Cuando un empleado deja de fumar y no lo veía venir

Es viernes por la tarde y uno de sus empleados pide una reunión privada. Incluso antes de que cierre la puerta, le dice que ha encontrado otro trabajo y que deja la empresa. Una vez que supere el shock, ¿cómo debe responder? ¿Cómo cubre sus responsabilidades? ¿Y cómo se asegura de que el resto de su equipo no se vea sobrecargado cuando se vaya?

**Lo que dicen los expertos
**Las renuncias inesperadas representan grandes desafíos para los líderes, especialmente para aquellos que no están acostumbrados a tratar con ellas. «Probablemente sea una frustración que hace tiempo que no siente — y si es un gerente relativamente nuevo, puede que no tenga nunca ya había experimentado esto antes», afirma Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una consultora con sede en Boston y colaboradora del Guía de HBR para conseguir el trabajo correcto. Las salidas abruptas de los empleados son especialmente duras para la psique. Si ha llegado a confiar realmente en esa persona, «puede que se sienta desierto y solo», afirma Anat Lechner, profesora clínica asociada de administración y organizaciones en la Universidad de Nueva York Stern. «Se queda psicológica y prácticamente sin una persona clave». Estos son algunos consejos que le ayudarán a gestionar la separación y a que la transición sea lo más fluida posible.

**Conozca el protocolo
**Es importante que primero comprenda los procedimientos de recursos humanos de su empresa para gestionar estas situaciones. En algunas organizaciones, la política dicta que, en el momento en que una persona presenta su renuncia, «se corta el carné de empleado por la mitad, se llama a seguridad y se acompaña fuera de la oficina», afirma Claman. En otros, la gente está obligada a fijar un período de preaviso — normalmente dos semanas — estipulado en su contrato de trabajo. Dos semanas es normal, pero si el empleado se va a un puesto interno, «a menudo hay cierta flexibilidad para negociar un plazo un poco más largo», afirma Claman. Aunque siempre puede pedirle al empleado que se quede más tiempo, «no espere flexibilidad», afirma Claman. «Probablemente ya tengan una fecha de inicio en su otra empresa». Además, dice, cuando un empleado lo toma por sorpresa, «tiene que preguntarse: ¿quiero que esta persona siga aquí?»

**No haga gestos
**Una vez que se dé la noticia, Claman aconseja «silenciar su respuesta interior de: ¿Qué? ¿Por qué? ¡No me lo dijo!» En cambio, ella dice: «respire» y «aunque esté molesto» haga todo lo posible para entablar una «conversación cálida y amistosa sobre los planes futuros [de la persona]». En el lugar de trabajo moderno, «las personas van y vienen una y otra vez, así que es importante mantener las relaciones», explica. Si sus interacciones con el empleado han sido difíciles y siente hostilidad al partir (en otras palabras, está ansioso por irse), tiene que «averiguar qué se puede salvar», dice Lechner. Recomienda decir algo como: «Agradezco las contribuciones que ha hecho y entiendo que lo ha pasado mal aquí. Por su reputación y la mía, tomemos el camino correcto». Y añade: «Haga las cosas bien para que no haya rencor».

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**Pida una justificación
**Sin embargo, sigue siendo importante tratar de «entender el por qué» de la decisión del empleado, afirma Lechner. «Muy a menudo no puede hacer nada al respecto», reconoce. A veces la persona simplemente recibe una oferta mejor y se decide. Pero, de vez en cuando, puede descubrir nueva información que «le ayude a encontrar una solución». Puede, por ejemplo, enterarse de que va a dimitir por motivos personales: van a trasladar a su cónyuge a una nueva ciudad o necesita más tiempo para cuidar a un padre mayor. En estas circunstancias, podría ofrecer alternativas. Tal vez pueda trabajar de forma remota o tomarse una excedencia sin goce de sueldo. «Puede hacer las sugerencias porque puede que el empleado no lo haya pensado antes», dice Lechner.

**Considere una contraoferta, o no
**Hacer o no una contraoferta depende de «qué tan importante es esta persona para usted y del lío que provocará su ausencia», afirma Lechner. Pero ambos expertos advierten que las contraofertas suelen ser contraproducentes. «Es como estar a punto de divorciarse y luego reconciliarse», dice Claman. «Una vez que la otra persona ha pasado por el proceso de pensamiento de irse, es difícil volver a confiar plenamente en ella». Una estrategia mejor es «mantener una relación» con la empleada que se va y, después, «volver a contratarla en un año», añade. «Diga: ‘Lo hemos echado de menos. Y nos encantaría que volviera. ‘»

**Colaborar y comunicarse
**No puede controlar la forma en que los demás reaccionan ante las noticias, pero puede controlar la forma en que se comunican. Claman sugiere colaborar con su empleado que se va para encontrar la mejor manera de presentar la partida. «Diga: ‘Hablemos de lo que va a decir y de lo que voy a decir. ‘» ¿El empleado prefiere decírselo a los demás cara a cara? ¿Le gustaría, el jefe, hacer un anuncio en una reunión interdepartamental? ¿Deberían circular las noticias por correo electrónico? Sea honesto y abierto a la hora de comunicar la partida a otras partes interesadas, afirma Lechner. Explique la circunstancia en un lenguaje sencillo y asegúreles que «se está esforzando por encontrar una sustituta adecuada y haciendo todo lo posible para que la transición sea lo más fluida posible», afirma.

**Transferir conocimientos
**Ahora tiene que tomar algunas decisiones difíciles sobre cómo repartir las responsabilidades cuando tiene poco personal. Reconozca que su equipo tendrá un «problema de carga de trabajo» durante un tiempo y que es probable que las personas «se sientan sobrecargadas», pero también aproveche la partida como una oportunidad para «hablar con los empleados sobre sus carreras y oportunidades de crecimiento», afirma Claman. «Diga: ‘Frank se va. Quiero hablar de lo que eso significa para usted. ¿Hay algo que Frank haga y que le interese aprender o probar? ‘» Luego, durante el período de preaviso del empleado que se va, establezca un «amplio mecanismo de seguimiento» para que quienes asuman sus responsabilidades puedan absorber lo que tengan que hacer, aconseja Lechner. El mayor desafío es transferir «los conocimientos fijos, las cosas que un empleado sabe y que no necesariamente se muestran en una hoja de cálculo de Excel», añade. Para ello, tiene que negociar la comunicación continua con la persona «para poder acceder a sus conocimientos por correo electrónico o por teléfono cuando surjan problemas».

**Elabore un plan de contratación
**Claman recomienda coordinarse con Recursos Humanos para anunciar formalmente una oferta de trabajo lo antes posible. «Esto ayuda a los miembros de su equipo a entender que es temporal», afirma. Pida a los empleados su opinión sobre las habilidades, la experiencia y las cualidades que les gustaría encontrar en el nuevo empleado. Tal vez conozcan a personas, dentro o fuera de la empresa, que serían una buena opción. O podría ser necesario un ascenso interno, dice Claman. «Esta podría ser una oportunidad para que alguien se expanda y crezca» en el puesto. Lechner también recomienda que se reconsidere la configuración de su equipo. «Lo ideal sería operar con algún nivel de exceso de capacidad para que, cuando pierda a un empleado, no se asuste», afirma. «Este pequeño despido no tiene por qué costarle más, piense si podría contratar a dos personas a tiempo parcial en lugar de a una a tiempo completo».

**Organizar una fiesta
**El último día del empleado, es importante reunir a su equipo para «dar las gracias a la persona que se va y desearle lo mejor», dice Claman. No tiene por qué ser una gran fiesta, «podría ser café y rosquillas en la sala de conferencias». Pero el acto de celebración es clave. Al fin y al cabo, «no se trata solo de la persona que se va. También se trata de las personas que se quedan», afirma. «Está recompensando a las personas para las que van a ser unas semanas difíciles». No reconocer la partida de un empleado y sus contribuciones envía un mal mensaje a su equipo, añade Lechner. «El subtexto es que los empleados son un recurso de conectar y usar»: aquí un día, desaparece al siguiente. Y continúa: «Es importante humanizar la relación laboral».

**Entonces tómese un tiempo para reflexionar
**Los buenos directivos nunca deberían «sorprenderse de verdad» cuando una empleada anuncia que se va, dice Claman. «Como gerente, tiene que conocer los intereses y las necesidades de las personas. Debe saber lo que quieren hacer. Y debería poder darse cuenta cuando alguien está cansada de su trabajo, ha envejecido, no está comprometida o tiene cambios de vida en marcha, como una mudanza o un traslado de cónyuge, que hacen que sea probable que renuncie, dice. Si esta noticia lo sorprendió, «le corresponde empezar a tener más contacto con su equipo para que sepa lo que quieren para su futuro» y pueda predecir o evitar estas situaciones en el futuro.

Principios que debe recordar:

Hacer

• Desarrollar inmediatamente un plan de contratación para reemplazar al empleado
• Enmarcar la renuncia como una oportunidad para que los miembros restantes del equipo asuman nuevas responsabilidades y aprendan cosas nuevas
• Reconocer públicamente la partida del empleado y sus contribuciones al equipo

No lo haga

• Tómese la renuncia como algo personal; en cambio, mantenga su relación con el empleado entablando una conversación amistosa sobre los planes futuros
• Intente hacer una contraoferta a menos que sea absolutamente necesario. Tendrá más éxito si espera un año y luego intenta volver a reclutarlos
• Volver a ser sorprendido. Haga un esfuerzo por hablar con su equipo sobre sus intereses y necesidades profesionales

**Caso práctico #1: Sea creativo y complaciente en la transferencia de conocimientos
**Cuando Kenneth Jennings, el CEO de Mr. Rekey Locksmith, un servicio de cerrajería residencial y comercial, descubrió que su principal financista —la llamaremos Louise— había aceptado un nuevo trabajo, se puso nervioso. «Usted deposita mucha confianza en sus empleados y, por eso, cuando se van sin previo aviso, es un poco impactante», afirma.

Cuando la sorpresa pasó, Ken se relajó. «Tiene que recordar en estas situaciones que se trata de personas. Quiero que la gente sea feliz y quiero que tengan la oportunidad de avanzar en sus vidas», afirma.

Con una actitud cálida y amistosa, felicitó a Louise por su nuevo trabajo y le preguntó qué la llevó a la nueva empresa. «Investigué un poco lo que ofrecían y no pudimos. Fue como una entrevista de fin de servicio; sus respuestas me dieron una idea de lo que tengo que hacer para retener a la gente».

Louise estaba siendo presionada para crear su nueva empresa lo antes posible, pero Ken le explicó que necesitaba su ayuda para superar la transición. Como compromiso, trabajó a tiempo parcial para ambas empresas durante dos semanas y accedió a estar disponible en caso de que surgieran preguntas tras su partida.

Ken hizo un anuncio en toda la empresa sobre la renuncia de Louise. «Quería abrir las líneas de comunicación de inmediato para que todos pensaran: ¿Qué necesito de esta persona antes de su partida?»

También comenzó inmediatamente a buscar un sustituto. Incluso le preguntó a Louise si conocía a alguien que pudiera ser adecuado para el puesto delante de todo su equipo. «Quería que todos supieran que estamos todos dedicado a buscar un sustituto», explica.

**Caso práctico #2: Preservar las relaciones profesionales, incluso mucho después de la renuncia
**René Banglesdorf, director ejecutivo y cofundador de Charlie Bravo Aviation, una empresa con sede en Austin que compra y vende aviones y helicópteros privados, quedó completamente desconcertado cuando su asistente ejecutiva renunció tras solo seis meses en el cargo.

Julie* le dijo a René que dejaba la empresa por el trabajo de sus sueños en la industria de la moda. Exteriormente, René se tomó bien la noticia. «No quería reaccionar negativamente. Le dije que me alegraba por ella y le pregunté cuándo sería su último día», dice. Pero la noticia fue un golpe. Julie se encargó de todo, desde programar viajes hasta crear informes de mercado para la empresa de ocho personas. «Su partida significó que todo ese trabajo recaería sobre mis hombros», dice René.

Anteriormente, pidió a los empleados que renunciaban que se marcharan inmediatamente para no hacer mella en la moral, pero le pidió a Julie que trabajara durante su período de preaviso de dos semanas, sobre todo porque «necesitaba que siguiera haciendo todo lo que había estado haciendo», afirma. Durante este tiempo, René se puso en contacto con una exempleada de Charlie Bravo, Mary*, que había dejado la empresa en excelentes condiciones unos años antes. Las dos mujeres habían mantenido su amistad en Facebook y recientemente se encontraron. René sabía que Mary buscaba un nuevo puesto.

«Conocía nuestra empresa y conocía nuestra cultura», dice René. Al día siguiente de que Julie se fuera, Mary se hizo cargo de su trabajo. «Funcionó increíblemente bien», dice René. «Cuando era más joven, me lo tomaba como algo personal cuando la gente renunciaba. Ya no hago eso. Desde un punto de vista profesional, es muy importante mantener las relaciones porque nunca se sabe cuándo puede necesitar a esa persona en el futuro».

* No son sus nombres reales