Cuando la autenticidad hace más daño que bien

Andrew Nguyen/Personal de HBR

Un cliente empresarial desde hace mucho tiempo me dijo que quería transformar su único foro mundial de clientes de alto perfil en un nuevo evento de venta de productos. Dado el compromiso declarado de la dirección con la satisfacción del cliente y puntuaciones netas de promotores, me pareció un grave error; la medida socavaría la credibilidad ganada con tanto esfuerzo e inhibiría los comentarios honestos de los clientes más inteligentes de la empresa.

Argumenté que era poco probable que nuestros participantes habituales de la alta dirección vieran el cambio centrado en los clientes. Preservemos al menos un evento en el que nuestros mejores clientes, no nuestros productos más nuevos, sean las verdaderas estrellas. Equilibremos mejor la venta y la escucha. Respetemos nuestros valores declarados.

¿La respuesta? Despido cortés, en ambos sentidos de la frase. Mis preocupaciones auténticas se reconocieron de manera superficial; no me renovaron el contrato. El foro centrado en las ventas siguió adelante y resultó embarazoso y, según los ejecutivos de cuentas, un caro error de juicio. Los clientes no estaban contentos.

Más recientemente, una clienta del CEO me hizo revisar su propuesta de vender la empresa. La presentación estuvo excelente. Sin embargo, una sección clave tergiversó y malinterpretó por completo un tema fundamental para los compradores. ¿Mi reacción auténtica? Cualquier comprador serio pondría los ojos en blanco, cerraría la chequera y rechazaría una reunión. Había creado un asesino de negocios; esto se reflejó mal en su juicio empresarial.

Reprimí esa respuesta. En cambio, hice hincapié en los grandes puntos fuertes de la propuesta, pero le sugerí que sería prudente que un miembro (específico) de su junta directiva revisara esa sección específica. La revisión posterior fue impecable.

En el primer caso, fui un auténtico fracaso; en el segundo, un éxito poco auténtico. Prefiero mucho lo último. Usted también debería hacerlo. La autenticidad como virtud profesional está sobrevalorada tremendamente; sus costes en el mundo real suelen superar los beneficios prometidos.

La autenticidad, definida como «el grado en que uno es fiel a la propia personalidad, espíritu o carácter, a pesar de las presiones externas», parece menos una necesidad de gestión que una tendencia narcisista.

Si ser fiel a uno mismo significa alejar a los colegas o clientes, ¿eso significa integridad personal o contraproductividad profesional? ¿Debería su jefe —o su principal cliente— tratarlo mal, pero declarar sinceramente que es únicamente porque cree que es la mejor manera de conseguir su mejor trabajo? ¿Debería reconocer y respetar esa autenticidad?

No se trata tanto de preguntas retóricas como de desafíos empíricos a la afirmaciones románticas que la autenticidad es una cualidad de gestión que debe cultivarse asiduamente en lugar de podarse rigurosamente. En realidad, la autenticidad puede ser más valiosa como medio interpersonal que como fin autorrealizado.

Por ejemplo, el artículo más controvertido que he publicado en este sitio preguntaba_¿Está bien gritarles a sus empleados?_ y citó un ejemplo tras otro —Steve Jobs, Jeff Bezos, Sir Alex Ferguson— de líderes exitosos que alzaban la voz con regularidad para aumentar las expectativas. La mayoría de los comentaristas consideraron que este comportamiento era espantoso. Pero nadie cuestionó estas pantallas de altos decibelios por falsas o falsas.

Sin embargo, los celebrantes de la autenticidad suelen rechazar un mal comportamiento grosero, grosero y auténticamente efectivo. Pero, ¿qué hacemos con los auténticos manipuladores e imbéciles? Quizás lo opuesto a la autenticidad no sea la falsificación sino el civismo y los buenos modales.

La autenticidad, como la belleza, está en los ojos del espectador. Lo que comparto apasionadamente como auténtico, puede que lo experimente como una tontería arrogante. Lo que usted veta visceral, instantánea y auténticamente por no ser «de marca», lo interpreto auténticamente como un rechazo irreflexivo, ingenioso y absurdo. Mejorar nuestras respectivas preguntas frecuentes («cocientes de autenticidad») probablemente empeoraría nuestras interacciones, no las mejoraría.

Después de todo, ¿qué «autenticidad» es realmente adecuada para gobernar? ¿Es de Malcolm Gladwell? Parpadear— ¿La autenticidad inmediata de la coincidencia y el reconocimiento de patrones que algunos psicólogos llaman «intuición»? O la del premio Nobel Daniel Kahneman Pensar, rápido y despacio ¿acercarse a la marca de autenticidad? Como todos los lectores saben, la autenticidad «en el momento» es muy diferente de la autenticidad que se expresa después de pensarlo y reflexionar.

Dicho esto, argumentar que la autenticidad es estupenda para la gente maravillosa, pero que hace una mala elección de comportamiento para los imbéciles simplemente no le da mucho. La verdad empírica es que hay muchos tipos de autenticidad e incluso más formas en las que se pueden (mal) interpretar.

La medición y la evaluación representan la respuesta profesional adecuada. Imagínese un aparato llamado El verdadero yo—una especie de «Fitbit auténtico». Tome una decisión difícil, envíe un correo electrónico difícil o responda a comentarios críticos. Deslice el dedo hacia la izquierda si cree que su comportamiento representa su yo auténtico; deslice el dedo hacia la derecha si decide suprimir sus verdaderos sentimientos y creencias. Quizás un menú desplegable ofrezca una forma con fecha y hora de registrar por qué eligió el camino menos auténtico. Realice un seguimiento de las respuestas y los resultados. O haga un seguimiento de las preguntas frecuentes de clientes y colegas mientras le exigen y le preguntan; ¿entiende su «yo auténtico» o sus manipuladoras versiones maquiavélicas? Veamos qué preguntas frecuentes ofrecen los mejores resultados.

En períodos de tiempo extraordinariamente cortos, las personas podrían determinar la eficacia de la autenticidad como valor laboral. ¿Se puede demostrar que «ser fiel a sí mismo» triunfa sobre «la discreción es la mejor parte del valor» a la hora de facilitar resultados productivos en el lugar de trabajo? ¿Realmente cumple con «fingir hasta que lo logre»?

Si la autenticidad es realmente tan importante, entonces tratemos de medir su influencia e impacto. Mis propias experiencias sugieren auténticamente que hay una razón por la que la mayoría de la gente sonríe ante la gran obra del fallecido George Burns bon mot que: «La clave del éxito en la actuación es la sinceridad; porque si puede fingir eso, lo tiene hecho».