Cuando los valores de la empresa son contraproducentes

John Bryant tenía en mente otro tipo de empresa cuando lanzó Maverick Advertising en 1989. Repelido por el pretencioso y despiadado mundo de las agencias de publicidad de renombre, Bryant creó a Maverick sobre la base de una serie de valores fundamentales que rechazaban expresamente el modelo de Madison Avenue, valores que rechazaban la pretensión y la extravagancia y, en cambio, adoptaban la pertenencia, el crecimiento de los empleados, la diversidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Bryant ubicó las oficinas de Maverick en un modesto distrito de almacenes y regaló a cada miembro de su reducido personal una camisa festiva de la empresa con un logotipo en la parte trasera y su nombre cosido en el bolsillo delantero, como las camisas que usan los mecánicos. Ofreció un plan de participación en los beneficios para toda la empresa, salarios superiores al mercado y beneficios como comida gratis los viernes, y animó a la gente a volver a casa antes de las seis de la mañana. Reclutó empleados cuyas razas, orígenes y estilos de vida variados reflejaban el compromiso de Maverick con la diversidad, y los fines de semana dejaba que una organización juvenil minoritaria utilizara las oficinas de la empresa. Habló apasionadamente con todo el mundo sobre los valores de Maverick, orientados a las personas, y los promovió en los pósters de la empresa, los materiales para los clientes y el manual del empleado.

En resumen, Bryant lo hizo todo bien. Y según todos los informes, Maverick en sus primeros años era un excelente lugar para trabajar: los empleados estaban motivados, eran leales, trabajadores y estaban comprometidos con entusiasmo con la empresa y los ideales que Bryant promovía.

Entonces empezaron las denuncias y los señalamientos con el dedo.

¿Qué salió mal?

Maverick es una empresa de verdad y John Bryant es su verdadero CEO, aunque les han cambiado los nombres. Estudiamos la dinámica de grupo en la joven empresa, ya que pasó de 12 a 30 empleados entre 1994 y 1999. En docenas de visitas y entrevistas, narramos un cambio notable en la forma en que el personal percibía a la empresa y a su líder.

No es sorprendente que la mayoría de los empleados dijeran que los valores de Maverick estaban entre las mejores cosas de la empresa. Pero cuando se les pidió que describieran lo peor de la empresa, los valores también pasaron a primer plano. Los empleados pensaban que el CEO había infringido las mismas creencias que él había expresado, una incongruencia, según dijeron, que socavaba su compromiso y creatividad. Al explorar esta aparente contradicción, descubrimos una curiosa dinámica que todos los ejecutivos harían bien en tener en cuenta: cuando los empleados se dan cuenta de que las decisiones de un líder están en desacuerdo con los valores de la empresa, incluso cuando no lo están, se apresuran a concluir que el líder carece de compromiso personal con los valores. Lo ven como un hipócrita.

Cuando los empleados se dan cuenta de que las decisiones de un líder están en desacuerdo con los valores de la empresa, se apresuran a concluir que el líder es un hipócrita.

En el caso de Maverick Advertising, la percepción de los empleados sobre su líder cambió drásticamente tras un acontecimiento crucial: la decisión de Bryant en 1995 de hacer crecer la empresa y duplicar su personal y sus proyectos. Para Bryant, la expansión fue una forma de ofrecer oportunidades de crecimiento a los miembros del personal y ofrecer mayores recompensas a quienes participaron en el plan de participación en los beneficios de la empresa. Pero los empleados tenían un punto de vista muy diferente. Consideraron que el plan estaba motivado por la codicia. Y temían que eso erosionara los valores de la empresa al ampliar la brecha de compensación y perturbar la unida comunidad de la empresa. Otros acontecimientos suscitaron quejas similares. Cuando Bryant decidió conceder a cuatro empleados de larga data acciones de la empresa, una recompensa sin precedentes por su extraordinaria lealtad y su arduo trabajo, algunos empleados lo consideraron una violación del compromiso de Maverick con la igualdad. Otros lo vieron como una afrenta al compromiso de la empresa con la diversidad, porque tres de los cuatro nuevos accionistas eran hombres blancos. Incluso la compra por parte de Bryant de una nueva casa en un barrio acomodado consternó al personal, que lo consideró una violación del valor empresarial de la sencillez. Estas, junto con otras supuestas infracciones de valores, alimentaron la creciente desilusión del personal. Sin embargo, los empleados nunca compartieron sus percepciones negativas con el CEO, lo que hizo que desconociera en gran medida el dolor y la frustración que compartían.

Dos maneras de hacerlo

Al investigar la sensación de traición de los empleados, una cosa quedó clara: el anuncio de Bryant de sus planes de expandir la empresa marcó el principio del descontento de la plantilla. Después de eso, los miembros del personal empezaron a evaluar cada una de sus decisiones en función de su visión de los valores de la empresa y, cuando las decisiones y los valores no parecían alinearse, asumieron por reflejo que a Bryant no le importaba. Solo unos pocos miembros del personal se detuvieron para considerar otras explicaciones de las aparentes transgresiones de Bryant.

¿Cómo pudieron Bryant y su personal haber tenido una visión tan diferente de su compromiso con los valores de la empresa? Descubrimos que la desconexión se debía en parte a la sorprendente diferencia de comprensión que Bryant y sus empleados tenían de los valores. Con el tiempo, los empleados incorporaron sus propias interpretaciones e ideologías a los valores, extendiéndolos mucho más allá de las intenciones originales de Bryant. El personal, por ejemplo, llegó a creer que Maverick rechazaba las jerarquías; Bryant, de hecho, no había dicho tal cosa. Aunque defendía el crecimiento y la pertenencia de los empleados y rechazaba la pretensión, no equiparó estos valores con la eliminación del rango. Del mismo modo, Bryant no expuso explícitamente las amplias nociones de los empleados sobre la comunicación abierta y el empoderamiento, sino que se basaron en las propias interpretaciones de los empleados. Por lo tanto, los valores profundamente arraigados que Bryant promovía finalmente lo sabotearon.

Aunque este estudio se centró en una sola empresa pequeña de servicios profesionales, los problemas de Maverick ofrecen lecciones para cualquier organización impulsada por valores. Al líder se le medirá en función de los valores que percibe, por lo que debe asegurarse de que los empleados y la dirección comparten la comprensión de cuáles son esos valores. Como demuestra la experiencia de Bryant, permitir que los empleados interpreten los valores de la empresa por sí mismos puede hacer que los líderes fracasen. Los directivos tienen que abrir el diálogo sobre los valores con el personal y discutirlos de forma sistemática y concreta. Como parte de ese proceso, los directivos deberían solicitar comentarios con regularidad para poner de manifiesto cualquier desconexión entre lo que dicen y lo que escuchan los empleados.

Es poco probable que los miembros del personal den sus opiniones voluntariamente y se lo digan a los líderes cuando piensan que se han infringido los valores de la empresa. Como resultado, los líderes deben trabajar con diligencia para fomentar el debate. Tienen que preguntar a las personas con regularidad qué piensan y qué sienten y ser abiertos en cuanto a sus propios sentimientos para que los empleados se sientan cómodos expresando sus preocupaciones. Como puede atestiguar John Bryant, si hay la más mínima posibilidad de que un líder sea visto como un hipócrita, debería explicar sus acciones y luego abrir la palabra a un diálogo genuino y seguro. Puede que a un líder le cueste escuchar la verdad de sus empleados, pero buscar comentarios honestos puede ser la única manera de evitar un desastre.