Cuando los consultores y los clientes chocan

La versión de la historia del consultor

«¿Cómo me metí en esta situación?» Dijo Susan Barlow, suspirando de frustración. Quedan menos de 12 horas para un 8 a.m. reunión de estado con el cliente más equivocado y cascarrabias para el que había trabajado, y Barlow estaba sentada en su oficina, tocando el tambor con los dedos sobre su escritorio bien organizado. Montones ordenados de documentos de política y entrevistas transcritas ocultaron el diagrama de flujo de gestión de proyectos que había dibujado para el proyecto Kellogg-Champion, y lo sacó para inspeccionarlo por lo que pareció ser la centésima vez.

¿Dónde estaba Jim con los menús de comida para llevar? Una vez que hubieran comido, podrían ponerse manos a la obra. Entre los dos, deberían ser capaces de encontrar un curso de acción defendible con bastante rapidez. Después de todo, el compromiso con Kellogg-Champion Securities parecía un trabajo muy sencillo, al principio.

De hecho, cuando se le presentó la oportunidad de ser campeona de Kellogg, Barlow, consultora sénior del Grupo Statler, pensó que era un golpe de suerte. Se puso contenta cuando recibió la llamada de su director de recursos humanos. La conversación había sido breve y directa: Kellogg & Meyer se había fusionado con Champion Securities. El nuevo CEO de Kellogg-Champion, Royce Kellogg, había contratado al Grupo Statler para una tarea bastante sencilla: conciliar las políticas y prácticas de las dos antiguas firmas ahora que se habían convertido en Kellogg-Champion. Otro consultor sénior asignado al caso había renunciado repentinamente por motivos personales, y la experiencia de Barlow en el sector de valores la convertía en la sustituta ideal. El Grupo Statler y Kellogg ya habían acordado las tarifas y el calendario, pero el proyecto aún no había empezado. ¿Podría Barlow sustituirlo?

Barlow estaba especialmente entusiasmado porque la consultora había decidido recientemente centrarse en el sector de valores como una nueva fuente de crecimiento. Y aunque nunca antes había abordado una fusión, seis años de exitosa experiencia en consultoría le dijeron que la tarea consistiría principalmente en comparar dos conjuntos de políticas en detalle y, luego, ponerse en contacto con los directivos correspondientes. Había pensado que sería capaz de resolver el caso rápidamente si se esforzaba con el duro trabajo con la suficiente rapidez, y la rentabilidad del proyecto dependía de la rapidez. Jim Roussos, un consultor junior con dos años en Statler, trabajaría con ella, según había aprendido en esa conversación telefónica inicial. A Roussos se le había asignado el proyecto desde el principio. Pensando en el pasado, Barlow volvió a suspirar. Ojalá pudiera decir que Roussos o cualquier otro factor individual era el responsable del lío en el que se encontraban, pero no pudo. Desde el primer día, Roussos había demostrado ser un gran trabajador.

Al considerar que el diagrama de flujo era inútil, Barlow lo tiró a un lado. Todos los plazos habían vencido. ¿Cómo podría salir mal un proyecto tan simple? ¿Qué había hecho mal? ¿Y dónde estaban los borradores de los menús? Se moría de hambre.

Me pareció una buena idea en ese momento

Barlow recordó la reunión inicial que tuvo lugar casi inmediatamente después de que ella aceptara la tarea, apenas dos semanas antes. Aunque Royce Kellogg le pareció a Barlow demasiado confiado y condescendiente en la primera reunión, recordó haber hecho caso omiso de su comportamiento como típico de un emprendedor convertido en director ejecutivo. «Tal vez debería haberme tomado algo de su ostentación más en serio», pensó con una pizca de pesar. «Tal vez se refería realmente a algunas de las cosas que descarté como tópicos corporativos».

Intentó recordar las palabras exactas de Kellogg, algo así como: «Aunque mi empresa adquirió Champion Securities y yo soy su presidente y director ejecutivo, la integración de nuestras dos firmas es una fusión de iguales. Cada una de las firmas aporta importantes puntos fuertes a la combinación y todos nuestros empleados lo saben». Barlow recordó haber sonreído para alentarlo ante las banalidades. Después de todo, él era el cliente.

Barlow también recordó la explicación de Kellogg de por qué la integración posterior a la fusión se llevó a cabo sin problemas. Todo le había parecido una conferencia muy desgastada: «El secreto es planificar cuidadosamente antes de que las dos se unan y una buena comunicación de principio a fin». Luego añadió: «Como se han resuelto los grandes problemas relacionados con la integración, lo único que queda por hacer es finalizar las políticas y los procedimientos operativos comunes de manera que sean buenos negocios y justos para todos los involucrados». Está claro que Kellogg creía que la tarea de fusionar políticas y procedimientos sería sencilla. Y también dejó claro que, dado que ambos conjuntos de políticas eran iguales en muchos aspectos, no veía la necesidad de crear ninguna política nueva.

«Ya he avisado a los principales empleados de que va a llamar y les he pedido que le presten toda su colaboración», añadió. «Asegúrese de ponerse en contacto con la gente de ambos bandos para que nadie se sienta excluido».

Cuando Barlow recibió la lista de personas con las que contactar, empezó a preguntarse si realmente todo era tan sencillo como parecía. ¿Estaban todas estas personas realmente de acuerdo? Leía los periódicos, ¿desde cuándo una fusión se había llevado a cabo sin problemas? Pero Barlow también sabía que Kellogg había creado su empresa original de la nada hasta convertirla en un gran éxito, y parecía el tipo de líder contundente que podía abrirse paso en cualquier cosa y hacer que funcionara. Sin expresar ninguna de sus dudas, Barlow había aceptado el calendario con entusiasmo: una reunión de estado para tratar cualquier problema en dos semanas y un informe final en un mes.

Veintidós en retrospectiva

Barlow ahora desearía que Roussos y ella hubieran logrado más durante la primera semana. Había pasado los dos primeros días después de la reunión inicial librándose de otro proyecto mientras Roussos recopilaba y organizaba los innumerables documentos que formaban las políticas y procedimientos de Kellogg & Meyer y su rival, Champion Securities. Durante lo que quedaba de la semana, identificaron políticas que eran las mismas y elaboraron una lista detallada de las diferencias. La lista de diferencias superó a la lista de similitudes por un margen bastante amplio. Barlow hizo una mueca al recordar lo sorprendidos que estaban ella y Roussos por la cantidad de discrepancias. ¿Por qué no sonaron las campanas de advertencia entonces?

¿Y por qué Roussos y ella no estaban más preocupados por lo difícil que era programar entrevistas con los actores principales? Dos de esos empleados llamaron a la oficina de Kellogg para averiguar si estaba bien hablar con «esos forasteros». Cuando Roussos bromeó: «La brillante comunicación de Kellogg sobre la fusión puede que se haya detenido en la puerta exterior del santuario interior de la sede», Barlow se rió sombríamente y prometió esforzarse más. Recordó que había decidido centrarse primero en el delicado ámbito de la política de compensación: identificar mejor los problemas más importantes y abordarlos lo antes posible.

De mal en peor

La primera conversación —la que marcó un tono descontento para los demás— fue con Carol Ludwig, la educada pero enérgica directora de recursos humanos de Kellogg & Meyer. Cuando Barlow preguntó a Ludwig su opinión sobre la política de compensación de la empresa fusionada, Ludwig respondió con frialdad que podría ahorrar mucho tiempo a todo el mundo simplemente consultando el manual de políticas de Kellogg & Meyer. «Revisamos nuestro sistema de compensación justo antes de la fusión para hacerlo realmente vanguardista», explicó. «El anticuado sistema de compensación de Champion ya no satisface las necesidades de la organización».

Según Ludwig, los corredores de Champion estaban «entusiasmados» ante la perspectiva de cambiarse al sistema de compensación de Kellogg & Meyer. Pero Barlow y Roussos no habían tenido la oportunidad de interrogarla más de cerca sobre esa afirmación. La secretaria de Ludwig las interrumpió después de solo 20 minutos para anunciar el próximo nombramiento del director. Y cuando Ludwig apresuró a los consultores a salir de su oficina, Barlow tuvo la sensación de que su distraída promesa de responder a cualquier otra pregunta en un momento más conveniente era solo una forma de deshacerse de ellas.

Luego, Barlow y Roussos entrevistaron a Tom Flynn. El exdirector de recursos humanos de Champion Securities, Flynn, no tenía ni la menor idea de por qué los consultores querían hablar con él. Dijo que Kellogg no le había hablado de los consultores y añadió: «Pero eso no es inusual, ya que he estado fuera del circuito de la comunicación desde la fusión. ¿Quizás pueda contarme los planes de Kellogg?»

Barlow recordó su vergüenza cuando le dijo a Flynn que la empresa fusionada tenía previsto adoptar el sistema de compensación de Kellogg & Meyer. Su respuesta fue airada y en voz alta: «Lo heredó de Carol Ludwig, ¿no? Sabe que aceptamos utilizar la política de compensación de Champion Securities. Los corredores de Champion son los mejores del sector y no hay manera de que acepten ningún cambio en la compensación. Antes de la fusión, Royce Kellogg prometió no cambiar nada. Carol y yo hemos hablado de esto cien veces, y lo único que acordamos usar de Kellogg & Meyer fue el programa de ordenador que hace un seguimiento de las compensaciones. Espere a que los corredores de Champion se enteren de esto. ¡Tendremos renuncias masivas en nuestras manos!»

Al recordar esa escena, Barlow se dio cuenta, incómoda, de que probablemente había perdido la oportunidad de entrar en la realidad de la fusión. «Todo lo que hice fue tratar de calmarlo», pensó, suspirando. «Solo traté de hacerlo pasar por un malentendido. Sabía muy bien que Ludwig se veía claramente en el asiento del conductor. ¿Por qué no consideré las implicaciones para Flynn y para todos los demás, desde Champion?»

Entrevistar a los exdirectores de marketing de las dos firmas resultó igual de incómodo. John Tucker, vicepresidente sénior de marketing de Kellogg & Meyer, había elaborado un organigrama en el que aparecía Greg Masters, vicepresidente ejecutivo de marketing de Champion, rendiendo cuentas ante él. El gráfico que Masters dibujó para Barlow y Roussos reveló una visión diferente: Masters creía claramente que él y Tucker estaban en el igual nivel y eso ambos los directores de marketing dependían directamente de Kellogg. Tras el alboroto con Flynn, Barlow decidió no mencionar la contradicción a ninguno de los dos agentes de marketing. «¿Soy un cobarde o un político?» se preguntó con tristeza en retrospectiva. «Quizás las dos».

«¿Soy un cobarde o un político?» Susan Barlow se preguntó con tristeza en retrospectiva. «Quizás las dos».

Barlow pensó entonces en las visitas de los consultores a dos directores de sucursales, uno de cada una de las firmas anteriores. Roussos y ella esperaban encontrar un mayor acuerdo a nivel operativo. «¿Cómo he podido ser tan ingenuo?» pensó.

Los dos consultores habían dividido las entrevistas entre ellos porque las sucursales estaban en ciudades diferentes y el tiempo era esencial. Barlow había entrevistado a Russell Sanders, el director de una de las oficinas más rentables de Champion. Cuando Sanders la llevó a su oficina, cerró la puerta, bajó la voz y le rogó que mantuviera la conversación en la más estricta confidencialidad. «Estoy seguro de que le han dicho que todos los problemas de las fusiones se han resuelto y que todos somos una familia grande y feliz, pero no se lo crea», dijo. «Todo el mundo opera según sus políticas anteriores y prácticamente no existe comunicación entre el personal directivo de las dos firmas predecesoras. Kellogg se da una palmadita en la espalda por haber hecho un gran trabajo al unir las firmas, y nadie tiene la fortaleza intestinal para decirle que la fusión ha sido un fracaso colosal».

Roussos, por su parte, había hablado con Brian Matsuo, director de oficina de Kellogg & Meyer. Matsuo le había dicho a Roussos que estaba demasiado ocupado como para preocuparse por la política de la oficina y que la fusión iba muy bien, por lo que pudo ver. Su oficina siguió las políticas y procedimientos que estaban en vigor antes de la fusión y no vio la necesidad de cambiar nada. Cuando Roussos preguntó sobre políticas operativas específicas, Matsuo lo remitió al manual de políticas de Kellogg & Meyer. «Matsuo no tenía intención de decir nada que se desviara en lo más mínimo de la línea del partido», le dijo Roussos a Barlow más tarde ese mismo día, por teléfono. Barlow se preguntó en privado si podría haber sacado más provecho de Matsuo que de Roussos. Tal vez no debería haber enviado sola a la joven consultora a una entrevista tan dura.

¿Qué hacer?

Llamar a la puerta hizo que Barlow volviera a su necesidad más apremiante: cenar. Roussos entró en la oficina con tres menús con orejas de perro. «Lamento haber tardado tanto en responderle», se disculpó con una sonrisa tímida. «Estaba intentando conciliar los distintos menús de cada tipo (chino, italiano, costillas) para obtener una lista de ofertas óptima para nuestro equipo».

Barlow se rió. «Vamos a por un poco moo shut y averigüe qué le vamos a decir al querido Sr. Kellogg por la mañana».

La versión de los hechos del cliente

Royce Kellogg, CEO de Kellogg-Champion Securities, miró fijamente por la ventana de su oficina del duodécimo piso. Se hacía tarde y no había mucha actividad en las calles del centro de Dallas. Lentamente, giró su silla hasta quedar frente a las paredes de cristal del corral de toros. Los escritorios y el equipo llenaban la gran área abierta y las pantallas del ordenador brillaban de forma espeluznante. Era extraño ver la habitación tan vacía.

Kellogg pensó en el 8 a.m. cita al día siguiente con los consultores del Grupo Statler e hizo una mueca. «Contraté a esas personas para una tarea sencilla y directa: que me ayudaran a combinar políticas y programas durante las etapas finales de la fusión de esta firma con Champion Securities», pensó. «Pero esos malditos consultores han causado más problemas de los que han resuelto».

Mientras Kellogg reflexionaba sobre lo que había sufrido su organización, golpeó con el puño el ancho brazo de su silla. «La gente de esta firma y yo nos hemos esforzado demasiado como para ver a un par de consultores sin experiencia lanzar una granada de mano en medio de todo», pensó. «Si Mort estuviera aquí, los comería para desayunar».

Compañeros de cama improbables

Kellogg pensó en el día en que 34 años antes él y su amigo y socio, Mort Meyer, habían abierto las puertas de la casa de corretaje Kellogg & Meyer. Aunque ambos eran expertos en valores, Kellogg había tomado la mayoría de las decisiones empresariales, mientras que Meyer se había destacado en la creación de una organización compuesta por profesionales dedicados y de larga data. Juntos habían sobrevivido a algunos tiempos difíciles y a un par de recesiones graves, y la empresa se había ganado el respeto de la comunidad de corretaje desde el principio.

Tras años de crecimiento constante, el negocio y la reputación de Kellogg & Meyer se dispararon en la década de 1980. «Cuando las otras firmas se derrumbaron en 1987, sabíamos cómo manejarlo», recuerda Kellogg con orgullo. Gracias en gran parte a la astuta lectura del mercado por parte de Kellogg, el boletín para clientes de la empresa recomendaba invertir 80% en efectivo y 20% en valores solo tres semanas antes del ruido sordo, y muchos clientes habían salido del mercado justo a tiempo. Tras la caída, Kellogg & Meyer aconsejó a sus clientes que acumularan acciones recién infravaloradas, con resultados muy rentables. Esos dos consejos por sí solos contribuyeron más a la reputación de la empresa que a su anterior cuarto de siglo de sólido desempeño. Kellogg & Meyer vio cómo sus cuentas se disparaban en los cinco años siguientes a la caída, ya que atrajeron a clientes más grandes y adinerados. Bajo la dirección de Meyer, la empresa gestionó su crecimiento de manera brillante y su extensa red de sucursales locales creció aún más.

Sin embargo, el éxito pronto tuvo un sabor agridulce. Kellogg todavía sentía profundamente la pérdida de Meyer a causa de un repentino ataque al corazón tres años antes. «Ojalá Mort estuviera aquí ahora», pensó Kellogg con frustración. «Siempre fue mejor lidiando con estas cosas de la gente. Se le daba muy bien mantener la empresa unida, asegurarse de que la gente fuera feliz. Ojalá Stan Carpenter tuviera algo parecido al toque popular de Mort».

De hecho, la muerte de Meyer provocó la fusión de Kellogg & Meyer y Champion. Cuando la familia de Meyer vendió su participación en la empresa, Kellogg pasó a ser el principal accionista. Poco después de la muerte de Meyer, Stan Carpenter, CEO de Champion Securities, invitó a Kellogg a unirse a él en su palco en un partido de los Cowboys y, en el descanso, Carpenter le hizo la pregunta a Kellogg: «¿Qué le parece si dejamos de golpearnos y unimos nuestras fuerzas? ¿Por qué no dejamos de dividir este pastel y lo hacemos más grande?» Kellogg recordó sus fugaces vacilaciones: siempre había dirigido su propio programa con un hombre que había sido como un hermano para él. ¿Cómo serían Kellogg & Meyer con Carpenter y Champion juntos?

Pero Kellogg había decidido tomarse a Carpenter en serio. Al fin y al cabo, las dos firmas tenían prácticamente la misma cuota de mercado y, aunque a Kellogg no le gustaba admitirlo, sabía desde hacía tiempo que Champion estaba preparado para crecer más rápido que su empresa: los corredores de Champion se concentraban principalmente en profesionales jóvenes y con movilidad ascendente, mientras que el negocio de Kellogg & Meyer dependía de inversores más antiguos. Al final del partido de fútbol, los dos hombres habían identificado suficientes oportunidades de sinergia como para convencer a Kellogg de que la fusión tenía sentido. «Puede que tenga razón en algo, Stan», recuerda haber dicho Kellogg. «Los costes deberían bajar, los ingresos deberían subir y dejaríamos a todos los demás en el polvo». Kellogg y Carpenter se vieron varias veces en las tres semanas posteriores al partido.

Una semana después, cada CEO le prometió al otro que hablaría con su junta directiva. El consejo de administración de Kellogg & Meyer había apoyado sin reservas a su CEO, como lo hicieron en la mayoría de los temas que les planteó. A Kellogg le sorprendieron un poco los desafíos que planteó la junta directiva de Carpenter. Al fin y al cabo, ¿Carpenter era CEO de Champion o no? —pero al final sus preguntas habían sido respondidas y habían aprobado la fusión. «Supongo que tenía sentido que se resistieran a que el nombre de Kellogg fuera lo primero y a que yo fuera CEO mientras Stan fuera presidente», recuerda haberle dicho a su esposa. «Les preocupa que tengamos suficientes miembros en la junta y que ya no los necesitemos. No tienen de qué preocuparse, quiero la experiencia de todos».

No es ciencia espacial

«Me pregunto si no nos apresuramos demasiado después de decidir la fusión», reflexionó Kellogg mientras se hundía más en su silla. «Espero que la gente haya tenido la oportunidad de adaptarse». Durante los tres años anteriores, varios competidores directos de Kellogg & Meyer habían adquirido otras firmas y esas organizaciones recién combinadas parecían estar prosperando. En el caso de Kellogg & Meyer y Champion, ambas firmas operaban en el mismo segmento del mismo sector y actuaban como agentes de servicio completo que ofrecían una amplia gama de instrumentos financieros. Incluso los tamaños y las ubicaciones de sus sucursales se superponían considerablemente.

Kellogg sabía que era importante acelerar la mezcla de las dos culturas. Había redactado una declaración que utilizaba en todas las ocasiones públicas: «Todos los que estén en el barco tienen que tirar de los remos en la misma dirección. Nuestras dos firmas tenían culturas únicas antes de la fusión, pero todos estamos dispuestos a dejar de lado nuestras diferencias individuales. A partir de ahora, nuestra firma operará como una unidad completa, no como dos entidades distintas». Cuando un analista del sector le preguntó sobre la magnitud de las diferencias entre las empresas y el tiempo que se tardaría en integrarlas, Kellogg respondió: «Mire, si Stan Carpenter y yo podemos pasar de rivales a socios, seguro que nuestra gente puede encontrar la manera de resolver sus diferencias. Esto no es ciencia espacial. Todos estamos en el mismo negocio y solo los grandes van a sobrevivir».

Volvió al presente con un comienzo, sacudiendo la cabeza. «No entiendo por qué este acuerdo con estos consultores es tan complicado», pensó mientras miraba fijamente al bolígrafo. «Las diferencias entre Kellogg & Meyer y Champion son puramente internas. Están totalmente bajo nuestro control directo: evaluación, control y compensación, políticas y procedimientos de la oficina, niveles jerárquicos, estructuras jerárquicas y cargos ejecutivos. Esto es molesto y lleva mucho tiempo, pero no lo es difícil. ¡No es como averiguar los derivados!»

Traiga a los consultores

Kellogg recordó que por recomendación de sus socios comerciales decidió hablar con el Grupo Statler. En la reunión preliminar, conoció a George Gray, socio de Statler, a la consultora sénior Amanda Roth y al consultor junior Jim Roussos. Al aceptar su propuesta con poco retraso y solo con unas cuantas modificaciones menores, Kellogg había programado una reunión inicial varias semanas después.

También recordó el destello de irritación que sintió cuando se dio cuenta de que no contrataría a los consultores de Statler que había conocido originalmente. «¿De qué iba todo eso, de todos modos?» murmuró. «¿Cebo e interruptor? ¿Contratar al socio para vender el negocio y luego engañar al cliente con que algunos niños se están cortando dientes en el mundo de los negocios? Debería haber hecho un escándalo en la reunión inicial». Suspiró. Sus hijos eran mayores que Barlow y Roussos.

«Si no lo he dejado claro, ¿por qué no lo dijeron? Quizá el socio a cargo no les informó».

Como el cambio de consultor lo había desconcertado, tuvo especial cuidado de hacer algunos puntos críticos con la mayor fuerza posible en esa reunión. También había pronunciado partes de su discurso sobre la integración a Barlow y Roussos. «No puedo imaginarme que no lo haya dejado perfectamente claro», dijo ahora enfurecido ante el bolígrafo vacío. «Dije con toda claridad lo que estos consultores podían y no podían hacer. Dije claramente: «No hay políticas nuevas. Simplemente integre las políticas y los programas existentes. Espere la plena cooperación de todos y cada uno de los empleados.» Y si no estaba claro, ¿por qué no dijeron nada? Un par de preguntas menores, su charla básica sobre el clima, es todo lo que tengo. Tal vez el socio a cargo ni siquiera les informó».

Provocando problemas

«Debería haberme tomado más en serio las primeras señales de problemas», pensó Kellogg, castigándose a sí mismo. En cuanto los consultores empezaron a realizar sus entrevistas, recibió un par de llamadas de los empleados preguntándole qué hacían los consultores y si estaba bien hablar con ellos. «Pensaba que mi gente solo quería saber si apoyaba el proyecto», reflexionó. «Debería haberlo tomado como una señal de que estaba pasando algo diferente».

Y las cosas habían ido cuesta abajo rápidamente, recuerda Kellogg. En primer lugar, Carpenter llamó para que Kellogg supiera que su gente estaba muy molesta. «Royce, ¿qué pasa?» Había preguntado Carpenter. «Tuve que calmar a Tom Flynn durante una hora después de que los consultores lo lograran. Luego tuve que suavizar los volantes de Greg Masters. Quería saber por qué no le habían consultado sobre los míticos cambios en el organigrama. Y entonces, uno de mis mejores directores de sucursal me dijo que esos dos tenían previsto reducir el tamaño del equipo campeón en un 50%%! Tenía un motín en mis manos. No puedo darme el lujo de perder a estos tipos. Tenemos que detener esto antes de que se convierta en un tren desbocado».

Kellogg había recibido llamadas igual de preocupantes de otras partes de la nueva firma. El director de la oficina, Brian Matsuo, estaba particularmente molesto. «No sé por qué están aquí estas personas», balbuceó. «Actúan como si ocultara algo cuando lo único que intento hacer es minimizar el estrés normal que conlleva cualquier fusión y dedicarme a mi trabajo».

Control de daños

«Maldita sea, no me dan lo que pagué», pensó Kellogg con enfado. «¿Dónde está ese socio de Statler mientras sus dos consultores junior causan problemas? ¿Barlow y Roussos tienen la experiencia necesaria para operar por su cuenta? Obviamente no, si no pueden gestionar una entrevista sencilla».

Se giró hacia su escritorio. «¿Debo mantener a estas personas o poner fin a esta farsa antes de que las cosas empeoren?» se preguntó a sí mismo. «Si sigo con ellos, ¿cómo puedo dejar mi punto de vista más claro? ¿Qué puedo hacer con el daño que ya se ha causado?» Finalmente, dijo en voz alta: «Quizá despedir a esos payasos sea una señal de una vez por todas de que los rumores son falsos».

Luego se calmó y se preguntó qué habría hecho Mort.

¿La relación comercial entre el Grupo Statler y Kellogg-Champion Securities es una causa perdida? ¿Cómo deberían gestionar los consultores (y el cliente) la reunión de estado?

John Rau es director ejecutivo de Chicago Title & Trust Company. Es exdecano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Indiana en Bloomington y exdirector ejecutivo del LaSalle National Bank y de su predecesor, el Exchange National Bank. Como director de LaSalle y Exchange de 1983 a 1991, Rau presidió dos de las mayores fusiones bancarias totales del estado de Illinois.

Se podría empezar con el tópico de que la responsabilidad de un consultor es hacer lo que sea mejor para el cliente. Pero hay una situación en la que el cliente ha esbozado una tarea que solo se puede ejecutar en un mundo de fantasía. Royce Kellogg, el CEO, ha descrito la situación a los consultores de una manera que sus entrevistas de campo revelan que no es precisa. Él mismo solo tiene el más vago indicio de que su visión optimista —su idea de que las cosas están en buen estado excepto por algunos detalles varios— puede no ser realista.

Esta es una situación en la que el cliente ha esbozado una tarea que solo se puede ejecutar en un mundo de fantasía.

Peor aún, Kellogg cree que los consultores han creado los problemas que acaba de empezar a ver. No parece entender que esos problemas son inevitables cuando hay una fusión y la dirección no da una dirección clara o trata de aplacar a ambas partes.

En vista de todo eso, lo primero que debe hacer Susan Barlow es recopilar algunos estudios generales y bibliografía sobre las fusiones como preparación para la reunión de estado del día siguiente. Es seguro que Kellogg no tiene experiencia ni base de datos en este área; pocas personas se fusionan más de una o dos veces a lo largo de sus carreras. A menos que Barlow sustituya las ilusiones de Kellogg por perspectivas informadas, hay relativamente pocas posibilidades de que pueda ayudarlo a reevaluar su posición y a pasar a un curso de acción productivo para todas las partes.

Al investigar, Barlow también ganará algo de perspectiva. En primer lugar, descubrirá que las fusiones son una empresa de alto riesgo en el mejor de los casos. La mayoría de los estudios sugieren que menos de 50% de que las fusiones lleguen a algún lugar cercano al destino económico o estratégico que se les había previsto. De hecho, en muchos casos las fusiones fracasan porque los directores de la nueva empresa subestimaron, ignoraron o gestionaron mal las tareas de integración. En fusiones como Kellogg-Champion, la labor de integración es especialmente importante. Sería diferente si Kellogg-Champion fuera un holding que adquiriera una nueva división en un negocio distinto, o si se tratara de una nueva sociedad formada por dos organizaciones que se complementaban proporcionando eslabones en la cadena de suministro u ofreciendo bienes o servicios relacionados. Pero para una empresa formada por dos organizaciones cuyos clientes, productos y mercados se superponen en gran medida, los beneficios de una fusión solo se pueden obtener si la nueva empresa puede comportarse como una sola entidad.

En segundo lugar, Barlow aprenderá que hay muy pocos ejemplos exitosos de «fusiones de iguales» en situaciones en las que es necesaria una integración total para reducir costes, generar sinergias y combinar las fuerzas de ventas y las líneas de productos. Por lo general, el éxito se logra cuando la cultura y las prácticas de una empresa dominan. Hay algunas pruebas de que los compradores exitosos suelen ser aquellas organizaciones con un historial de control de costes y productividad y, por lo tanto, de que la cultura del adquirente tendrá más éxito a la hora de dirigir y sacar el máximo provecho de la nueva entidad. Así que hay un darwinismo económico en juego que sugiere que la capacidad del adquirente para seguir adquiriendo se ve fomentada por una cultura y un conjunto de prácticas que han pasado importantes pruebas de mercado y se les debería dar un estatus preferencial.

Hay muy pocos ejemplos exitosos de «fusiones de iguales».

Con ese conocimiento, Barlow también comprenderá —con mucha claridad— que hasta que no se resuelvan todos los problemas de integración, Kellogg-Champion estará demasiado estresado y esforzado como para lograr un nuevo crecimiento o progreso. Una organización cuyos empleados se enfrentan a una enorme incertidumbre en cuanto a cuáles son las normas, cuáles son las prácticas correctas y qué comportamientos se aprueban y cuáles están prohibidos seguirá chocando contra sí misma como una pieza de maquinaria con piezas mal ajustadas. No solo no funcionará bien, sino que pronto empezará a comerse solo.

Pensemos en un ejemplo clásico: la fusión de los antiguos bancos Mellon y Gerard. Se hizo todo lo posible para tratar la fusión como una unión de iguales y no para forzar soluciones comunes. Durante varias décadas, el «viejo Mellon» y el «viejo Gerard» realmente funcionaron como feudos independientes, con poca interacción y poca cooperación, y finalmente se convirtieron en «Mellon East» y «Mellon West». La falta de liderazgo probablemente le costó a Mellon la oportunidad de entrar pronto en las filas de los bancos superregionales exitosos. Esa fusión también pudo haber llevado a algunos de los movimientos posteriores de la empresa, que llevaron al otrora orgulloso Mellon al borde del colapso y obligaron a su equipo de alta dirección a abdicar.

Pero volvamos al presente. Con la misión del Grupo Statler estructurada tal como está, Barlow y Roussos se encuentran en una situación sin salida, tanto para el cliente como para ellos mismos. Cualquier intento de arreglarlo está destinado al fracaso. Por lo tanto, le aconsejo a Barlow que comience su reunión con Kellogg con una declaración contundente. Ella debería decir: «Sr. Kellogg, nuestra firma nunca debería haber aceptado esta tarea, porque no podemos hacerlo. Lo que hay que hacer aquí va más allá de lo que nosotros o cualquier otra consultora podemos hacer. Se deben tomar decisiones de gestión fundamentales que no se puedan delegar en los consultores, por muy buenos que sean. Podemos y nos gustaría proporcionarle apoyo en materia de personal y procesos como una forma de ayudarlo a lograrlo, pero en última instancia son decisiones que usted y el Sr. Carpenter deben tomar».

Barlow debería decir: «Nuestra empresa nunca debería haber aceptado esta tarea, porque no podemos hacerlo».

Entonces, si Kellogg no la ha dado una paliza antes de que termine de hablar, Barlow debería revisar con él algunas de las investigaciones sobre fusiones exitosas y decirle algo como: «Le recomendamos que haga una de dos cosas. Puede decir que se seguirán las políticas de Kellogg & Meyer a menos que usted o el Sr. Carpenter anuncien lo contrario. Esa sería, por supuesto, la forma más rápida de reducir la incertidumbre y hacer que volviera a hacer negocios.

«O, y espero que elija esta segunda alternativa, puede nombrar a un pequeño grupo de altos directivos de ambas organizaciones para que revisen las políticas de las dos antiguas firmas y hagan recomendaciones a alguien con la autoridad para aprobar las políticas finales, los organigramas, etc. Esa persona puede ser usted, Sr. Carpenter, o alguien de alto rango de la firma en quien confíe estas decisiones, pero debe ser alguien cuya determinación se considere definitiva. Usted y el Sr. Carpenter deberán apoyar las decisiones. Esa persona también debería encargarse de toda la comunicación con los empleados sobre las nuevas políticas y asegurarse de que los exempleados de ambas firmas estén en contacto entre sí y entiendan a quién rinden cuentas y con quién deben trabajar. Está claro que este proceso tendría que completarse con cierta rapidez para que sus empleados tengan un clima estable en el que trabajar».

Por último, Barlow debería tratar de tranquilizar a Kellogg diciéndole que esta situación no es inusual ni una señal de que su equipo directivo —o la fusión— hayan fracasado. Podría decir: «Esta situación es inevitable cuando dos firmas se unen, y se necesita un esfuerzo enorme y una participación y dirección de alto nivel para hacerlo bien». Podría terminar diciéndole a Kellogg que ella y Roussos estarían encantados de apoyar al equipo de revisión de Kellogg y que, aunque el proceso llevaría más tiempo del que los consultores habían solicitado originalmente, ellos harían el trabajo adicional por los honorarios que habían acordado. Debería asegurarle a Kellogg que cree que la fusión tendrá éxito y que Statler puede ayudarla a hacerlo.

Obviamente, Barlow y Roussos corren el riesgo de que los echen de la cuenta, pero este es el único consejo que pueden, con la conciencia tranquila, dar a su cliente. Si Kellogg lo acepta y pueden trabajar con él, habrá realizado una transacción exitosa y también habrá aumentado sus posibilidades de ganar otras cuentas del sector. Si él rechaza su consejo, deberían dejar la cuenta o permitir que se cancele la tarea; no pueden darse el lujo de seguir involucrados en lo que seguramente se convertirá en un desastre público.

Charles Fombrun es profesor de administración y director del Programa de Consultoría de Gestión Stern de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. También es autor de Reputación: obtener valor a partir de la imagen corporativa (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1996).

Por decirlo suavemente, Barlow y Roussos arruinaron por completo la entrada inicial del Grupo Statler en el sistema del cliente: no previeron las preocupaciones de sus clientes sobre la ejecución del proyecto; aceptaron sin lugar a dudas la definición del compromiso de Kellogg sin realizar ninguna investigación independiente; y manejaron mal la presentación de Statler al resto del equipo de alta dirección. No es sorprendente que Statler pierda rápidamente su credibilidad con todo el mundo en Kellogg-Champion.

Puede que no sea del todo culpa de Barlow y Roussos: el proceso de gestión de clientes de Statler es inepto en todos los ámbitos. Sin embargo, los dos consultores deberían reconocer que están a punto de convertirse en chivos expiatorios. Se necesitarán algunas maniobras hábiles para salvar el enfrentamiento. Para maximizar sus posibilidades, le sugiero que haga lo siguiente:

Prepárese para el reingreso. Un objetivo fundamental de la reunión de estado es crear un ambiente en el que Barlow y Roussos puedan empezar su trabajo de cero. Ahora mismo, Kellogg está muy preocupado por sus habilidades; duda de que estén haciendo lo que se supone que deben hacer. El éxito del reingreso depende enteramente de que se demuestre a un Kellogg muy escéptico que Statler cuenta con consultores de primer nivel en todos los niveles. Reconstruir la confianza de Kellogg en las habilidades de consultoría de Statler es crucial si Barlow y Roussos quieren salvar el compromiso y la reputación de su empresa.

Bajo ninguna circunstancia Barlow y Roussos deberían reunirse solos con Kellogg. George Gray debe estar presente.

Por eso Barlow necesita llamar a George Gray, socio de Statler, explicarle cómo se desarrolla el proyecto y pedirle ayuda para arreglar el lío. Bajo ninguna circunstancia Barlow y Roussos deberían reunirse solos con Kellogg. Como el contrato inicial para el compromiso se estableció con Gray y con un consultor sénior al que Barlow sustituyó posteriormente, Gray debería estar presente y participar plenamente en la reunión de estado.

Diagnostique expectativas inexactas. La reunión de estado es fundamental. Será imposible restablecer una relación de trabajo hasta que todas las partes lleguen a un diagnóstico convincente de la situación. Por eso los consultores tienen que seguir un guion muy ordenado. Yo sugeriría lo siguiente: Como socio principal del compromiso, Gray debería abrir la reunión revisando la declaración inicial del problema y los objetivos acordados. Entonces debería reconocer su propio malentendido sobre el avance de las dos firmas en el camino de la integración. El hecho es que están en las primeras etapas del proceso.

El equipo de Statler debe hacer hincapié en el grado de desalineación de las expectativas tanto por parte del cliente como de los consultores.

Sin duda, después de que Gray haya dicho su artículo, Kellogg tendrá que desahogar su enfado y frustración. El equipo de Statler debe anticipar sus preocupaciones y prepararse para disiparlas, no culpando a ninguna de las partes, sino haciendo hincapié en el grado de expectativas desalineadas tanto por parte del cliente como de los consultores. Para mostrar buena voluntad, sería prudente que el Grupo Statler se ofreciera a cancelar parte o la totalidad de los honorarios de consultoría acumulados durante las dos últimas semanas.

Revise los hechos. Entonces, Gray debería volver a presentar a Barlow y Roussos, aprovechar su experiencia y conocimientos, e invitarlos a resumir los sorprendentes hechos que descubrieron en sus entrevistas preliminares. Aunque los consultores gestionaron mal las entrevistas, deberían evitar hablar de sus errores. En cambio, deberían señalar que las cuestiones planteadas por diferentes miembros de las firmas anteriores a la fusión fueron inesperadas y iban mucho más allá de una simple combinación de manuales de políticas. De hecho, los comentarios apuntan a algunas cuestiones importantes sin resolver sobre la estructura, la cultura y la estrategia de la organización fusionada. Por ejemplo, ¿quién controlará Kellogg-Champion? ¿Cuál de las pólizas de las dos firmas prevalecerá? ¿y hacia dónde se dirige la nueva firma?

Eduque al cliente. Kellogg obviamente subestima los problemas de proceso y contenido que implica completar una fusión de dos firmas que operan en el mismo sector. Por lo tanto, los consultores deben aprovechar la experiencia adquirida en otras situaciones de fusión para describir de manera convincente las medidas necesarias que implica la integración posterior a la fusión. Podría ser útil que Barlow y Roussos esbozaran un proceso típico y resumieran los tipos de problemas a los que se han enfrentado otras firmas fusionadas, especialmente otras firmas de valores con las que Kellogg estaría familiarizada. Las cuestiones no planteadas que los consultores también podrían plantear incluyen las implicaciones competitivas de la fusión de dos organizaciones del mismo sector: ¿se cerrarán las oficinas, se redefinirán los puestos de trabajo o se despedirá a los empleados? ¿Cómo se llevará a cabo la sucesión de líderes? ¿Se trasladarán algunos clientes dentro de la empresa fusionada en un esfuerzo por racionalizar las operaciones? El equipo de Statler debería concluir presentando un modelo integral de las cuestiones estratégicas, organizativas y operativas que deben abordarse para lograr una integración exitosa.

Replantee el compromiso. Si la reunión ha ido bien hasta ahora (es decir, si Kellogg se ha calmado, escucha y vuelve a unirse), el equipo de Statler debería estar preparado para presentar una propuesta revisada que replantee el compromiso y enumere una nueva secuencia de pasos. Entre las primeras medidas que el equipo debería solicitar a Kellogg está una reunión cara a cara de los consultores con los altos directivos de las dos firmas anteriores a la fusión. El objetivo de la reunión es presentar adecuadamente al Grupo Statler y explicar su función, desarrollar una visión común de la empresa fusionada y respaldar un plan de integración. Podría resultar una reunión larga y sería mejor llevarla a cabo fuera de las instalaciones, preferiblemente en un entorno pastoral que conduzca más a la planificación interactiva.

En este momento, aunque los consultores de Statler se esfuercen más que nunca, probablemente no salven la situación. Es una posibilidad remota y necesitarán la suerte de su lado. ¿Mi último consejo? Deberían olvidar el moo shut y echa un vistazo a las galletas de la suerte.

Robert H. Schaffer es director de la consultora Robert H. Schaffer & Associates en Stamford, Connecticut. También es autor de Consultoría de alto impacto: cómo los clientes y los consultores pueden aprovechar los resultados rápidos para obtener beneficios a largo plazo (Jossey-Bass, 1997). Schaffer ha escrito cinco artículos para HBR.

Uno de los servicios más valiosos que puede ofrecer un consultor es ayudar a los clientes a desarrollar nuevos conocimientos y perspectivas sobre sus situaciones. Lamentablemente, a pesar de que esos nuevos entendimientos casi siempre conducen a una acción más eficaz, este tipo de ayuda rara vez se ofrece. Esto se debe a que la mayoría de los consultores ven su trabajo como un conjunto de tareas técnicas destinadas a ofrecer una recomendación o una solución. Y así es claramente como Barlow y Roussos veían su trabajo. Nunca exploraron con Kellogg cómo la fusión de políticas podría contribuir a los objetivos específicos de la fusión o interferir en ellos. Ni siquiera intentaron averiguar cuáles eran esos objetivos en realidad. En cambio, pasaron de inmediato a su bien coreografiada rutina de estudiar, analizar y recomendar.

Kellogg, por su parte, aceptó la opinión de los consultores sobre su tarea. Después de todo, era lo que quería oír. Le había dicho a Barlow que «los grandes problemas relacionados con la integración se habían resuelto». El problema es que estaban lejos de resolverse. Esta es la primera experiencia de Kellogg con una fusión; parece que ni siquiera tiene un plan de integración. Además, su punto fuerte es invertir, no gestionar. Puede que no sepa cómo debe ser un plan de fusión ni siquiera cómo empezar a crear uno. Mi presentimiento es que el proyecto de fusión de políticas era simplemente una tarea buena y tangible que Kellogg podía lanzar para asegurarse de que realmente estaba llevando a cabo la fusión.

Esta es la primera experiencia de Kellogg con una fusión; parece que ni siquiera tiene un plan de integración. Además, su punto fuerte es invertir, no gestionar.

Por eso, si Kellogg me preguntara, como asesor de confianza, cómo debe gestionar la próxima reunión, le sugeriría que hiciera las tres cosas siguientes:

Aclare lo que está pasando. Primero le pediría a Kellogg que piense en lo que se puede aprender de lo que ya ha ocurrido. ¿No estaría de acuerdo en que las reacciones de sus asociados en sus entrevistas parecían demasiado cargadas e intensas como para haberlas provocado únicamente por las técnicas de los consultores? ¿No es lógico sospechar que sus reacciones fueron provocadas, al menos hasta cierto punto, por las tensiones que estaba suscitando la fusión? Yo le diría a Kellogg que esas reacciones, lejos de ser inusuales, son casi inevitables. De hecho, en cada fusión, incluso las personas más seguras se preguntan cómo les irá. ¿Cambiarán sus trabajos? ¿Se verán afectados su estado y su seguridad? Como Kellogg no ha hablado mucho sobre ninguno de esos temas, es posible que los peores temores de su gente se hayan despertado, incluso si Kellogg no tiene intención de despedir o degradar a una sola persona. Yo le sugeriría a Kellogg que, aunque no debería alarmarse por su nueva interpretación, tampoco se quede quieto. Lo que me lleva a mi siguiente consejo:

Utilice los objetivos empresariales de Kellogg-Champion como clave para formular una estrategia para la fusión. El objetivo general de Kellogg es claramente tener éxito en el mercado con una fusión que se haya llevado a cabo sin problemas. Pero ahora mismo, se presta más atención a la fusión de políticas. Es cierto que las políticas deben conciliarse en algún momento, pero ahora ese proyecto parece desviar la atención y la energía de lo que realmente se necesitan.

Kellogg debería respirar hondo y pensar en por qué Kellogg & Meyer y Champion Securities tenían sentido como posible fusión en primer lugar. Entonces debería llamar a sus colegas —de hecho, a todos los altos directivos de las dos antiguas firmas— e involucrarlos en el proceso de identificación de las mejores oportunidades de negocio de Kellogg-Champion. También debería pedirles ayuda para diseñar los planes necesarios para aprovechar esas oportunidades. Kellogg necesita hablar con estas personas, decirles lo que está intentando hacer y explicarles cómo van a participar en la obra. En otras palabras, debería empezar a compartir la responsabilidad con ellos por el éxito de la fusión. Si los miembros de su equipo directivo se centran en el desempeño de su nueva empresa, habrá mucha menos ansiedad que los lleve a entablar batallas territoriales internas. Además, cuando llegue el momento de abordar las cuestiones de la fusión de políticas, el proceso será más fácil, ya que todas las partes implicadas pueden ayudar a identificar y adaptar el enfoque que mejor se adapte a su visión compartida de los objetivos de mercado de Kellogg-Champion.

También le sugeriría que Kellogg explicara a su equipo directivo por qué creó la tarea inicial de consultoría y les pidiera ayuda para cambiar su enfoque. Hasta ahora, su gente no ha entendido bien la misión de los consultores. Eso les permitió hacer realidad sus fantasías más descabelladas sobre lo que hacían los consultores. Una vez que haya mantenido una conversación abierta con su gente, es el momento de tratar con el Grupo Statler. Si Kellogg está bastante seguro de que ahora está en la misma página que su equipo directivo sénior y de que todos se centran en los objetivos empresariales de Kellogg-Champion, puede:

Compruebe si los consultores pueden ayudar. Hay dos formas posibles en las que los consultores externos pueden ayudar a que la fusión tenga éxito. Primero, pueden seguir adelante con la idea original de Kellogg de una tarea limitada: ayudar a integrar las políticas de las organizaciones anteriores cuando la nueva empresa esté lista. En segundo lugar, tal vez puedan ayudar a formular y lanzar una estrategia global para garantizar el éxito de la fusión.

¿Pueden Barlow y Roussos añadir un valor real en alguno de esos escenarios? Hasta ahora, han funcionado, como hacen la mayoría de los consultores, como trabajadores técnicos subcontratados. Pero a muchas personas que están atrapadas en este puesto les encantaría tener la oportunidad de trabajar en un modo más consultivo. Barlow y Roussos pueden estar entre ellos. Kellogg lo descubrirá en la reunión de estado. Yo le sugeriría que les hiciera algunas preguntas abiertas: ¿Cuál es su opinión sobre el potencial de la empresa fusionada en el mercado? ¿Cuáles son sus mayores oportunidades? Dado lo que han visto, ¿cómo se pueden aprovechar al máximo esas oportunidades? ¿Qué obstáculos hay que superar? ¿Cómo puede suceder eso? ¿Se pueden fusionar las políticas de manera que ayuden a la empresa a alcanzar sus objetivos empresariales? Al hacer estas preguntas, Kellogg descubrirá rápidamente si los consultores tienen alguna capacidad relevante más allá de su experiencia técnica y orientada a las tareas.

Kellogg también sabrá si quiere seguir trabajando con Barlow y Roussos y, de ser así, si quiere que su papel sea grande o pequeño, amplio o limitado. Este, por supuesto, es el tipo de exploración que debería haber dado forma a la tarea en primer lugar.

Tengo la impresión de que la propuesta original preparada por el Grupo Statler era un documento unidimensional que enumeraba las tareas que realizarían los consultores y los productos que entregarían. Entonces, mi último consejo para Kellogg es el siguiente: si decide seguir en el Grupo Statler, que intente —empezando por la reunión de estado de la mañana siguiente— construir la relación consultor-cliente sobre la base del entendimiento mutuo de lo que las dos partes están intentando lograr y de la forma en que colaborarán para hacerlo realidad. Eso no garantiza que no haya más baches en el camino hacia una organización verdaderamente integrada, pero le dará la mejor oportunidad posible. Mort lo habría aprobado.

David H. Maister es un consultor que se especializa en firmas de servicios profesionales. También es autor de Verdadero profesionalismo (La prensa libre, 1997).

Quizás sea comprensible que Kellogg pensara que se trataba de una tarea sencilla y directa, ya que parece que tiene poco interés (o experiencia) en la gestión o en «las cosas de las personas». Pero es imperdonable que sus consultores externos hayan aceptado una tarea que estaba tan mal pensada. Actuaron de manera muy poco profesional al enfrentarse a algo que era imposible de hacer bien en el tiempo permitido.

En primer lugar, no existe la «fusión de iguales». De hecho, cuando dos empresas unen sus fuerzas, casi nunca se trata de una fusión per se, sino casi siempre de una adquisición. La gente de Kellogg lo sabe (especialmente los del lado de los campeones), sus consultores externos deberían haberlo sabido y, sin duda, alguien debería haberlo aclarado. Es más, una fusión nunca es una fusión, sino que se compone de decenas o cientos de minifusiones, y cada departamento compite por el poder, la influencia y la autoridad. Cada minifusión necesita su propio proceso de reconciliación y muchas necesitarán la facilitación de terceros. El equipo de consultores que el Grupo Statler envió a Kellogg (dejando de lado las habilidades o la falta de ellas) no cuenta con el personal suficiente para hacer su trabajo. Dos personas simplemente no son adecuadas para hacer lo que es necesario en este proyecto.

Sin embargo, Kellogg no debería entrar en pánico. Todo lo que ha ocurrido hasta ahora es normal en una fusión y debería haberse previsto. Pero eso nos lleva a lo que Kellogg necesita. Qué, él no need es un experto en el sector como Barlow o un experto en la materia, alguien que se especialice en compensación, marketing o gestión de sucursales, por ejemplo. Tampoco necesita (como parece pensar) un consultor que lo asesore en los procesos administrativos. En cambio, debe encontrar a alguien que pueda guiarlo a él y a su gente en el proceso político e interpersonal de completar la fusión. Se busca: un diplomático experto, un consejero sabio o un estratega organizacional que pueda diseñar un conjunto de procesos para sortear numerosas batallas territoriales.

Kellogg tenía razón en cuanto a intentar lograr las cosas rápido. En una fusión, siempre hay una cierta cantidad de dolor que hay que repartir, y tiene una de dos opciones: un poco de dolor para mucha gente repartido durante un período prolongado o mucho dolor para unas cuantas personas en poco tiempo. Este último curso suele ser el más sensato. Normalmente es mejor hacer las cosas rápido y luego seguir adelante. En general, es la ambigüedad lo que distrae a las personas de hacer su trabajo correctamente («¿Cómo nos van a pagar?») y es lo que más perjudica a la organización.

Sin embargo, hay un viejo refrán en el campo de los servicios profesionales: el cliente puede tenerlo rápido, bueno o barato, pero no los tres a la vez. El cliente puede elegir dos de tres. Hasta ahora, Kellogg ha apostado por lo rápido y lo barato, y esa no es una buena elección. Necesita algo rápido y bueno. Y eso significa un equipo de consultores con una composición diferente a la que tiene ahora.

Entonces, ¿a dónde va desde aquí? Lo primero que debe hacer es hablar por teléfono con George Gray, el socio que le vendió la misión. Kellogg tiene todo el derecho a sentirse quemado por el «cebo y el cambio». ¿Dónde ha estado Gray durante todo esto? Kellogg debería insistir en que Gray esté presente para escuchar el informe de los dos «consultores jóvenes». Necesitaba un consejero político de alto nivel y le han dado analistas. Si Gray no puede ir, Kellogg debería reprogramar la reunión para cuando pueda. (Gray lo logrará, de eso estoy seguro.)

Kellogg debería llamar por teléfono al socio principal que le vendió la tarea. Tiene todo el derecho a sentirse quemado por el «cebo y el cambio».

En la reunión, Kellogg debería escuchar a los consultores y luego hacer muchas preguntas. Entre ellas debería estar: ¿Cuál cree que es el problema? ¿Cuál cree que es el mejor proceso a seguir para conciliar los intereses opuestos de los diferentes grupos? ¿En qué actividades participará exactamente? ¿Qué cree que debo hacer? ¿Qué ayuda necesita de nuestros empleados? ¿Cuántas personas necesitaría su empresa para hacer bien su trabajo? ¿Qué aspecto tendría realmente el cronograma? ¿Cuánto costaría eso?

Kellogg tiene varias quejas válidas sobre los consultores, pero a menos que esté dispuesto a despedirlos de inmediato, no tiene sentido insistir en la crítica. Tiene cosas más importantes que hacer (su fusión) y necesita averiguar si los consultores de Statler tienen un plan de ataque revisado que pueda ayudarlo a resolver todos sus espinosos problemas.

Si tienen ese plan, también necesita saber si pueden actuar con rapidez. Dado el nido de avispas que los consultores han creado (o, como mínimo, han salido a la luz), la necesidad de velocidad de Kellogg es aún mayor de lo que era. Probablemente pueda ganar tiempo enviando una nota anunciando la formación de un equipo de integración de fusiones, preferiblemente compuesto por representantes de Kellogg & Meyer y de Champion. Pero incluso ese equipo tendrá que trabajar rápido, ya que actúa con cuidado. Kellogg ha hecho bien en hacer hincapié en el equilibrio en el proceso, es decir, en ser imparcial al abordar ambas partes de la fusión. Pero no hay nada más seguro de destruir una fusión que buscar resultados equilibrados, como adoptar el mismo número de políticas de ambas partes o seleccionar a los directivos por igual de ambas partes. Se da cuenta de ello; no quiere ninguna política nueva.

Si son inteligentes, los propios consultores recomendarán que Kellogg forme un equipo de fusiones e integración compuesto por su propia gente, del que actuarían como asesores (y ante el que dependerían). A menudo es útil tener consultores cerca durante este proceso, aunque solo sea para que desempeñen el papel de San Sebastián de tener las flechas apuntando a su carne, pero es casi seguro que es una mala idea darles toda la tarea que deben realizar. Puede que conozcan el negocio de valores, pero (como ya es obvio) no saben dónde están enterradas las minas terrestres. Kellogg también tiene que asegurarse de que algunos miembros del equipo de integración son más sensibles a los problemas de las personas de lo que ha demostrado el propio Kellogg. Al fin y al cabo, ha sido bastante ingenuo.

En el mundo de los servicios profesionales se dice a menudo que para hacer un gran trabajo, hay que tener un gran cliente. Kellogg no ha sido un gran cliente. No entendía todo el alcance y el desafío de sus problemas, y encargó un enfoque que estaba destinado al fracaso. Pero también se dice con frecuencia en los círculos de consultores que la persona que lo contrata siempre forma parte del problema, y parte de una buena consultoría es ayudar a su cliente a entender cuál es ese problema y qué se necesita para resolverlo. Kellogg no ha estado bien atendido.