¿Cuál es su devolución de conocimiento?

Las empresas llevan más de una década intentando, y sobre todo fracasando, calcular la rentabilidad de las inversiones en la gestión del conocimiento. Los primeros esfuerzos por calcular el valor total del conocimiento organizacional no solo no fueron convincentes, sino que no vinieron al caso: ignoraron las preguntas de cuánto de ese conocimiento se utilizaba realmente en beneficio de la organización y si los esfuerzos por captar y compartir conocimientos permitían un uso rentable de una mayor parte del conocimiento. Las medidas de la actividad de gestión de los conocimientos (por ejemplo, el número de documentos descargados de un repositorio) tienen una limitación similar: no le indican si el acceso a esos documentos contribuyó lo suficiente al desempeño de la organización como para compensar los costes de proporcionarlos.

El problema de la medición no se ha resuelto, pero las entrevistas que realicé con profesionales de la gestión de los conocimientos en más de una docena de organizaciones (desde compañías de alta tecnología, farmacéuticas y petroleras hasta consultorías, agencias gubernamentales y ONG) sugieren que nos hemos vuelto más inteligentes al respecto. Estamos empezando a entender cuándo buscar un retorno de la inversión tradicional en la gestión del conocimiento, cuándo no es apropiado intentar especificar un importe en dólares y cómo saber si las inversiones en KM valen la pena cuando no se puede conseguir un ROI convincente.

Algunas firmas miden con éxito la rentabilidad de sus inversiones en KM, pero solo para ciertos tipos de trabajo. Por ejemplo, las compañías petroleras han demostrado que compartir los conocimientos técnicos entre los equipos de perforación reduce los problemas y acelera el proceso, lo que ahorra decenas de millones de dólares al año en costes de establecer nuevos pozos. La base de datos Eureka de Xerox para comunicar consejos de reparación de fotocopiadoras entre los técnicos reduce los costes alrededor de un 10%. Xerox llegó a esa cifra realizando un experimento controlado para comparar la eficiencia de los grupos que utilizaban o no la base de datos. En casos como estos, la clave de la mensurabilidad es centrarse en las actividades que son demasiado complejas para recogerlas en un conjunto estándar de instrucciones, pero que se repiten, con variaciones, una y otra vez.

Sin embargo, cuando se trata de cosas como la consultoría estratégica o la investigación básica, a menudo es imposible conectar el conocimiento suministrado con el dinero ganado o ahorrado de manera tan directa. Las consultoras, entre las usuarias más fervientes de la gestión del conocimiento, entienden que muchos factores interrelacionados (desde la experiencia en la materia hasta el conocimiento organizativo tácito y la solidez de sus redes empresariales) influyen a la hora de conseguir un contrato en particular o llevar a cabo un compromiso lucrativo. No existe una fórmula para determinar en qué medida la gestión del conocimiento contribuye a esos éxitos. Tampoco hay una forma precisa de medir la rentabilidad de las inversiones de KM en investigación que podrían (o no) generar una innovación enormemente rentable dentro de cinco años. Los intentos de cuantificar la rentabilidad de las inversiones en KM en esos casos probablemente midan cosas que no importan y pasen por alto las que sí importan. En una empresa de consultoría, por ejemplo, el tiempo ahorrado (una estadística común de KM) es una medida menos importante de la rentabilidad de la gestión del conocimiento que la calidad de la producción y su impacto en la reputación de la empresa. Aunque el tiempo ahorrado puede medirse, no hay garantía de que se utilice de forma productiva. La calidad y el impacto en la reputación de la organización, aunque serían buenas medidas del valor de KM, desafían en gran medida la cuantificación.

Entonces, ¿cómo abordan las organizaciones basadas en el conocimiento el problema de la medición? En el pasado, muchas iniciativas de KM se diseñaron para poner muchos conocimientos al alcance de muchas personas, con el supuesto de que todo ese conocimiento que circulaba por ahí generaría algún valor. Como la eficacia de esfuerzos tan amplios es incierta e inconmensurable, los líderes inteligentes de hoy en día necesitan cada vez más claridad sobre los objetivos específicos de las iniciativas de gestión de los conocimientos antes de aprobarlos: los proyectos suelen centrarse en funciones, grupos o procesos específicos, y los resultados esperados se articulan por adelantado.

Los líderes de las organizaciones basadas en el conocimiento que tienen los programas de gestión de los conocimientos más dinámicos abordan el problema de la medición aceptando indicadores débiles de que la gestión del conocimiento se gana la vida, en lugar de exigir cifras contundentes que pueden resultar engañosas. Insisten en que se evalúen los programas, pero aceptan anécdotas sobre la reutilización exitosa (o fallida) del conocimiento, las historias de proyectos colaborativos productivos (o improductivos) y las encuestas sobre la satisfacción de los empleados y los clientes como los mejores indicadores de valor. Se dan cuenta de que una anécdota reveladora es una «medida» mejor que un número preciso pero irrelevante. Saber lo que se esfuerza con la gestión del conocimiento hace que sea mucho más fácil determinar si está sacando provecho del dinero gastado, incluso si el ROI nunca aparece en el balance.