Cuando una pausa activa es la mejor opción estratégica

En tiempos de cambios rápidos, la sabiduría convencional sugiere que dudar no es una estrategia ganadora. Los avances en la ciencia de los materiales, la innovación en los modelos de negocio, los cambios en los patrones de consumo y la ubicuidad de la IA están creando ansiedad en muchos ejecutivos de alto nivel. Si no lo hace llenando los espacios en blanco ahora mismo, ¿podría alguien más ganarle y encerrarlo durante los próximos 20 años?

Estas preocupaciones son importantes y, sin embargo, aún nos preguntamos si hay casos en los que valdría la pena esperar. Admito que, en nuestro libro Provocar hemos abogado por una mentalidad de hacer algo. Pero hacer algo no significa hacer cualquier cosa.

Hay puntos en este ciclo de vida de incertidumbre en los que pensamos que dudar estratégicamente o, como decimos, se necesita un pausa activa — puede crear ventajas. En esos momentos, tal vez sea mejor ir más despacio. Hay tres tipos diferentes de situaciones en las que una pausa activa puede ser particularmente potente. 

Cuando hacer una pausa activa puede ser beneficioso

Si necesita entender mejor el mercado en el que opera

La primera situación se basa en un concepto que se suele atribuir al movimiento ágil: el enfoque de probar y aprender o la capacidad de diseñar y ejecutar pruebas pequeñas y progresivas en un avance constante.

En los sectores con costes de producción variables altos o barreras importantes para el flujo de la información, a menudo es ventajoso no buscar saber lo que hacen los demás, sino trazar su propio camino mediante pausas activas. Son los momentos en los que hace una pausa para absorber los datos sobre el resultado de un experimento, entender mejor la dinámica del mercado y, después, traza el siguiente paso adelante a medida que se diseña hacia un segmento del mercado en el que pueda ganar o obtener beneficios desproporcionados. Este enfoque suele ser útil en los mercados técnicos incipientes y altamente inciertos, que conllevan consigo una rápida sucesión de cambios de fase (nuestro término para cuando la incertidumbre pasa de ser una cuestión de «si» a una cuestión de «cuándo») en varios frentes. El concepto de probar y aprender existe desde hace décadas, pero incluso aquellos que han sido sus profesionales más famosos han tropezado en algunos momentos a lo largo del camino.

Un ejemplo de ello es Netflix. A mediados de la década de 2000, Netflix había tenido un gran éxito en su negocio de DVD por correo. Su motor de recomendaciones, su selección y disponibilidad de DVD, su enfoque en los suscriptores y sus sólidas operaciones dificultaban la igualación de la competencia y había diezmado las tiendas físicas. En ese momento, la empresa previó correctamente una enorme disrupción a punto de llegar al mercado: el streaming de vídeo. Tras lanzar su propia plataforma de vídeo bajo demanda a principios de 2007, Netflix vio cómo el streaming se apoderaba cada vez más del mercado. Netflix sobresalió en ambos modelos de negocio, pero en ese momento se estaba produciendo un cambio de fase clásico y ese futuro no era un final inevitable. Hacer el cambio implicó una reforma de la infraestructura técnica y un cambio en el modelo de negocio, incluida la negociación de nuevos acuerdos de licencia de contenido digital, todo ello mientras competía con algunas de las empresas más grandes y con más dinero del mundo.

El cambio de Netflix al streaming estuvo marcado por varias pausas y vacilaciones estratégicas deliberadas, que permitieron a la empresa entender mejor su mercado y tomar decisiones informadas. Muchas de ellas ayudaron a dividir lo que habrían sido grandes inversiones de coste fijo en pruebas más manejables.

El único tropiezo que se hizo infame ocurrió cuando Netflix abandonó momentáneamente su enfoque de probar y aprender. En 2011, un año después de que Blockbuster se declarara en quiebra, Netflix intentó evitar la misma suerte separando sus dos negocios con el lanzamiento de la desafortunada Qwikster, una nueva marca para su servicio de DVD tradicional. Las versiones de la teoría de la disrupción sugieren que la respuesta adecuada a la disrupción tecnológica es crear una unidad independiente dentro de la empresa, con plenos poderes para «generar disrupción», cosa que Netflix siguió. Pero al hacerlo, transformó la complejidad de la innovación en complejidad de los clientes, y los clientes se rebelaron. Se puede argumentar si diferentes versiones del mismo enfoque podrían haber funcionado, pero una cosa es segura: este debería haber sido un momento clásico para hacer una pausa activa para poner a prueba y aprender de la base de clientes.

Si trabaja en una industria afectada por un cambio a largo plazo

El segundo tipo de situación apropiada para una pausa activa se produce en los sectores con un alto uso de capital, a menudo con plazos de desarrollo de activos y calendarios de amortización de décadas que pueden ascender a miles de millones de dólares.

Piense, por ejemplo, en los actores de la industria energética que se enfrentan a la posibilidad de elegir cómo invertir ante la incertidumbre provocada por la transición energética. Para esas empresas, un cambio de fase provocado por un avance tecnológico y/o en los costes de producción puede ser un canto de sirena para hacer todo lo que ahora parece ser el futuro. Pero con una pausa activa, puede que se dé cuenta de que lo que al principio parecía el En realidad, el futuro es solo un futuro de 10 o 20 años. En estas situaciones, puede ser inteligente dar un salto, es decir, saltarse la tecnología actual, y anticipar y preparar el cambio de fase después en el que está en medio.

La transición energética no se producirá de la noche a la mañana y se espera que haya muchos combustibles de transición para que el mundo pase del petróleo y el carbón a la energía renovable, uno de los cuales es el gas natural licuado (GNL) por sus bajas emisiones y su alta densidad energética. Es probable que el GNL siga creciendo como combustible de transición, pero en algún momento ese crecimiento se desacelerará a medida que las regiones traten de alejarse por completo de los combustibles fósiles.

Mitsubishi Heavy Industrials Group (MHI) fue el primero en importar GNL a Japón en 1969, pero también anticipó una fecha de caducidad final. En lugar de luchar por una porción de un pastel cada vez más pequeño, MHI decidió hacerse un futuro enteramente para sí mismos. En la década de 1990, mucho antes de que la preocupación por el cambio climático saliera en primera plana, MHI parecía entender que el futuro de la seguridad energética en Japón no estaba en reducir las emisiones de carbono sino en la descarbonización total. La estrategia que eligieron se centró en el desarrollo inicial de una revolucionaria turbina de doble gas que pudiera funcionar con un 30% de hidrógeno limpio y un 70% de gas natural, como trampolín hacia el desarrollo final de una turbina sin carbono, es decir, con hidrógeno 100% limpio. Esta decisión calculada de detener su inversión en el combustible de transición del momento los posicionó como precursores en el desarrollo de proyectos de hidrógeno limpio en la actualidad.

Si su industria se ve afectada por un cambio tecnológico exponencial

La tercera situación en la que una pausa activa puede resultar ventajosa también es una especie de salto, pero en los mercados que se caracterizan por un desarrollo tecnológico rápido e incluso acelerado. Por ejemplo, estamos viviendo una época en la que los proveedores y usuarios de la IA tienen una enorme gama de direcciones en las que pueden ir con la tecnología y una secuencia acelerada de curvas en S tecnológicas. Sin embargo, con esa secuencia acelerada podría llegar la oportunidad de saltarse por completo algunas generaciones de desarrollo tecnológico y, de hecho, crear una pausa activa al no moverse. Piense en ello como gastar un poco para ayudar a preservar el capital y tener una mejor visión de cómo es más probable que se resuelva el futuro, es decir, comprar un seguro para el futuro.

Tres principios a tener en cuenta

Si está pensando en implementar una pausa activa, tenga en cuenta tres principios al hacerlo.

1. Mantenga el «activo» en pausa activa.

Cualquier empresa que siga este enfoque también debería encontrar formas de seguir aprendiendo y participando activamente en el mercado, aunque solo sea a pequeña escala. Esto significa estar en condiciones de actuar en el momento adecuado, con los motores metafóricos encendidos y al ralentí activo para que pueda percibir las señales y moverse con rapidez en el momento adecuado.

2. Tenga cuidado con el dilema del prisionero.

Similar al clásico» el dilema del prisionero» experimento mental, si todos intenta tomar un  pausa prudente y nadie está dispuesto a moverse, entonces el progreso, por definición, se ralentizará y cualquier ventaja que se pudiera haber obtenido haciendo una pausa probablemente se evaporará. Si todo el mundo trata de aprovechar una duda que solo funciona si el sistema se mueve rápidamente, es posible que todos pierdan.

3. Sea dueño de la ambigüedad.

Una pausa activa solo es real y fiable si la alternativa de ser el primero en moverse es también, y de forma demostrable, un camino hacia el éxito. Esa condición sienta las bases para una verdadera elección, y solo cuando existan compensaciones y opciones reales, la estrategia puede convertirse en un arma poderosa.

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Todas las situaciones descritas anteriormente imaginan mercados gobernados por la incertidumbre en los que probablemente sea imposible saber con certeza cuál es el mejor camino y en los que una estrategia tradicional de seguimiento rápido puede no ser viable. En la primera, está forjando su propio camino para que no haya nadie a quien seguir. En la segunda no existe tal cosa como «rápido» dada la longitud de los plazos de desarrollo. En la tercera, simplemente no puede moverse lo suficientemente rápido como para crear una ventaja siguiendo o sus esfuerzos podrían verse superados pronto por la solución de próxima generación.

En estas situaciones, tenga en cuenta el poder de una pausa activa. Solo asegúrese de que no se muda por defecto porque no está tomando una decisión activa de hacer algo.

Un agradecimiento especial a Sarah Laubach y Alex Moss, que ayudaron a dar vida a estas ideas con su investigación.