima de la persona a la que se lo da. En mi propia investigación he entrevistado a docenas de hombres y mujeres sobre este fenómeno. He descubierto que, aunque la mayoría de los hombres no creen que sean culpables de maniobrar, más del 90% de las mujeres afirman que recientemente han recibido consejos no solicitados de sus colegas varones.

Una de mis entrevistadas, vicepresidenta de marketing de la industria del software a la que llamaré Cassandra, puso un ejemplo. En una reunión general a la que asistieron 2000 colegas, tuvo que hacer dos presentaciones sobre un importante proyecto que dirigía. En la primera presentó los resultados de nueve meses de trabajo. Estaba ansiosa porque la acogida que recibiera podía hacer que el proyecto saliera adelante o deshecho. A pesar de sus temores, sintió que había triunfado en la presentación y, eufórica, se dirigió a la sala de oradores para esperar a la segunda presentación. Allí se encontró con su colega Miles, que había hablado más temprano esa mañana.

Esto es lo que pasó después: «Fue un placer relajarme y charlar», recuerda Cassandra. «Tras algunos intercambios amistosos, Miles me sorprendió con un comentario: «Su presentación fue perfecta en un 90%. ¡El público se lo estaba comiendo! Creo que habló demasiado rápido, lo que lo puso nervioso. Además, tal vez su boca estaba demasiado cerca del micrófono porque su voz de alguna manera sonaba pequeña. Aunque los comentarios de Miles, en retrospectiva, fueron procesables y pretendían ayudarme antes de que volviera al escenario, sentí que se había apoderado de mi confianza en mí mismo. Me sentía muy bien con lo que había logrado, y ahora me siento como un niño sin experiencia que recibe instrucciones de un profesor. Me di cuenta de que mi cuerpo se movía físicamente hacia atrás en mi silla para alejarme lo más posible de Miles».

Como demuestra la historia de Cassandra, incluso cuando los comentarios se hacen con un deseo genuino de ayudar, es evidente que la persona que lo dispensa da un poder emocional sobre la persona que lo recibe. Una estudiar ha descubierto que cuando las personas reciben comentarios espontáneos, su frecuencia cardíaca sube a un nivel que indica una coacción moderada o extrema. No es de extrañar que cuando una persona ofrece comentarios a otra, la compostura del destinatario se tambalee.

Walter Chandoha/Trunk Archive

Las investigaciones también muestran que el acto de dar consejos hace que las personas se sientan más poderosas. Una estudiar preguntó a 94 empleados de la biblioteca con qué frecuencia daban consejos durante su jornada laboral. Cuantos más consejos dé alguien, más poderosa se sentirá esa persona reportada. En otro estudio, los mismos investigadores pidieron a 188 estudiantes que leyeran y respondieran a un relato escrito de un estudiante que tenía dificultades para elegir una especialidad. Tanto el hecho de dar el consejo como que más tarde le dijeran que el estudiante había leído el consejo aumentaron la sensación de poder de los sujetos.

Todo esto hace que los comentarios entre géneros sean difíciles. Un miembro de la mayoría (un colega varón, por ejemplo) que dé su opinión a alguien de un grupo subrepresentado (como una mujer en un puesto directivo) es probable que dé la impresión de menospreciar, incluso cuando trata sinceramente de ayudar.

Sin embargo, la historia no es el destino. Con lo que yo llamo las «tres A de la retroalimentación», puede enseñar a su fuerza laboral cómo ofrecer consejos de manera que se obtengan las aportaciones útiles y, al mismo tiempo, se equilibre la dinámica del poder. La primera A es que los comentarios deben estar destinados a ayudar. (Siempre debe proporcionarse con la intención genuina de ayudar a su homólogo a tener éxito y nunca darse solo para quitarse la frustración de encima.) La segunda es que debe ser procesable. Si sus comentarios no dejan muy claro lo que su homólogo puede hacer para mejorar, guárdelo para usted.

La tercera A es para preguntar para recibir su opinión antes de proporcionarla. Esto es especialmente importante con las interacciones entre géneros. A menos que alguien le haya pedido su consejo específicamente (en cuyo caso, no dude en dárselo), solicite sugerencias sobre su propia obra antes de ofrecer a alguien su opinión. Si Miles hubiera empezado su conversación con Cassandra diciendo: «Me encantaría escuchar su opinión sobre mi presentación de esta mañana», la habría puesto en una posición de poder antes de cambiar las tornas, lo que la habría llevado a tratar sus consejos como una ayuda valiosa más que como un intento de afirmar su dominio.

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Feedback Across Generations: Create an Explicit Team Culture

La diversidad generacional en el lugar de trabajo ha aumentado significativamente en las últimas décadas, a medida que las personas viven más y más sanas y se jubilan más tarde. En las organizaciones actuales, las personas pueden colaborar con colegas de cuatro generaciones a la vez, algo inaudito hace unas décadas.

Empecé a interesarme por la diversidad de edad en el trabajo hace 25 años, en mi primer puesto directivo. Había contratado a una mujer que tenía exactamente la misma edad que mi madre para que se uniera a mi equipo. Farmacéutica de formación, Carole era elegante y mundana y estaba consiguiendo su primer trabajo después de pasar 18 años criando a sus hijos. Aún recuerdo lo incómoda que me sentí cuando empezó a tener problemas con una clienta y tuve que darle una orientación correctiva. La diferencia de edad no parecía un problema cuando las cosas iban bien, pero no sabía cómo evitar que me pareciera odioso cuando le describí los comportamientos que tenía que cambiar.

La experiencia que estaba teniendo se denomina a veces como incongruencia de estatus. Básicamente, esto significa que el estatus que se le otorga a su papel en la sociedad no coincide con el papel que desempeña en el contexto actual. Un proyecto de investigación con 8 000 empleados en Alemania mostró que cuando los directivos más jóvenes supervisan a los trabajadores mayores, la incongruencia de estatus tiene un impacto negativo mensurable en la felicidad de los empleados. No es solo que me sienta raro tratar a mi mayor como a mi subordinado. Como los investigadores de esto estudiar Concluido, el cambio de roles sugiere constantemente al subordinado mayor que esa persona de alguna manera «no ha podido seguir el ritmo».

Para complicar aún más el desafío, cada generación siguiente ha desarrollado sus propias ideas sobre quién debe dar comentarios a quién, qué tan formales o espontáneos deben ser esos comentarios y cuánto deben articularse entre elogios y críticas. Un miembro puede esperar que el jefe a su subordinado dé comentarios anualmente, por ejemplo, y otro que los comentarios en tiempo real se den en todas las direcciones. Estas son algunas de las principales diferencias:

Los baby boomers (ahora a finales de los cincuenta, sesenta y setenta) fueron los primeros en recibir una calificación en la escuela con «funciona bien con los demás». También fueron los primeros en mantener conversaciones de trabajo sobre la eficacia interpersonal y la inteligencia emocional y vieron los comentarios como una forma de mejorar ambas. Aunque las generaciones anteriores tenían más probabilidades de insinuar lo que debía hacerse de manera diferente que de dar los comentarios directamente, los boomers introdujeron la revisión anual del desempeño. Según la investigadora generacional Lynne Lancaster (coautora de Cuando las generaciones chocan), se enteraron de que los comentarios deben ser formales y documentados y darse en las reuniones anuales entre el jefe y el subordinado.

Cada generación tiene sus propias ideas sobre quién debe dar su opinión a quién y cuánto deben articularse entre elogios y críticas.

Los miembros de la generación X (de cuarenta a cincuenta años) crecieron con tasas de divorcio en aumento y familias con dos ingresos. Dejados a su suerte en casa, estos «niños llave en mano» aprendieron a llevarse bien sin una figura de autoridad. Los aficionados al bricolaje, se basaban en las notas de mamá que explicaban cómo cocinar la pasta. Suelen ser considerablemente menos formales que sus colegas de la generación del boom y no quieren esperar todo el año para saber cómo les va. Son la primera generación que empieza a dar comentarios positivos al jefe. Y según Lancaster, es más probable que quieran comentarios al instante.

Los millennials, o la generación Y (de veintitantos y treinta años), se criaron cuando la psicología de la crianza de los hijos se centraba en desarrollar la autoestima. Producto de la paternidad en helicóptero y de la filosofía de que «cada niño recibe un trofeo», a veces se les llama sarcásticamente la «generación de los copos de nieve» (porque son sensibles y se aplastan fácilmente). Pero según el experto generacional Neil Howe (coautor de Generaciones), este estereotipo es engañoso. Los millennials tienen una autoestima alta, dice, pero su confianza en sí mismos parece estar correlacionada con la resiliencia emocional.

Investigar realizado en 2019 mostró que, a la hora de aceptar comentarios, los millennials son menos sensibles que sus colegas mayores. Aunque los miembros de esta generación esperan y aprecian los elogios frecuentes y abundantes, no espere que se marchiten cuando las críticas son duras.

Walter Chandoha/Trunk Archive

Los zoomers (de adolescentes a veintitantos) fueron la primera generación en crecer rodeados de las redes sociales. Con los canales de YouTube y las plataformas de TikTok, alcanzaron la mayoría de edad en un mundo de comentarios informales constantes. Los zoomers aprendieron a publicar algo en las redes sociales por la mañana y a ver las reacciones llegar durante todo el día. Es más probable que esperen dar y recibir comentarios frecuentes y en tiempo real en todas las direcciones (subordinado al jefe, de igual a igual, etc.).

Las tensiones intergeneracionales que generan estas diferencias las capta muy bien la experiencia de Richard, un escritor de negocios de unos cincuenta años que trabaja en un importante grupo de medios. Hace poco asistió a una sesión en la que todos los miembros de su departamento se turnaron para darse comentarios sobre sus proyectos actuales. Primero, un par de colegas de alto rango elogiaron y dieron consejos a Richard para mejorar su trabajo. Luego fue el turno de Connor.

Un escritor con talento de veintitantos años, Connor era menos halagador. «Está bien», le dijo a Richard, «pero ha omitido por completo su personalidad. Su público quiere sentir que está con ellos, pero su voz individual está ausente». Richard se lo tomó mal. «Algo acerca de recibir comentarios de un chico que tiene décadas menos de experiencia que yo me sentía muy incómodo», recuerda. «Mi reacción inmediata fue rechazar sus comentarios. No estaba preparado para escuchar lo que decía, y mucho menos para volver a colaborar con él».

Connor no solo era décadas más joven que Richard, lo que llevó a una incongruencia de estatus, sino que en la generación Baby Boomer de Richard, los comentarios de alguien que no es su jefe son poco frecuentes e inapropiados. Richard salió de la reunión sacudiendo la cabeza ante un chico inexperto diciéndole que a su escritura le faltaba una voz clara.

Si dirige un equipo multigeneracional, la mejor manera de hacer frente a las diversas expectativas sobre los comentarios suele ser esbozar normas explícitas sobre cómo y cuándo se deben dar. Eso crea una plataforma común en la que todos pueden converger.

A pesar del malestar que sentía Richard al recibir las críticas de Connor, entendió que Connor se comportaba de acuerdo con la cultura del equipo. Esto lo empujó a detenerse y reflexionar. «Cuando llegué a casa, empecé a pensar en los comentarios que había recibido», dice Richard. «Quedó claro que el de Connor había sido el más valioso. Los que vienen de mi generación tienen una perspectiva similar a la mía, pero la perspectiva diferente de Connor me llevó a ver cómo enriquecer mi escritura. Tenía razón. Mi experiencia como periodista me enseñó a dejar de escribir y, en este caso, hizo que el artículo pareciera estéril. El hecho de que Connor venga de una generación en la que la gente se revela a sí misma de manera más abierta le facilitó precisar lo que le faltaba a mi escritura. Volví a hacerlo con nuevos ojos y escribí algo infinitamente mejor».

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Getting Everyone in the Feedback Loop

Las investigaciones más recientes se han centrado en las ventajas de la retroalimentación en tiempo real. Vea el problema, corrija el problema. No pasa nada si usted es el jefe que pasa los comentarios a su personal. Pero si es más joven y tiene menos experiencia (o trabaja en un equipo muy diverso), detener a sus compañeros en la sala para decirles cómo pueden hacer mejor su trabajo probablemente ponga a sus compañeros de equipo a la defensiva, lo convierta en un montón de enemigos y tal vez incluso arruine su carrera.

Hay un mecanismo que saca a la luz de manera efectiva todos los diversos comentarios que los que lo aprenden todo necesitan para prosperar. Si crea bucles regulares de comentarios en las colaboraciones, su equipo lo reconocerá no como una señal de condescendencia o malevolencia, sino como una parte integral del trabajo. Esto implica reservar momentos específicos para los intercambios mutuos. Sé que se espera que escuche abiertamente mientras me da comentarios prácticos sobre lo que cree que he hecho bien y lo que podría hacer para mejorar. Entonces haré lo mismo por usted. Al igual que cepillarnos los dientes, lo hacemos con regularidad para mantener un alto rendimiento del equipo.

Al configurar cualquier ciclo, tiene que aclarar cuántos comentarios positivos y constructivos debe dar cada compañero de equipo. Por ejemplo, puede hacer que la gente estructure sus comentarios como una cosa en la que piensen que a la otra persona le va bien y otra que la otra persona podría hacer para mejorar su rendimiento. Como alternativa, puede utilizar una estructura de «empezar, detener, continuar», que describa una cosa que empezar a hacer, una cosa que dejar de hacer y otra que continuar.

Dada la madurez y la cohesión de su equipo, puede crear bucles que sean más o menos públicos. Estos son los tres enfoques posibles:

Charlas individuales.

Si los miembros de su equipo nunca se han dado comentarios unos a otros, un buen primer paso es pedir a sus informes inmediatos que se reúnan individualmente con cada uno de los miembros de su equipo el mes que viene para compartir sus comentarios, siguiendo las reglas básicas que acabamos de describir. Los comentarios permanecen entre los dos compañeros de equipo.

Sesiones de «citas rápidas».

Si las relaciones de equipo son más estrechas, puede que esté dispuesto a compartirlas un poco más abiertamente. Pida a los participantes que preparen comentarios rápidos unos para otros. Envíelos de dos en dos durante seis minutos de conversación, y cada uno dé su opinión durante tres minutos. Entonces, que todos pasen a otro colega. Al final de la reunión, haga que todos los miembros del equipo informen al grupo sobre un comentario útil que hayan recibido y en función de él.

Círculos de comentarios de 360 grados en vivo.

Si tiene un equipo maduro con relaciones sólidas, reúna a los miembros durante una comida y se turnan. Si me levanto primero, la persona de mi izquierda me da su opinión (delante del grupo). Escucho y doy las gracias. Luego, la persona a la izquierda del miembro del equipo me da su opinión. Cuando hayamos completado el círculo, pasaremos al siguiente destinatario. Al final, cada persona informa sobre una conclusión clave de los comentarios recibidos.

Intercambiar comentarios delante de un equipo requiere coraje, pero ofrece ventajas evidentes. Impide que los miembros susurren unos a las espaldas de los otros y anima a todo el equipo a ver los comentarios como una forma normal y saludable de lograr el éxito. Una persona que hizo un círculo de 360 grados me dijo: «Que lo destrocen públicamente suena a tortura. Cada vez que voy a un 360 en directo, estoy nervioso. Pero cuando empiece, verá, todo irá bien. Como todo el mundo lo ve, la gente tiene cuidado de ser generosa y solidaria con la única intención de ayudarlo a triunfar. Nadie quiere avergonzarlo ni atacarlo. Todo el mundo recibe muchos consejos duros, así que no lo señalan. Cuando llegue su turno, puede que sea difícil escuchar lo que la gente tiene que decir, pero este es uno de los mejores regalos de desarrollo de su vida».

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Una vez que tenga los bucles de retroalimentación correctos, estará en camino de crear un equipo lleno de personas que lo aprenden todo y que prosperan con diversas perspectivas. Si su grupo está formado por personas de diferentes culturas, géneros y generaciones, conseguir que sus empleados se den comentarios entre sí de forma frecuente y abierta permite a cada uno tener innumerables ideas sobre cómo mejorar, empuja al equipo hacia la excelencia, expone los puntos ciegos y promueve una mayor cohesión. Así es como puede asegurarse de que DEI y la franqueza radical converjan en lugar de chocar.