Cuando los negocios son un juego de confianza

Es un mundo incierto y los ejecutivos tienen que trabajar con información incompleta todo el tiempo. Pero algunas decisiones parecen más fáciles de tomar que otras, y eso importa. Si está seguro de que un proyecto funcionará, por ejemplo, es probable que haga una inversión igual de alta en él. No dedicará tanto tiempo y energía a lo que parece una propuesta dudosa, si es que la sigue adelante.

¿Qué tan bien se compara nuestra confianza en las decisiones con los resultados reales de esas decisiones? ¿Somos tan precisos como creemos? Tras revisar cientos de estudios de «calibración» (que miden la brecha entre lo que las personas saben y lo que creen que saben), descubrimos que la respuesta corta es no.

Los estudios indican que la confianza tiende a estar fuera de lugar de dos maneras. En la mayoría de los casos, tendemos a tener demasiada confianza, es decir, estamos más seguros de lo que deberíamos estar de que nuestra decisión es la correcta. Esto es especialmente problemático en situaciones en las que el grado de certeza es muy alto. Por ejemplo, los participantes en los estudios de calibración —normalmente estudiantes universitarios, pero también profesionales como meteorólogos, pronosticadores económicos y analistas financieros— que dijeron tener 90 años% seguro de que una decisión resultó tener razón en cuanto al resultado de su decisión, solo 70% a 80% de la época. Pero hay situaciones ocasionales en las que tenemos poca confianza. Cuando pensamos que solo estamos adivinando, es decir, cuando nuestro nivel de confianza solo ronda los 50%—resulta que nuestras posibilidades de tener razón son mejores que incluso.

Mantener nuestra confianza calibrada es difícil. Por un lado, solemos considerar la falta de confianza de una persona como una señal de debilidad; los ejecutivos, en particular, están de acuerdo con esta teoría. Por otro lado, para las decisiones que parecen extremadamente difíciles de tomar, es aceptable decir que nos limitamos a adivinar cuando en realidad tenemos nociones vagas o instintos instintos que nos guían hacia la respuesta que más a menudo es correcta que incorrecta.

Hay varias maneras en las que los directivos pueden calibrar su confianza, sobre todo para evitar confiar demasiado en las situaciones equivocadas.

Compruébelo usted mismo. Para combinar la confianza con la precisión, ayuda pensárselo dos veces antes de tomar decisiones que parecen estar cerca de ser cosas seguras. Interrogue a un gerente o vendedor que esté «absolutamente seguro» de conseguir el trato o hacer el número ese trimestre, y las probabilidades reales de que esa persona logre esos resultados probablemente sean muy inferiores al 100%. Oblíguense a considerar escenarios alternativos. Este proceso es especialmente importante en los negocios, donde es posible que los responsables de la toma de decisiones no tengan comentarios útiles de decisiones anteriores en los que basarse. La mayoría de las decisiones son únicas y los resultados suelen ser ambiguos o no se manifiestan hasta un futuro lejano. Los profesionales cuyas decisiones se calibran de manera más coherente son los que reciben comentarios frecuentes e inmediatos sobre sus predicciones, como los meteorólogos.

No prolongue el proceso. Es bueno tener cuidado, pero reflexionar sobre una decisión normalmente aumenta la confianza sin mejorar realmente la precisión. A menos que espere obtener información nueva, rara vez ayuda «dormir con ello», sobre todo teniendo en cuenta la tendencia humana a centrarse en confirmar la información y a descartar los hechos contrarios.

Sea honesto acerca de lo que realmente sabe. La gente tiende a confundir su familiaridad con un tema con una verdadera experiencia en el tema. Con frecuencia sobreestiman sus habilidades y conocimientos en comparación con los de sus compañeros. En los estudios de calibración, las personas se metían en problemas cuando se salían de su ámbito de especialización: la precisión de sus decisiones disminuía y su confianza se mantenía alta. Las personas también tienen una fuerte tendencia a pensar que cualquier cosa que recuerden es cierta, incluso cuando han olvidado la fuente de su información. Un poco de conocimiento puede ser algo peligroso.

Juegue con las probabilidades. Los negocios se basan en correr riesgos. Pero cuando falte información, no intente superar las probabilidades. Asegúrese de tener claro por qué tendrá éxito donde otros han fracasado. Cuando su director de marketing tenga planes audaces para remodelar la marca de la empresa, por ejemplo, recuerde los innumerables esfuerzos fallidos de otras empresas para reposicionar la suya. Examine el plan de negocios con sobriedad en lugar de dejarse llevar por el entusiasmo del gerente.

Al evaluar si tiene demasiada confianza, ayuda ser consciente del tipo de decisiones que toma. De hecho, el exceso de confianza puede ser bueno cuando se toman decisiones de sí o no. Supongamos que tiene que tomar una decisión en la que los costes implicados sean fijos; o construye una fábrica o no. Tener exceso de confianza cuesta poco porque no afecta a la cantidad que gasta. De hecho, incluso si su decisión es solo de 70% probabilidad de que resulte ser correcto, eso basta para justificar seguir adelante con el proyecto. Si rebosa confianza, es probable que decida rápido y, luego, reúna a las tropas para avanzar con agresividad en el proyecto.

Si los costes implicados no son fijos (por ejemplo, si tiene que decidir si construir una fábrica grande o pequeña, en un lugar u otro), es mejor ser prudente. El exceso de confianza en este tipo de situaciones puede meterle en problemas, ya que es probable que invierta más en un proyecto cuando cree que las probabilidades de éxito son mayores. Basta con mirar las primas excesivas que varios compradores corporativos pagaron por sus objetivos en los últimos años, sin mencionar la burbuja de las acciones de Internet. Está claro que lo que está en juego en este juego de confianza puede ser muy alto.