¿Cuál es su historia?

En un acto de networking reciente, los altos directivos que habían reducido su tamaño para dejar puestos corporativos bien remunerados se turnaron para contar lo que habían hecho antes y lo que buscaban después. Persona tras persona se puso de pie y relató una larga lista de credenciales y trabajos, en orden cronológico. Muchos se sintieron obligados a empezar con su primer trabajo, algunos incluso con su lugar de nacimiento. La contabilidad era meticulosa.

La mayoría de las personas dedicaban los dos minutos que se les tenían asignados (y perdían la atención de quienes las rodeaban) incluso antes de llegar al final, la descripción de lo que buscaban. Los que sí dejaron tiempo para terminar tendían a enumerar las cuatro o cinco (dispares) cosas que les interesaría seguir a continuación. En las sesiones de comentarios que siguieron a cada ronda de presentaciones, estos «narradores de datos» fueron difíciles de ayudar. Las personas que escuchaban no podían entender fácilmente cómo sus conocimientos y contactos podían influir en la situación del cajero. Peor aún, no se sintieron obligados a esforzarse mucho.

En nuestra investigación y entrenamiento sobre la reorientación profesional, hemos sido testigos de cómo muchas personas se esfuerzan por explicar lo que quieren hacer a continuación y por qué un cambio tiene sentido. Uno de nosotros, en el contexto de escribir un libro, ha estudiado una amplia variedad de cambios profesionales importantes; el otro ha trabajado extensamente con organizaciones e individuos en el uso de la narrativa para lograr un cambio positivo. Cada uno de nosotros ha asistido a suficientes eventos de networking como para saber que el que hemos descrito aquí no es inusual. Pero también hemos visto a mucha gente en medio de transiciones importantes hacer un uso eficaz de los contactos y conseguir seguidores con éxito. Lo que hemos entendido es que un factor más que ningún otro marca la diferencia: la capacidad de crear una buena historia.

Por qué necesita una historia

Todos contamos historias sobre nosotros mismos. Las historias nos definen. Conocer bien a alguien es conocer su historia, las experiencias que la han dado forma, las pruebas y los puntos de inflexión que la han puesto a prueba. Cuando queremos que alguien nos conozca, compartimos historias de nuestra infancia, nuestras familias, nuestros años escolares, nuestros primeros amores, el desarrollo de nuestras opiniones políticas, etc.

Sin embargo, rara vez se necesita tanto una buena historia, como cuando se está produciendo un cambio importante de dirección profesional, cuando dejamos A sin haberla dejado todavía y pasamos a B sin haberlo conseguido todavía. En una época de transición tan inquietante, contar una historia convincente a compañeros de trabajo, jefes, amigos o familiares (o a desconocidos en una sala de conferencias) inspira fe en nuestros motivos, carácter y capacidad para alcanzar las metas que nos hemos fijado.

Seamos claros: al instar al uso de una narrativa eficaz, no estamos abriendo la puerta a los cuentos. Por «historia» no queremos decir «algo inventado para que una mala situación parezca buena». Más bien, estamos hablando de cuentas que son profundamente ciertas y tan atractivas que los oyentes sienten que tienen interés en nuestro éxito. Esta dinámica faltaba en el caso descrito anteriormente. Sin una historia, no había contexto que diera sentido a los hechos profesionales, ni la promesa de un tercer acto en el que lograr una meta (conseguir un trabajo, por ejemplo) resolviera el drama.

Crear y contar una historia que resuene también nos ayuda a creer en nosotros mismos. La mayoría de nosotros vivimos la transición a una nueva vida laboral como una época de confusión, pérdida, inseguridad e incertidumbre. Tenemos miedo. «¿Algún día miraré hacia atrás y pensaré que esto ha sido lo mejor que me ha pasado en la vida?» nos preguntamos. «¿O me daré cuenta de que esto fue el principio del fin, de que todo fue cuesta abajo a partir de ahora?» Oscilamos entre aferrarnos al pasado y abrazar el futuro. ¿Por qué? Hemos perdido el hilo narrativo de nuestra vida profesional. Sin una historia convincente que dé sentido, unidad y propósito a nuestras vidas, nos sentimos perdidos y sin timón. Necesitamos una buena historia que nos asegure que nuestros planes tienen sentido, que, al seguir adelante, no descartamos todo lo que nos hemos esforzado tanto por lograr y ponemos en riesgo egoístamente a la familia y los medios de subsistencia. Nos motivará y nos ayudará a soportar la frustración, el sufrimiento y el esfuerzo.

Una buena historia, entonces, es esencial para hacer una transición exitosa. Sin embargo, la mayoría de nosotros —como los que asistimos al acto de networking— no utilizamos el poder de contar historias en pos de nuestra causa. O, cuando creamos una historia, la hacemos mal. En parte, esto puede deberse a que muchos de nosotros hemos olvidado cómo contar historias. Pero incluso los mejores narradores encuentran desafiantes las historias de transición, con sus problemas y tensiones inherentes. Sin saber cómo resolver estos conflictos, nos retiramos a contar «solo los hechos».

Su historia tiene un drama inherente

A primera vista, no es obvio por qué las historias de transición deberían presentar algún problema. Casi por definición, contienen el material de una buena narrativa. (Consulte el recuadro «Elementos clave de una historia clásica».) El protagonista es usted, por supuesto, y lo que está en juego es su carrera. Solo el amor, la vida y la muerte podrían ser más importantes. Y la transición siempre tiene que ver con un mundo que ha cambiado. Lo han despedido o, de alguna manera, ha decidido que su vida ya no funciona. Quizás haya llegado a un acontecimiento o una visión que represente un punto sin retorno, uno que marque el final del segundo acto, un período de frustración y lucha. Al final, si todo va bien, resuelve la tensión y la incertidumbre y se embarca en un nuevo capítulo en su vida o su carrera.

Elementos clave de una historia clásica

Todas las grandes historias, de Antígona para Casablanca para La guerra de las galaxias, derivan su poder de varias características básicas: Un protagonista que importe al oyente.

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Las historias de transición no solo tienen todos los elementos de una historia clásica, sino que también tienen los más importantes con creces. Observe lo que hace avanzar una historia. Es cambio, conflicto, tensión, discontinuidad. Lo que nos engancha en una película o novela es el punto de inflexión, la ruptura con el pasado, el hecho de que el mundo haya cambiado de una manera intrigante y fascinante que obligará al protagonista a descubrir y revelar quién es realmente. Si faltan esos elementos, la historia será plana. Carecerá de lo que el novelista John Gardner llamó abundancia de desarrollo, la sensación de avanzar, de ir a algún lado. Las historias de transición no tienen este problema.

Piense, por ejemplo, en la historia bíblica de la conversión de San Pablo. En su celo por la ley judía, Saúl se había convertido en un violento perseguidor de los cristianos. De camino a Damasco, como se cuenta en el Nuevo Testamento, lo rodearon de luz y lo golpearon contra el suelo. Una voz del cielo se dirigió a él: «Saúl, Saúl, ¿por qué me persigue?» No podía ver; después de cambiar de opinión sobre los cristianos, vio la luz, literalmente. Y así, Saúl se convirtió en Pablo, uno de los principales arquitectos del cristianismo.

¿Qué podría ser más dramático? Al igual que en la saga de Saul a Paul, la mayoría de los relatos sobre el cambio de carrera a posteriori incluyen sacudidas y desencadenantes llamativos: momentos palpables en los que las cosas encajan y se materializa una opción deseable. La balanza se nos cae de los ojos y el rumbo correcto se hace evidente, o dar el salto de repente parece fácil.

Así es como tomó forma ese punto de inflexión para un gerente, una tecnóloga de la información de 46 años llamada Lucy Hartman (se han cambiado los nombres de los ejemplos de este artículo). Al parecer, Lucy estaba en camino de la dirección ejecutiva, ya sea en su empresa actual o en una empresa emergente. Sin embargo, ser entrenada le reveló una alternativa atractiva. Empezó a preguntarse por su futuro como consultora de desarrollo organizacional, pero no estaba del todo preparada para hacer ese cambio. Se mudó a una empresa más pequeña, donde pensó que podía aplicar todo lo que había aprendido como entrenador. «Para entonces, estaba claro que quería pasar a algo diferente», dijo. «Pero necesitaba ganar más confianza antes de correr el riesgo de reinventarme. Así que decidí quedarme en el entorno de la alta tecnología, que conocía bien, pero también volver a la escuela. Empecé un máster en Desarrollo Organizacional, pensando que al menos me convertiría en un mejor líder y con la esperanza de que sería el impulso para un verdadero cambio de imagen». Aun así, Lucy se esforzó durante meses por centrarse exclusivamente en la escuela, convencida de que no era sensato dejar un trabajo sin tener otro en fila.

Tres incidentes sucesivos la hicieron decidir. Primero, asistió a una conferencia sobre el cambio organizacional en la que escuchó hablar a gurús de la industria y conoció a otras personas que trabajaban en este campo. Decidió que esta era claramente la comunidad de la que quería formar parte. En segundo lugar, su empresa pasó por una adquisición y la reestructuración le significó un nuevo puesto, plagado de maniobras políticas. En tercer lugar, como ella lo cuenta: «Un día, mi esposo me preguntó: ‘¿Es feliz?’ Él dijo: «Si lo es, eso es genial. Pero no parece feliz. Cuando le pregunto cómo está, lo único que dice es que está cansado. ‘» Su pregunta la llevó a dejar su trabajo y a trabajar a tiempo completo en su máster.

La historia de Lucy ilustra la importancia de los puntos de inflexión. Necesitamos que nos convenzan de que nuestra historia tiene sentido, y a los oyentes les gustan porque dan vueltas a las historias en nuevas y emocionantes direcciones. Hacen que los oyentes se inclinen hacia adelante y se hagan la única pregunta que toda historia eficaz debe suscitar: «¿Qué pasó después?»

El desafío de la historia de la transición

Volvamos a ese acto de networking y a todas las historias monótonas (de hecho, que no son historias) que la gente contó. Si las historias de transición, con su drama y su discontinuidad, se prestan tan bien a una narración vívida, ¿por qué tanta gente se limita a relatar los datos básicos de sus carreras y evitar los emocionantes puntos de inflexión? ¿Por qué la mayoría de ellos trataron de enmarcar los cambios en sus vidas como extensiones graduales y lógicas de lo que hacían antes? ¿Por qué no lograron aprovechar los giros y vueltas narrativos?

Para empezar, es porque intentaban contar la historia cuando aún estaban en mitad del segundo acto. Repase la historia de Lucy y se dará cuenta de que los puntos de inflexión que describió no fueron muy diferentes de los incidentes que todos experimentamos a diario. Asumieron una gran importancia para Lucy solo porque ella los obligó a hacerlo. Para la mayoría de nosotros, los puntos de inflexión son como los de Lucy más que los de Saul; tienden a ser mucho más obvios en la narración que en la vida. Debemos aprender a usarlos para impulsar nuestras historias.

Los puntos de inflexión tienden a ser mucho más obvios en la narración que en la vida.

Además, las historias de transición representan un desafío porque contarlas bien implica dejar al descubierto alguna emoción. Tiene que hacer saber al oyente que hay algo en juego para usted personalmente. Cuando está en una entrevista de trabajo o cuando habla con parientes desconocidos, es difícil de hacer.

Otro tema que hace que las historias de vida (especialmente las sobre la discontinuidad) sean problemáticas: una buena historia no solo requiere que confiemos en el oyente, sino que también debe inspirar al oyente a confiar en nosotros. Una historia sobre la discontinuidad de la vida levanta señales de alerta sobre las capacidades, la confiabilidad y la previsibilidad del cajero. Los oyentes se preguntan: «¿Por qué debo creer que puede sobresalir en un nuevo ámbito cuando no tiene un historial que señalar?» Y en un nivel más profundo, acechan sospechas aún mayores: «¿Por qué debo confiar en que no cambiará de opinión al respecto? Cambió de opinión antes, ¿no?»

Contar una historia de vida que haga hincapié en elementos tan jugosos como la transformación y la discontinuidad es suscitar preguntas sobre quiénes somos y si se puede confiar en nosotros. Nadie quiere contratar a alguien que sea probable que vuele en una dirección inesperada cada seis meses. Así que restamos importancia a las mismas cosas que podrían hacer que nuestras historias fueran convincentes. Para ganarnos la confianza del oyente, hacemos que parezcamos seguros, aburridos y poco llamativos.

¿Hay alguna manera de contar una historia animada y ¿inspirar la confianza de los demás? Sí, pero se requiere un conocimiento profundo de lo que realmente hace que la gente crea en lo que decimos.

La lucha por la coherencia

Todas las buenas historias tienen una característica tan básica y necesaria que a menudo se supone. Esa cualidad es la coherencia y es crucial para las historias de vida de transición.

Esto supuso un desafío para Sam Tierman, un exejecutivo corporativo de recursos humanos que uno de nosotros entrenó durante una transición profesional. Sam había pasado 18 años dirigiendo Recursos Humanos en varios bancos regionales de buen tamaño, pero sus tres últimos trabajos no habían acabado bien. Lo habían reducido de una, había dejado otra por frustración y lo habían despedido por la última, lo que finalmente lo llevó a darse cuenta de que tenía un problema profesional. Si bien le daba energía la interacción entre las personas y las organizaciones, odiaba los aspectos mundanos y administrativos de la obra. Cuando tenía un jefe que consideraba que los Recursos Humanos eran una función estratégica y que incluía al jefe de Recursos Humanos en la mesa ejecutiva, prosperó. Pero cuando trabajaba para alguien que veía Recursos Humanos como un taller de carrocería: «Encuentre los cuerpos, gestione las prestaciones y mantenga al gobierno alejado de nosotros», Sam odiaba su trabajo. En su último trabajo, sus sentimientos eran obvios, y un pequeño problema con algunos análisis del personal fue lo que lo mató. Sam, de hecho, había aceptado este trabajo con grandes esperanzas. El CEO que lo contrató consideró que los Recursos Humanos eran estratégicos. Por desgracia, ese CEO se fue y fue reemplazado por uno que no lo hizo.

Como resultado, Sam dejó de buscar o mantener un jefe con el que pudiera trabajar en un entorno empresarial. Al igual que muchos ejecutivos frustrados, decidió que prefería trabajar en una startup. El problema era que carecía, a primera vista, de la experiencia o las cualidades que buscan las personas que fundan y financian empresas emergentes. No era obvio cómo Sam podía contar una historia profesional coherente que pudiera cerrar el abismo entre los aburridos gastos generales de los bancos y el energético mundo de las empresas emergentes.

Las narrativas coherentes se unen de maneras que parecen naturales e intuitivas. Una historia de vida coherente es aquella que sugiere lo que todos queremos creer de nosotros mismos y de las personas a las que ayudamos o contratamos: que nuestras vidas son una serie de acontecimientos que se desarrollan y están relacionados que tienen sentido. En otras palabras, el pasado está relacionado con el presente y, a partir de esa trayectoria, podemos vislumbrar nuestro futuro.

La coherencia es crucial en una historia de vida de transición porque es la característica que más genera la confianza del oyente. Si puede hacer que su historia de cambio y reinvención parezca coherente, habrá llegado lejos al convencer al oyente de que el cambio tiene sentido para usted y es probable que tenga éxito, y de que es una persona estable y de confianza.

La coherencia es un elemento narrativo crucial porque se gana la confianza del oyente.

Igual de importante es que también habrá llegado lejos a la hora de convencerse. De hecho, es la pérdida de coherencia lo que hace que los tiempos de transición sean tan difíciles de superar. Piense en el personaje de dibujos animados que huyó por el borde de un precipicio. Las piernas siguen agitándose como un loco, no se da cuenta de que está al otro lado del abismo, hasta que mira hacia abajo. Cada uno de nosotros en transición nos parece ese personaje. La coherencia es la base sólida bajo nuestros pies. Sin él, sentimos que estamos aguantando en el aire y tenemos miedo de que si miramos hacia abajo, caeremos en picado hacia nuestra perdición.

Charlotte Linde, lingüista que ha estudiado la importancia de la coherencia en las historias de vida, deja claro en su obra que la coherencia surge en gran parte de la continuidad y la causalidad. Si no observamos estos dos principios, creamos una sensación de incoherencia o, en palabras de Linde, la «escalofriante posibilidad de que la vida de una persona sea aleatoria, accidental o desmotivada». Y lo que nos asusta sin duda será desagradable para quienes escuchen nuestras historias.

Haciendo hincapié en la continuidad y la causalidad

Ahora se hace comprensible por qué tantos ponentes en esa reunión de networking no hicieron más que recitar los hechos. Estaban intentando restar importancia a la discontinuidad, pasar por alto el salto profesional que querían hacer, para evitar parecer descarriados, perdidos y agitándose. Fue una estrategia equivocada, ya que los oyentes son particularmente sensibles a los lapsos de coherencia en las historias de vida. De hecho, ellos buscar coherencia en esas historias. No reconocer un alto grado de cambio desanimará a los oyentes y socavará su confianza.

Como narradores, debemos abordar de manera explícita la magnitud del cambio que comunican nuestras historias. Podemos hacerlo y seguir inspirando confianza si nos centramos en establecer la continuidad y la causalidad. Las siguientes sugerencias pueden ayudar.

Mantenga sus motivos para el cambio basados en su personaje, en lo que es.

Probablemente no haya ninguna razón para el cambio más convincente que alguna razón interna, algún rasgo básico de carácter. En su versión más simple, esta explicación adopta la forma de «He descubierto que se me da bien» o «Eso me gusta, me da mucho placer». Este enfoque, observado por Linde y considerado extremadamente útil en nuestro trabajo, permite a los narradores incorporar el aprendizaje y el autodescubrimiento en las historias de vida. Podemos probar algo, aprender de la experiencia y utilizar ese aprendizaje para profundizar nuestra comprensión de lo que queremos. Se pueden utilizar muchos puntos de inflexión de esta manera. Tenga en cuenta que no es prudente basar las razones de la transformación principalmente en nosotros mismos. «Me despidieron» puede ser un hecho que debemos explicar e incorporar en nuestras historias, pero rara vez se reconoce como una buena justificación para buscar lo que buscamos. Las razones externas tienden a crear la impresión de que simplemente aceptamos nuestro destino.

Cite varias razones para lo que quiere.

Podría, por ejemplo, mencionar los motivos personales y profesionales para hacer un cambio. (Obviamente, deben ser complementarios y no excluyentes o contradictorios entre sí). Cuanto más ricas y variadas sean las razones que lo obligan a cambiar, más comprensible y aceptable parecerá ese cambio. Sam, el exejecutivo de recursos humanos, pudo citar varios proyectos inusuales en los que había trabajado, que indicaban, aunque en el contexto de una gran empresa, su capacidad de pensar y actuar de forma empresarial. Además, su licenciatura en ingeniería eléctrica y su MBA en finanzas en una prestigiosa escuela demostraron la inclinación técnica y analítica que preferían las empresas emergentes que conocía.

Asegúrese de dar cualquier explicación que se remonta en el tiempo.

Un objetivo arraigado en el pasado servirá mucho mejor que uno concebido recientemente. Su historia tendrá que demostrar por qué no podía perseguir el objetivo originalmente, pero aquí las causas externas (enfermedad, accidente, problemas familiares, reclutamiento, etc.) pueden desempeñar un papel protagonista.

Replantee su pasado a la luz del cambio que busca hacer.

Esto no quiere decir que oculte nada ni que evada. Todos nos repensamos y volvemos a contar continuamente nuestras propias historias de vida. Creamos diferentes versiones que se centran o minimizan, incluyen o excluyen diferentes aspectos de lo que nos ha sucedido. Algunos elementos de los trabajos que hemos ocupado probablemente encajen bien con nuestros planes de cambio y se puedan utilizar para vincular nuestras experiencias pasadas con la parte de nuestra vida por la que estamos avanzando. La clave es analizar esas experiencias y encontrar las piezas que se relacionen con nuestros objetivos actuales. (Para obtener consejos sobre cómo hacerlo, consulte la barra lateral «¿Su currículum cuenta una historia?»)

¿Su currículum cuenta una historia?

Aunque los términos suelen usarse indistintamente, hay una gran diferencia entre un currículum vitae y un currículum. Un currículum es una lista exhaustiva y estrictamente

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Elija una forma de historia que se preste a su historia de reinvención.

Ciertas formas —historias de amor, historias de guerra, epopeyas— son tan antiguas como la propia narración. Hay historias de hacerse pruebas e historias de ser castigados. A la hora de describir la transición y la reinvención, puede resultar útil presentar la historia en un recipiente conocido para la mayoría de los oyentes. De los enfoques tradicionales, dos a tener en cuenta son el argumento de la maduración (o la mayoría de edad) y el plan educativo.

El plan de maduración le fue útil a Gary McCarthy, quien dejó su trabajo como consultor de estrategia sin tener ni idea de lo que haría después. Cuando contó su historia a los 35 años, echó la vista atrás a su carrera y se dio cuenta de que siempre había respondido a la presión social, cediendo a lo que los demás pensaban que era lo correcto para él. Tras recibir una evaluación de desempeño negativa, se dio cuenta de que tenía que ser su propio hombre. «Más vale que cuando se despierte se asegure de que está haciendo lo que quiere hacer», se dijo, «en lugar de lo que siente que debe hacer o lo que alguien más piensa que debe hacer».

La historia de Lucy Hartman es un buen ejemplo del complot educativo, que relata el cambio generado por el aumento de la perspicacia y la autocomprensión. Fue una mentora, su entrenador ejecutivo, quien le permitió vislumbrar un posible nuevo futuro, y continuó aprendiendo en su programa de máster y entrenando a otros. Según su versión de los hechos, cuanto más aprendía sobre el lado humano de la empresa, más se daba cuenta de su deseo de trabajar y contribuir a este área.

Todas estas sugerencias son formas de enmarcar la discontinuidad en una historia de transición y dar la coherencia que tranquilice a los oyentes. Demuestran que, en esencia, la persona que era ayer es la persona que es hoy y la persona que será mañana. Y establecen que hay causas buenas y suficientes para el cambio. Si crea la sensación de que su vida pende (y estará unida), será libre de incorporar los elementos dramáticos del cambio, la confusión y la incertidumbre en su historia para que sea convincente.

Contar varias historias

Hemos notado el desafío de crear una historia, con puntos de inflexión dramáticos, cuando el resultado aún está lejos de estar claro. La verdad es que, al embarcarse en una transición profesional, es probable que se encuentre dividido entre diferentes intereses, caminos y prioridades. No sería inusual, por ejemplo, que trabajara todo el fin de semana con un plan de negocios para una startup, volviera a su trabajo diario el lunes y pidiera un traslado a otro puesto o unidad de negocio, y luego almorzara el martes con un cazatalentos para explorar una tercera opción. Esta es simplemente la naturaleza de la transición profesional. Entonces, ¿cómo puede conciliar esta realidad con la necesidad de presentar una historia de vida clara y única de reinvención, una que implique que sabe exactamente a dónde va?

Para empezar, tenga en cuenta que, en una entrevista de trabajo, no se genera confianza sacando todo de su pecho o siendo completamente abierto sobre las diversas posibilidades que está explorando. En las primeras etapas de la transición, es importante identificar y considerar activamente varias alternativas. Pero explorará cada opción, o tipo de opción, con un público diferente.

Esto significa que debe crear diferentes historias para diferentes yoes posibles (y para los distintos públicos que se relacionan con esos yoes). Sam decidió centrarse en las empresas emergentes como resultado de un proceso que comenzó con un análisis de su propia experiencia. Se dio cuenta de que se había sentido más vivo en los momentos que describió como «grandes cambios rápidos»: una quiebra, un cambio y una reorganización rápida. Así que desarrolló tres historias para apoyar su objetivo de construir una vida laboral en torno a «grandes cambios rápidos»: una sobre las contribuciones de recursos humanos que podía hacer en un equipo de una empresa de consultoría especializada en ayudar a los clientes a superar cambios rápidos; otra sobre el trabajo para una empresa que compraba empresas en problemas y las convertía rápidamente; y otra sobre el trabajo para una empresa emergente, probablemente una empresa entre su primera y segunda, o su segunda y tercera ronda de financiación. Probó estas historias en amigos y en eventos de networking y, finalmente, consiguió referencias y entrevistas de trabajo para cada tipo de trabajo.

El proceso no consiste solo en mantener las opciones abiertas el mayor tiempo posible, sino también en aprender cuáles perseguir con más energía. En el caso de Sam, lo que quedó claro en varias conversaciones fue que las consultoras a las que respetaba no solían contratar a personas de su edad y credenciales a menos que tuvieran una experiencia perfectamente relevante. Las oportunidades con las firmas de cambio tampoco parecen estar dando resultado. Pero Sam sí progresó en algunas empresas emergentes. Después de que uno de ellos lo contratara para una serie de trabajos de consultoría, pudo convertir esa relación en un puesto de director administrativo. Ese puesto, a su vez, lo expuso a muchos contactos en la comunidad de empresas emergentes. Lo más importante es que lo marcó como un miembro auténtico de ese mundo. Tras eliminar el aburrido aura empresarial de su currículum, finalmente se convirtió en el CEO de una startup destinada a comercializar parte de la tecnología desarrollada por una gran empresa y creada a partir de ella. Para entonces, habían transcurrido cuatro años completos y Sam había revisado su narración muchas veces, y cada paso contribuía a una historia de cambios cada vez más coherente.

Simplemente dígalo

Cualquier narrador veterano estará de acuerdo en que no hay sustituto para practicar frente a un público en directo. Cuente y vuelva a contar su historia; rediseñarla como el borrador de una novela épica hasta que aparezca la versión «correcta».

Puede practicar sus historias de muchas maneras y lugares. Cualquier contexto servirá en el que sea probable que le pregunten: «¿Qué puede decirme sobre usted?» o «¿A qué se dedica?» o «¿Qué busca?» Empiece por la familia y los amigos. Puede que incluso quiera designar a un pequeño círculo de amigos y colegas cercanos, con su conocimiento y aprobación, su «junta de asesores». Su función principal sería escuchar y reaccionar una y otra vez a sus historias en evolución. Muchas de las personas a las que hemos estudiado o entrenado durante el proceso de transición han creado grupos de redes o se han unido a ellos con este propósito.

Sabrá que ha perfeccionado su historia cuando le parezca cómoda y fiel. Pero no puede llegar allí hasta que se ponga delante de los demás —en última instancia, delante de extraños— y observe sus rostros y su lenguaje corporal mientras habla. Para una mujer que conocemos, June Prescott, no fue simplemente esa práctica hecha para una presentación pulida, sino que sus primeros esfuerzos por explicarse fueron provisionales, incluso torpes. (Estaba intentando hacer un gran cambio de carrera, de la academia a Wall Street.) Cada vez que escribía una carta de presentación, entrevistaba o ponía al día a sus amigos y familiares sobre su progreso, definía mejor lo que le entusiasmaba y, en cada declaración pública de su intención de cambiar de profesión, se comprometía aún más.

La experiencia de June enseña una última e importante lección sobre el cambio. Usamos las historias para reinventarnos. June, al igual que Sam, pudo cambiar porque creó una historia que justificó y motivó un cambio tan dramático.

Este es el papel de la narración en tiempos de transición personal. Entender bien la historia es fundamental, tanto para motivarnos como para conseguir la ayuda de los demás. Cualquiera que intente hacer un cambio tiene que elaborar una historia que conecte el yo antiguo y el nuevo. Porque es en un período de cambio en el que a menudo no logramos, pero la mayoría necesitamos, vincular nuestro pasado, presente y futuro en un todo convincente.