Cuando un cambio se detiene

Ninguna nube estropeó el horizonte en esa soleada tarde de julio, cuando un auténtico héroe estadounidense pedaleó en bicicleta por los Campos Elíseos con los brazos extendidos. Lance Armstrong, un superviviente de un cáncer recientemente, acababa de lograr la victoria en el Tour de Francia de 1999. La improbabilidad del triunfo lo hizo aún más dulce para Armstrong y su equipo, y para su patrocinador, el Servicio Postal de los Estados Unidos.

La inversión de la agencia en el atleta fue un acto de fe. Cuando Armstrong descubrió que tenía cáncer testicular en 1996, los médicos le dijeron que nunca volvería a ser un competidor de talla mundial. El equipo francés con el que había corrido lo dejó caer. «Me hicieron una oferta», recordó Armstrong más tarde. «Solo el equipo del Servicio Postal de los Estados Unidos creía en mí. Tenía mucho que demostrar». También lo hizo el Servicio Postal.

En 1999, ambos lo habían conseguido. En los años anteriores, el servicio postal estadounidense, de 225 años de antigüedad, había pasado de ser el blanco de las bromas de las comedias a convertirse en una empresa rentable y eficiente. Los transportistas entregaban las cartas enviadas por correo local en 24 horas 93% de las veces, por encima de un mínimo de 79% a mediados de la década de 1990. El público informó que estaba más satisfecho con los servicios postales que con los de cualquier otra entidad gubernamental. Las grandes empresas de correo (editoriales de revistas, compañías de catálogos, anunciantes de correo directo, compañías de tarjetas de crédito y servicios públicos) aplaudieron cuatro años sin aumentar las tarifas de envío. El resultado final fue bueno por primera vez en años: el Servicio Postal ganaba más de$ 5 000 millones en superávit de ingresos entre 1995 y 1998. Además, la agencia estaba diseñando una estrategia y lanzando iniciativas diseñadas para garantizar el éxito en el mundo conectado de la nueva economía, donde se enfrentaría a nuevas tecnologías y nuevos competidores.

Para el equipo directivo y los empleados del Servicio Postal, esa tarde de verano en los Campos Elíseos fue un gran día para ser estadounidense y una época gloriosa para trasladar el correo.

Dieciocho meses después, a principios de 2001, la agencia se esforzaba por mantenerse a flote. Los ingresos estaban cayendo y la dirección proyectaba un$ Pérdidas de 3000 millones en el año fiscal 2001. Se recortaron los presupuestos y se detuvo el gasto de capital. El rendimiento y la moral estaban cayendo. En abril, el director de la Oficina General de Contabilidad dijo que la transformación estratégica del Servicio Postal corría un alto riesgo de fracasar. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 y la posterior propagación del ántrax a través del correo no hicieron más que agravar una situación de la que pocas personas previeron una recuperación rápida.

¿Cómo se estropeó un escenario tan optimista tan rápido? ¿Por qué los esfuerzos del Servicio Postal (aprovechar el potencial del comercio electrónico, fijar y cumplir ambiciosos objetivos de rendimiento, elaborar una nueva estrategia) se quedaron cortos?

Esta historia explora lo que se siente al ver esos esfuerzos estancarse y los intentos de dar sentido a por qué lo hicieron. En cierto modo, la experiencia del Servicio Postal, como monopolio regulado con una misión obligatoria por ley, es única. Pero creo que nuestra historia tendrá eco en cualquier organización que intente evitar que sus propias iniciativas de cambio fracasen.

Un doble golpe

Fui testigo del esfuerzo de recuperación del Servicio Postal desde un punto de vista privilegiado. En 1993, me contrataron como vicepresidente de aplicaciones tecnológicas y me encargaron la creación de negocios electrónicos para el Servicio Postal, en un momento en que la creciente preocupación de que la agencia pudiera quedar obsoleta a causa de la emergente autopista de la información. En 1996, fui nombrado vicepresidente de planificación estratégica. En este puesto, tenía que ayudar a la agencia a responder no solo a los cambios tecnológicos, sino también a los de la competencia, como FedEx y United Parcel Service, que ofrecían servicios más allá de la simple entrega. Estos servicios (el seguimiento de paquetes, por ejemplo) estaban erosionando la franquicia tradicional del Servicio Postal y socavando su condición de proveedor de entrega de bajo coste al ofrecer a los clientes una relación calidad-precio que justificaba con creces precios superiores.

Desde el principio quedó claro que cualquier transformación estratégica tendría que ir acompañada de una mayor eficiencia operativa en la extensa agencia, un$ 70 000 millones de empresas con más de 800 000 empleados que prestan servicio a 130 millones de puntos de entrega seis días a la semana. También estaba claro que ni el cambio operativo ni el estratégico serían fáciles. Dos de las características que definen el Servicio Postal —su mandato legislativo de prestar servicio a todos los ciudadanos y su condición de uno de los últimos monopolios regulados— crearon barreras al cambio a las que la mayoría de las empresas no se enfrentan.

La ley de 1970 que creó el moderno Servicio Postal establecía que la misión de la nueva agencia era «unir a la nación». Esto reflejaba la función democrática tradicional de la agencia, que —como señaló Alexis de Tocqueville en la década de 1830— permite a los habitantes de los bosques de Kentucky estar tan bien informados como el habitante urbano más ilustrado. Y si el servicio de correo universal parece una herramienta anticuada para lograr este objetivo en la era de los medios de comunicación y el correo electrónico, perduran sentimientos profundos sobre el papel que define la nación del Servicio Postal. La tarde del 11 de septiembre de 2001, los residentes de Brooklyn informaron que ver a los carteros haciendo sus rondas les aseguró que el país seguía funcionando. El problema con este mandato de prestar lo que es esencialmente un servicio social es que a menudo entra en conflicto con las exigencias de la gestión de una empresa, una que, también por mandato legislativo, se supone que es autosuficiente. Veintiséis mil de las 40 000 oficinas de correos del Servicio Postal pierden dinero, pero la ley federal dificulta enormemente su cierre.

El otro obstáculo al cambio es la posición de monopolio del Servicio Postal, que se le concede debido a su obligación de prestar un servicio público. Empresas como UPS y FedEx pueden entregar paquetes y cartas «exprés» a precios superiores a hogares individuales, pero solo el Servicio Postal puede entregar cartas a los buzones. Sin embargo, con el estatus de monopolio vienen las formidables restricciones de la regulación. La agencia no puede subir las tarifas ni ofrecer nuevos productos o servicios sin audiencias exhaustivas. Tiene un control limitado sobre los costes laborales, que comprenden aproximadamente 80% de sus costes totales, porque un árbitro federal a menudo debe aprobar sus contratos con los nueve sindicatos y asociaciones de dirección que representan a los trabajadores postales. Y la agencia está supervisada por una vertiginosa variedad de funcionarios y organismos: nueve gobernadores postales nombrados por el presidente, un inspector general, varios comités de supervisión del Congreso, la Oficina General de Contabilidad y la Comisión de Tarifas Postales, entre otros.

Tras haber trabajado 15 años como consultor de gestión especializado en sectores regulados, sabía muy bien que las características particulares del Servicio Postal creaban graves impedimentos para lanzar iniciativas audaces e innovadoras. Por eso el éxito inicial de los esfuerzos de recuperación de la agencia fue tan emocionante.

Turboalimentar el Caracol

En 1993, tuve claro que la tecnología digital representaba una grave amenaza para el Servicio Postal. No era solo el desafío del correo electrónico para el correo tradicional. Tanto las empresas como los particulares pronto podrán recibir y liquidar las facturas de forma electrónica, y las firmas digitales y los matasellos electrónicos permitirán la transferencia electrónica segura de documentos confidenciales.

Con el tiempo, estas nuevas tecnologías podrían desviar un volumen significativo del Servicio Postal. Peor aún, los tres tipos de correo particularmente vulnerables a la desviación (marketing directo, facturas y pagos de facturas) en conjunto representaron casi la mitad de las ventas del Servicio Postal. Un turno de tan solo 5% de este volumen a otras formas de entrega pondría en peligro la capacidad financiera de la agencia para mantener la enorme infraestructura necesaria para la entrega del correo convencional. Subir los precios para compensar las pérdidas, como exigen los estatutos del Servicio Postal, solo fomentaría la competencia. Está claro que si estas nuevas tecnologías despegaran, la agencia podría tener que adoptar algunas de ellas por sí misma para evitar el colapso financiero.

Mientras tanto, el servicio convencional de la agencia se estaba deteriorando, al igual que sus finanzas. Los recortes de personal ordenados en 1992 y 1993 por el director general de correos Marvin Runyon, un duro exejecutivo de Ford que se había ganado el apodo de «Carvin’ Marvin», sumieron los distritos postales locales en un lío y provocaron importantes retrasos en las entregas. Luego, una junta federal de supervisión del personal dictaminó que no se habían seguido los procedimientos adecuados para reducir la plantilla y ordenó a la agencia que reincorporara a los trabajadores y volviera a seguir el proceso. El Servicio Postal también se enfrentaba a un déficit de ingresos de casi$ 2000 millones para el año fiscal 1994, mil millones de dólares peor de lo previsto.

Verdades sobre un cambio

¿Por qué se estancó la transformación estratégica del Servicio Postal? Si bien las respuestas específicas están abiertas al debate, surgieron algunas ideas generales sobre cómo

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En respuesta, Runyon reorganizó el equipo directivo superior de la agencia y le encargó mejorar el rendimiento financiero, no mediante la reducción de costes esta vez, sino mediante el establecimiento de objetivos operativos agresivos diseñados para mejorar la eficiencia y el servicio. Ascendió a Bill Henderson, un empleado de una agencia de carrera considerado un inconformista innovador, a director de operaciones y líder del cambio de servicio. En un discurso destacado, Runyon también pidió al Congreso que reformara el Servicio Postal y diera a la agencia la libertad de gestionar «las personas, los precios y los productos». Sin duda, la crisis financiera había dejado en claro la necesidad de una transformación estratégica y un cambio operativo.

Como vicepresidente de aplicaciones tecnológicas, me encargaron crear productos para el Servicio Postal que contribuyeran a esta transformación, convirtiéndonos, en el lenguaje de la época, en una vía de acceso a la autopista de la información. El esfuerzo tuvo un comienzo alentador. Lanzamos uno de los primeros sitios web, www.usps.gov, que permitía a los clientes acceder a información útil, como consejos de envío, códigos postales y tarifas postales. Experimentamos con quioscos de Internet en las oficinas de correos, que se basaron en la tradición democrática del Servicio Postal al ofrecer un servicio web a quienes no tenían ordenadores. Trabajamos con Time Warner para desarrollar un programa de envíos nocturnos para los consumidores que pidan productos a través del servicio piloto de cable interactivo de la empresa. Y creamos un sistema para emitir matasellos electrónicos y comprobar las firmas digitales, e iniciamos conversaciones con Microsoft sobre una asociación para acelerar la implementación.

También tuvimos suerte. El aumento del precio de los sellos en una economía que se fortalece estuvo acompañado de un acuerdo laboral favorable, lo que nos dio un superávit de ingresos casi inaudito. A finales de 1995, el Servicio Postal disfrutaba de una seguridad financiera a corto plazo y de la oportunidad de trazar un rumbo estratégico que nos permitiera hacer frente a los desafíos a largo plazo.

Un éxito arrollador

En una reunión de casi 1000 ejecutivos del Servicio Postal cerca de Oklahoma City en octubre de 1996, Runyon, Henderson y el equipo directivo pudieron celebrar con razón el comienzo de un cambio. Las finanzas y el servicio de atención al cliente de la agencia siguieron mejorando. En su discurso ante los directores, Runyon manifestó su intención de mejorar aún más el rendimiento operativo y declaró que juntos crearíamos «una versión mejor» del Servicio Postal.

Robert Galvin, el presidente retirado de Motorola, fue el orador principal de la reunión. Él también hizo hincapié en las mejoras operativas y de los procesos, como las logradas por Motorola con su famoso proceso Six Sigma, pero dijo que la mejor manera de perseguirlas era fomentar objetivos estratégicos disciplinados. Fue un mensaje alentador para mí, ya que me nombraron vicepresidente de planificación estratégica en junio. Los comentarios de Galvin también reforzaron el tema principal del plan estratégico que presentamos en la reunión, cuya pieza central era convertirse en una «empresa en crecimiento del siglo XXI» ofreciendo productos y servicios competitivos. Este crecimiento se diseñó para compensar el aumento previsto de los costes y la disminución de las fuentes de ingresos tradicionales.

Las presentaciones en Oklahoma fueron reveladoras para algunos gerentes del Servicio Postal desde hace mucho tiempo. La agencia nunca se había posicionado como competidora y el crecimiento siempre fue algo aceptado más que buscado. El nuevo enfoque desorientaba a muchos y generaba incertidumbre y entusiasmo. En una respuesta ominosa, el entonces director financiero calificó sin rodeos el objetivo de crecimiento de «imposible» de cumplir y expuso su opinión a nuestra junta directiva.

Afortunadamente, una serie de éxitos operativos siguieron fortaleciendo el Servicio Postal y nos dieron la oportunidad de desafiar actitudes tan cautelosas. Las mejoras en la eficiencia ayudaron a generar un ingreso neto de casi$ 1.800 millones en 1995 y casi$ 1.6 mil millones en 1996. Y el Servicio Postal había lanzado un sistema de gestión del rendimiento para toda la agencia llamado CustomerPerfect, cuyo elemento clave consistía en centrar la atención en mejorar los tiempos de entrega. Para 1997, la agencia había superado el ambicioso objetivo de Runyon de entregar con precisión el correo local de primera clase en 24 horas 90% de la época.

El cumplimiento de este objetivo tuvo un efecto galvanizador en las numerosas circunscripciones del Servicio Postal, desde los clientes hasta el Congreso, los medios de comunicación y los empleados. La institución empezó a considerarse a sí misma no como una burocracia pesada sino como una empresa de alto rendimiento capaz de realizar cambios drásticos. Esta transformación cultural creó, en mi opinión, las bases y el impulso necesarios para una transformación más amplia de nuestro modelo de negocio.

Pero aun así me preocupa. Nuestro destacado éxito amenazó con ocultar el hecho de que representaba un cambio gradual más que fundamental. Aprender a convertirse en carteros supereficientes no abordó los desafíos estratégicos básicos que planteaban las nuevas tecnologías, como el correo electrónico, o los competidores que utilizaban la tecnología para mejorar la entrega tradicional. Solo necesitaba ver el éxito de los sistemas de seguimiento de clientes de UPS y FedEx para ver en qué estábamos perdiendo terreno. Además, no era probable que mejorar el rendimiento operativo redujera los costes en una escala que compensara el aumento de los costes laborales. Como comentó un proveedor sobre la campaña de mejoras operativas: «Espero que tengan un plan B»

Aprovechar el momento del correo

Bill Henderson, nombrado director general de correos en mayo de 1998, reconoció las amenazas competitivas a las que se enfrentaba el Servicio Postal y se centró en desarrollar una estrategia para abordarlas. El objetivo sería aprovechar la ventajosa posición de la agencia como «puerta de entrada al hogar» y su propiedad del «momento del correo», cuando el correo llega a una casa u oficina. Una estrategia de este tipo vincularía nuestra misión obligatoria por la legislación y nuestra mayor ventaja competitiva: el hecho de que tenemos que ir a prácticamente todos los negocios y hogares de los Estados Unidos. En lugar de considerarse una carga costosa, esta obligación se convertiría en un punto de partida para el crecimiento de los ingresos.

Una ruta irregular La última década fue testigo del inicio de un cambio financiero y una transformación estratégica en el Servicio Postal de los Estados Unidos, una transformación que fracasó y ahora se enfrenta a un futuro incierto.

Por ejemplo, las encuestas de opinión mostraron que uno de los atributos más atractivos del Servicio Postal era su cuerpo de carteros, a los que, en general, se les veía con afecto y confianza. Sin embargo, a lo largo de los años, poco hicimos para que su interacción diaria con la gente en los hogares y las oficinas fuera más satisfactoria para los clientes y más lucrativa para nosotros. Ahora, dado que nuestra función como principal puerta de entrada al hogar está siendo objeto de feroces ataques por parte de compañías de reparto alternativas, proveedores de servicios de Internet y empresas de telecomunicaciones, teníamos que aprovechar esa oportunidad. Nuestra estrategia incluía propuestas como permitir a los transportistas convertirse en proveedores para el hogar o las pequeñas oficinas y proporcionarles la tecnología (similar al transmisor en forma de varita que se utiliza en las agencias de alquiler de coches) para vender servicios y hacer pedidos para su entrega al día siguiente. Con un plan de este tipo, a esos mismos hogares u oficinas pequeñas se les podría dar un software que les avisara a través de sus ordenadores cuando el transportista llegara por la calle.

Esta visión de puerta de entrada al hogar tenía una ventaja oculta. Como se limitó a ampliar algo que ya teníamos (de hecho, algo que la ley nos obligaba a hacer), parecía menos probable que la estrategia despertara la preocupación habitual entre la competencia y los legisladores de que estábamos haciendo un uso injusto de nuestra posición de monopolio. Pero aunque esa visión pudiera haber parecido gradual y, por lo tanto, más aceptable para los responsables de las políticas públicas, representaba una propuesta de gestión radicalmente nueva que podría transformar el Servicio Postal. Habría que reinventar las partes intermedias de nuestra red de entrega (instalaciones de destino, rutas de transporte de larga distancia, centros de procesamiento y clasificación). En muchos casos, estas funciones se subcontrataban o se compartían con otras organizaciones que pudieran gestionarlas de manera más eficiente y que estuvieran preparadas para realizar inversiones fundamentales en tecnología. El Servicio Postal se centraría principalmente en la «primera milla/última milla» de la recogida y entrega del correo.

No hace falta decir que la idea de que tuviéramos que desmantelar o subcontratar partes de nuestra red de entrega no fue bien recibida en todo el mundo en la agencia. Pero hacerlo no haría más que continuar con una tendencia en la que intermediarios como Pitney Bowes o incluso los propios grandes clientes se encargaban de muchas tareas tradicionales del Servicio Postal y nos permitiría, en cambio, capitalizar nuestra exclusiva función de reparto.

En julio de 1999, justo cuando estábamos afinando un enfoque estratégico que parecía una apuesta sólida para garantizar el brillante futuro del Servicio Postal, nuestro Lance Armstrong ganó su primer Tour de Francia.

Rompedores de impulso

Un año después, Bill Henderson —en un esfuerzo casi literal por mantener el impulso del Servicio Postal— fue a Francia para viajar en el coche de persecución de Lance Armstrong durante una de las etapas del Tour de Francia por los Alpes. Fue testigo de primera mano, y más tarde describió ante una fascinante reunión de altos directivos del Servicio Postal, el peligro y el drama a los que se enfrentó Armstrong en la contienda del 2000. Fueron las espeluznantes caídas en picado por empinadas carreteras de montaña a velocidades cercanas a las 70 millas por hora y los intensos duelos de escalada a 6.000 pies. Como punto culminante del drama, Armstrong finalmente triunfó en la maratoniana prueba de tres semanas.

Pero a medida que Armstrong volvía a lograr la victoria, surgieron desafíos para nuestro esfuerzo de transformación. Había una creciente indiferencia, si no una resistencia rotunda, a nuestros esfuerzos entre los principales directores de las agencias. Algunos argumentaron que no era probable que los servicios electrónicos, como las transacciones financieras basadas en la web, erosionaran pronto el negocio básico del Servicio Postal. Los esfuerzos para hacer frente a estas amenazas —por ejemplo, nuestra iniciativa de permitir que las personas paguen sus facturas electrónicamente a través del Servicio Postal— fueron, en palabras de un influyente alto ejecutivo, una «distracción» que nos distrajo de nuestra tarea de gestionar el crecimiento del volumen de correo de primera clase. De hecho, una encuesta realizada a altos directivos reveló que la mayoría de ellos creía que el Servicio Postal no se vería «afectado por el comercio electrónico» hasta dentro de diez o 15 años. La misma encuesta reveló escepticismo ante otras amenazas competitivas.

La resistencia de facto del equipo directivo se reflejó en la resistencia explícita de los líderes sindicales. Mientras desarrollábamos nuestro primer plan estratégico quinquenal formal, pedí la opinión de los altos ejecutivos de los dos sindicatos más importantes de la agencia. El líder del sindicato de carteros calificó mi borrador inicial de «antediluviano» porque no reconocía suficientemente la importancia de los sindicatos y el legado del movimiento obrero estadounidense. El líder del otro gran sindicato, que representa a los empleados de correos, exigió ver nuestro plan «secreto». «No voy a apoyar su plan estratégico a menos que escuche el mío», me gritó un día cuando nos conocimos por casualidad en el edificio de oficinas de la Cámara de Representantes. Sabía que no podía tratar esas diatribas a la ligera. Cuando una vez le pregunté a una alta funcionaria de la administración Clinton sobre el apoyo del presidente a la reforma postal, ella reconoció con franqueza: «Bueno, tendríamos que preguntar a nuestros amigos del sindicato. Sabe que son fundamentales para la próxima campaña».

Un problema más sutil pero más preocupante era nuestra incapacidad de conseguir financiación y un apoyo sostenido para nuestras iniciativas de acceso al hogar y de comercio electrónico. El proceso presupuestario siguió favoreciendo los programas destinados a mejorar las operaciones en lugar de las nuevas iniciativas de crecimiento. La mitad de nuestros$ Se siguieron destinando 3000 millones de dólares de presupuesto para gastos de capital a la construcción de plantas y oficinas de correos, mientras que la otra mitad se invirtió en la automatización y otras iniciativas diseñadas en gran medida para hacer que la gestión del correo fuera más eficiente.

Formamos rápidamente una alianza estratégica con Amazon, pero nuestro competidor se benefició de las verdaderas ventajas de entrega del éxito posterior de Amazon.

Por último, las restricciones que nos imponía nuestra condición de monopolio regulado se estaban haciendo cada vez más evidentes. En el verano de 1999, Bill Henderson conoció Amazon.com es Jeff Bezos, e inmediatamente se llevan bien. Rápidamente formamos una alianza estratégica con Amazon para explorar empresas cooperativas. Nuestra campaña de publicidad de otoño incluyó a Amazon y posicionó nuestro servicio de correo prioritario como una pieza clave de la nueva economía. Si bien la campaña publicitaria promocionaba el Servicio Postal como empresa de envíos por Internet y, sin duda, nos generó negocios, UPS cosechó los verdaderos beneficios de entrega del éxito posterior de Amazon. Nuestro competidor ayudó a financiar las ventas de Amazon y coordinó las operaciones con la librería mediante la construcción de un almacén al otro lado de la calle de la sede de Amazon. Para tomar medidas similares, habríamos tenido que solicitar la aprobación en un proceso de audiencia en toda regla ante la Comisión de Tarifas Postales.

Hacerse un alto

A principios de 2001 apareció un punto positivo. Tras años de noviazgo y meses de negociaciones secretas, el Servicio Postal y FedEx anunciaron una alianza empresarial en la que FedEx entregaría el correo urgente de la agencia. El$ El acuerdo de 6 000 millones estaba en línea con nuestra estrategia de buscar socios para las partes de nuestra red de entrega que pudieran ayudarnos a obtener una ventaja competitiva. La alianza se basó en nuestros horarios complementarios: procesamos por la noche y transportamos durante el día; FedEx hace lo contrario. También esperábamos que nos permitiera evitar algunos de los atascos internos que nos habían impedido entrar en la era digital y que nos diera la oportunidad de aprender de una empresa ágil que era una reconocida maestra en el uso de la tecnología de formas innovadoras.

Pero poco después, las cosas empezaron a desmoronarse. Nuestro segundo plan estratégico quinquenal, publicado en septiembre de 2000, preveía un panorama financiero positivo a corto plazo, pero preveía problemas a largo plazo a medida que se generalizaran las transacciones financieras por correo electrónico y en línea. Aunque el colapso del comercio electrónico aplazó por el momento esa amenaza competitiva, el debilitamiento de la economía frenó incluso el crecimiento del volumen a corto plazo. Eso, combinado con un acuerdo laboral desfavorable y la concesión de solo un modesto aumento de nuestros precios por parte de la comisión tarifaria, llevó a una repentina crisis económica. En el año fiscal que finalizó en septiembre de 2001, nuestros sólidos superávits de finales de la década de 1990 se transformaron en un déficit de$ 1.6 mil millones, menos que el$ Se proyectan 3000 millones a principios de año, pero no es motivo de alegría. Las presiones económicas inmediatas acabaron con parte de nuestro optimismo anterior y pusieron al descubierto nuestras debilidades estructurales subyacentes a la hora de hacer frente a las amenazas de las nuevas tecnologías y los nuevos competidores. Pero en este entorno, una transformación estratégica importante (y arriesgada) sería mucho más difícil de lo que habría sido solo uno o dos años antes.

La esperanza de que el Congreso aprobara cualquier tipo de reforma postal significativa, que nos hubiera permitido intentar tal transformación, también se desvaneció. Seis años después de que Marvin Runyon hiciera su llamamiento a favor de la libertad de gestionar nuestra gente, los precios y los productos —un llamamiento que dio lugar a debates aparentemente interminables entre nuestros competidores y clientes ante el Congreso—, la legislación propuesta aún no se había publicado. El principal defensor de la reforma postal en el Congreso, el representante John McHugh de Nueva York, renunció a su presidencia del Subcomité de Asuntos Postales y el panel fue eliminado por primera vez desde la fundación del moderno Servicio Postal en 1970. La mejor idea que se tenía para impulsar la reforma parecía ser el enfoque de «plataforma en llamas», en el que utilizábamos la incipiente crisis financiera para llamar la atención de la gente, lo que era poco diferente a no tener ninguna idea.

En abril, el Contralor General, en su testimonio ante el Comité de Supervisión de la Cámara de Representantes, advirtió de que la transformación estratégica del Servicio Postal estaba en peligro. Sin duda, algunas críticas siguen siendo favorables: Ejecutivo gubernamental revista, aunque estaba de acuerdo con el Contralor General, concedió una «A-» al proceso de gestión del desempeño del Servicio Postal. La Revisión Nacional del Desempeño de la Administración Clinton declaró que el Servicio Postal era un modelo de estrategia gubernamental. Pero la valoración más precisa y sucinta la hizo el entonces presidente de la Comisión de Asuntos Gubernamentales del Senado, el senador Fred Thompson de Tennessee, quien, tras analizar las perspectivas del servicio postal, declaró: «Está claro que el buey está en la zanja. A lo grande».

En junio, Jack Potter, un intrépido y pragmático conocedor del Servicio Postal que, como director de operaciones, había hecho realidad la alianza FedEx, fue nombrado director general de correos. En otoño, el Servicio Postal y los trabajadores postales fueron víctimas de un ataque terrorista, y varios trabajadores postales murieron por intoxicación con ántrax. En diciembre de 2001, tras ocho años en la agencia, me fui para buscar un nuevo trabajo, en el sector privado.

Cuatro lecciones difíciles

Al tratar de extraer algunas lecciones de mi experiencia en una montaña rusa en el Servicio Postal, ha quedado claro que no hay respuestas fáciles a la pregunta de por qué nuestro cambio fracasó. Si bien la retrospectiva aporta algo de claridad, mi visión aún está lejos de los 20/20.

Por un lado, la complejidad de la situación del Servicio Postal desafía las soluciones ingeniosas. Además, la crisis inmediata de la agencia se debió, al menos en parte, a la reciente recesión económica, que ha asestado un golpe a muchas empresas. No cabe duda de que el debilitamiento de la economía y el estallido de la burbuja del comercio electrónico han hecho que algunas de las ambiciosas iniciativas que defendí en el apogeo de la revolución de Internet parezcan pintorescas, si no quijotescas.

Además, cualquier análisis de nuestras experiencias se ve influido inevitablemente por el reciente ataque terrorista contra el sistema postal y los trabajadores postales de los Estados Unidos. Estos acontecimientos han provocado una verdadera crisis que, a diferencia de una «plataforma en llamas» orquestada, podría llevar a una reforma postal significativa por necesidad. No cabe duda de que la crisis amenaza con aumentar significativamente los costes (debido a las exigencias de seguridad) y reducir los ingresos (debido a la desconfianza del público por el servicio de correo), lo que agrava lo que ya era una pérdida operativa proyectada de$ 1350 millones en el año fiscal 2002. Aun así, si bien el Congreso ha concedido al Servicio Postal alguna ayuda financiera a corto plazo, pocos observadores experimentados esperan que apruebe una amplia reforma de la agencia en un futuro próximo. La privatización, la ruta que siguen algunos servicios postales europeos, parece una opción lejana, sobre todo teniendo en cuenta la actitud pública más positiva hacia el gobierno que ha provocado la crisis que siguió al 11 de septiembre.

Pero si no puedo sacar lecciones nítidas y definitivas de nuestra experiencia, puedo ofrecer algunas observaciones sobre lo que podríamos haber hecho de otra manera antes y después de que Lance Armstrong cruzara la línea de meta ese glorioso día de julio de 1999. Si bien siempre es tentador echar la culpa a personas o grupos particulares (líderes imperfectos, directivos recalcitrantes, clientes implacables, reguladores exagerados, miembros del consejo de administración entrometidos), mi opinión se aplica realmente a la organización en su conjunto. Y aunque no puedo afirmar que seguir estas sugerencias hubiera mantenido el impulso de nuestro cambio, ignorarlas sin duda contribuyó a su estancamiento. A pesar de la naturaleza única del Servicio Postal, yo diría que estas sugerencias se aplican a cualquier organización que emprenda una iniciativa de cambio importante.

No se pierda su momento.

Los esfuerzos de cambio requieren sensibilidad a los relojes externos e internos. Perdimos numerosas oportunidades de mercado que competidores como UPS aprovecharon. Además, dejamos pasar al menos dos oportunidades para capitalizar la moral y el impulso altos del Servicio Postal, momentos que nos brindaron la mejor oportunidad de superar la resistencia de la organización al cambio. A menos que actúe cuando sea fuerte y lleno de energía, el cambio se producirá principalmente como respuesta a los acontecimientos externos. Reaccionar ante estos acontecimientos consumirá valiosos recursos organizacionales que podrían haberse utilizado en la búsqueda de sus propias iniciativas estratégicas.

Conecte las iniciativas de cambio con su actividad principal.

La mayoría de los programas innovadores que lanzamos para aumentar los ingresos existían al margen de nuestro negocio. Y nunca establecimos una ruta para que migraran al centro de nuestras operaciones. En retrospectiva, puedo ver que muchas de mis propias iniciativas de comercio electrónico, si bien generaron una gran cobertura mediática, tenían un potencial de ingresos relativamente modesto y eran tangenciales a las operaciones existentes. Algunas iniciativas tecnológicas que eran relevantes para nuestro negocio principal de entrega de cartas (por ejemplo, nuestro desarrollo de innovadoras aplicaciones de códigos de barras que permitían a los remitentes comerciales rastrear y gestionar el correo que enviaban) no se integraron de forma agresiva en nuestras operaciones. De hecho, la vía más prometedora para la aplicación de la tecnología a nuestra actividad principal puede ser la de nuestra reciente alianza con FedEx.

No confunda las mejoras graduales con la transformación estratégica.

Aunque mejoramos drásticamente nuestro rendimiento operativo (de hecho, nos convertimos, en palabras de Marvin Runyon, en una «versión mejor» del Servicio Postal tal como lo conocíamos), al mismo tiempo necesitábamos reinventarnos con una estrategia que aprovechara nuestra ventaja competitiva. Pero nuestro enorme éxito en la mejora de los tiempos de entrega, que celebramos con entusiasmo, nos cegó ante la necesidad de un cambio estratégico. Durante un tiempo, caímos en la autocomplacencia, ignoramos nuestra competencia y nuestros desafíos y nos declaramos ganadores de una carrera con nosotros mismos.

Nuestro éxito en la mejora de los tiempos de entrega nos cegó ante la necesidad de un cambio estratégico. Caymos en la autocomplacencia y nos declaramos ganadores en una carrera con nosotros mismos.

Sea realista en cuanto a sus límites y al ritmo de los cambios.

He pasado incontables horas pensando en cómo podríamos haber sido más inteligentes o audaces a la hora de dar un giro al Servicio Postal. Pero en una iniciativa de cambio, es importante identificar qué obstáculos están bajo su control y cuáles no. Puede que algunas de las cosas que queríamos hacer simplemente no hayan sido posibles, al menos en ese momento. Por ejemplo, a menos que el clima político cambie y el Congreso conceda al Servicio Postal una mayor flexibilidad operativa, incluso contemplar la creación de ciertos productos y servicios nuevos es prematuro. Si bien algunas de nuestras restricciones (nuestro marco regulador, si no nuestro propio tamaño y complejidad) son específicas para nosotros, cada organización tiene límites de un tipo u otro. Puede parecer herético decirlo en el entorno de lo que se puede hacer en los negocios estadounidenses, pero a veces hay que aceptar esos límites. La falta de reconocimiento de que, a veces, no puede hacer ciertas cosas puede generar desaliento y cinismo y, en última instancia, socavar las iniciativas de cambio que se pueden lograr.

A pesar de los límites inherentes a cualquier esfuerzo de transformación, es posible lograr un cambio significativo incluso en las organizaciones más grandes, complejas y vinculadas a la tradición. De hecho, a pesar del impacto desconocido a largo plazo de los acontecimientos recientes, sigo creyendo que ese cambio se puede lograr en el Servicio Postal de los Estados Unidos. Espero que los directivos de otros negocios, decididos a aprovechar los «momentos de Lance Armstrong» en sus propias organizaciones, encuentren útil esta historia sobre nuestros esfuerzos hasta ahora.