¿Cuál es su estrategia de negociación?

Cuando asesoramos a nuestros clientes sobre las negociaciones, a menudo les preguntamos cómo piensan formular una estrategia de negociación. La mayoría responde que planificarán un poco antes de comprometerse con sus homólogos, por ejemplo, identificando la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado (MAPAN) o investigando los intereses clave de la otra parte. Pero más allá de eso, se sienten limitados en cuanto a lo bien que pueden prepararse. Lo que escuchamos más a menudo es: «Depende de lo que haga la otra parte».

Bastante justo. Para la mayoría de las negociaciones rutinarias, basta con un enfoque reactivo. Cuando hay poco en juego, los negociadores expertos pueden pasar con relativa facilidad de una táctica a otra a medida que la parte opuesta hace movimientos y, a menudo, eso es suficiente para garantizar que la operación final les capta todo el valor. Pero de vez en cuando los negociadores se encuentran en negociaciones complejas con más en juego. En esas situaciones, requieren un enfoque mucho más sólido. Al igual que los líderes empresariales, políticos y militares, los negociadores necesitan un marco estratégico que explique las decisiones clave que deben tomar para lograr sus objetivos finales.

En los 30 años que hemos dedicado como asesores a cientos de negociaciones, que van desde acuerdos para resolver conflictos armados hasta acuerdos comerciales multimillonarios, hemos codificado lo que hace que las estrategias de negociación sean eficaces. Los negociadores deberían empezar a desarrollarlos mucho antes del inicio de las conversaciones, pero el proceso es dinámico e iterativo y debe continuar hasta que se firme el acuerdo final y, en algunos casos, más allá. Con estrategias bien pensadas, los negociadores pueden suprimir las ganas de reaccionar ante sus homólogos o de tomar medidas preventivas basadas en el temor por las intenciones de la otra parte. Podrán prepararse para lo peor, pero no desencadenarlo, e identificar las acciones con más probabilidades de tener un impacto significativo en los resultados de la operación.

Estos son los principios estratégicos clave que los negociadores deben aplicar a su próximo acuerdo complejo.

Repensar sus homólogos

La gente tiende a buscar acuerdos con las partes obvias. Si somos vendedores, buscamos un comprador; si somos prestatarios, buscamos un prestamista. Pero a menudo pasamos por alto a muchos otros miembros del ecosistema que rodea la negociación: nuestros competidores, proveedores y clientes, y sus competidores, proveedores y clientes. Necesitamos un enfoque que abarque a todas las partes que pueden y nos ayudarán a cumplir nuestros objetivos.

Para idearlo, los negociadores deben responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué resultados empresariales buscamos a través de esta negociación?
2. ¿A quién le importan esos resultados?
3. ¿Quién puede hacer algo para lograr esos resultados?
4. ¿Cómo podemos interactuar, directa o indirectamente, con las partes que comparten algunos de nuestros intereses en lograr esos resultados?

Pensemos en cómo el titular de las principales patentes necesarias para reproducir películas y música en DVD intentó impedir que los fabricantes de bajo coste en China infringieran su propiedad intelectual (y compitieran injustamente con sus socios debidamente licenciados). Al principio, intentó negociar con esos fabricantes, pero en la mayoría de los casos simplemente lo ignoraron. E incluso cuando los fabricantes chinos eran impugnados con éxito y sometidos a un proceso legal, simplemente cerraban la tienda y volvían a abrir con un nombre diferente.

Retrocediendo con respecto al resultado deseado (detener la venta de productos infractores en los principales mercados), el titular de la patente se dio cuenta de que, aunque no podía disuadir a los fabricantes de fabricar reproductores de DVD sin licencia, podía persuadir a los grandes importadores y distribuidores de que dejaran de comprar y vender esos productos. Al ayudar a los importadores y distribuidores a reconocer las cuestiones de infracción y propiedad intelectual, el propietario de la patente los puso del mismo lado de lo que, de otro modo, habría sido una negociación muy difícil con los fabricantes no autorizados.

Analice las circunscripciones de sus homólogos

En las negociaciones de alto riesgo, los negociadores tienden a hablar del poder y la influencia que tiene la otra parte, de lo que la otra parte está de acuerdo o no y de cómo influir en su comportamiento. Si bien ver a los homólogos como si fueran una entidad monolítica es práctico, esa actitud suele llevar a errores analíticos y estratégicos. (En el ámbito de la diplomacia internacional, los negociadores tradicionalmente han estado algo más en sintonía con la forma de influir en las múltiples circunscripciones a la hora de cerrar acuerdos, ya sea con los talibanes o con la antigua Unión Soviética).

A menudo hay oportunidades de cambiar el alcance de una operación y lograr mejores resultados.

Por ejemplo, un cliente puede percibir que está en desventaja en una negociación con un proveedor importante, ya que solo representa una pequeña parte del negocio general de ese proveedor. Sin embargo, un análisis más detallado podría revelar que representa un porcentaje bastante grande del negocio en una de las plantas de ese proveedor o en un mercado geográfico específico para una unidad en particular. Aunque los líderes corporativos del proveedor pueden considerar que el cliente es insignificante, el gerente de la planta o el jefe de unidad que depende de él lo consideraría fundamental. Una corporación no es una organización uniforme, es una federación de empresas. La mayoría de las veces, las ganancias y las pérdidas se evalúan no solo a nivel empresarial, sino por unidad, geografía, producto y planta. La autoridad para negociar contratos normalmente (aunque no siempre) se delega en consecuencia. Analizar cuidadosamente las circunscripciones de una contraparte es esencial para entender el apalancamiento de la negociación.

El equipo de cadena de suministro de una gran empresa de hostelería y entretenimiento se tomó muy en serio esa lección al negociar con los principales proveedores de bebidas. Los miembros del equipo reconocieron que negociar con sus homólogos de ventas por descuentos por volumen tendría un valor limitado. Solo ampliando el debate más allá de los descuentos y el ámbito de las ventas, se enteraron de que otras partes interesadas de sus proveedores tenían mucho más valor que aportar. También hubo oportunidades para hablar sobre los patrocinios promocionales en los locales y eventos de la empresa de entretenimiento, las sólidas relaciones que los proveedores de bebidas tenían con los artistas que podían llenar esos locales, los eventos de marketing que los proveedores podían organizar en las propiedades hoteleras de la empresa de entretenimiento y mucho más.

Repensar el alcance de la oferta

La gran mayoría de los negociadores dan por sentado el alcance fundamental de un acuerdo. Puede que consideren un conjunto limitado de opciones (por ejemplo, acuerdos a corto o largo plazo), pero en general sus tácticas se guían por la comparación entre su MAPAN y lo cerca que creen que pueden conseguir del resultado preferido. Sin embargo, como ilustra el ejemplo de la empresa de entretenimiento, a menudo hay oportunidades importantes de cambiar el alcance de las negociaciones y lograr resultados mucho mejores.

Jeff Minton

Pensemos en una empresa de salud que quería renegociar las condiciones de un importante contrato de suministro con una empresa farmacéutica. La empresa de atención médica necesitaba mucha más capacidad de fabricación en una importante planta propiedad de la empresa farmacéutica y operada por ella. La empresa farmacéutica se mostró reacia a ofrecer más capacidad de la que especificaba el contrato original, porque anticipaba que en el futuro tendría que fabricar más de sus propios productos en la misma planta. Se exploraron muchas opciones creativas, incluidas las inversiones de capital compartido para aumentar la eficiencia y la producción de la planta, la modificación de las condiciones financieras y la posibilidad de un modelo operativo de «planta dentro de una planta». Sin embargo, no parecía ninguna solución que satisficiera las necesidades de ambas partes.

Sin embargo, cuando el alcance de la negociación se amplió más allá de modificar el acuerdo existente, y ambas partes dieron un paso atrás para reevaluar (y compartir información sobre) sus respectivas operaciones globales (incluidos los planes de construcción de nuevas plantas) y sus objetivos de crecimiento (y las necesidades de inversión de capital asociadas), pudieron llegar a un acuerdo. El nuevo contrato reequilibró la producción y el suministro en varias plantas y aportó mucho más valor a ambas partes. Los negociadores no ampliaron solo el pastel, sino todo el menú.

O tomemos el ejemplo de la empresa de servicios financieros que quería renovar un contrato con una empresa propietaria de activos de datos propios y que exigía un aumento de precio considerable. Un análisis del informe anual y de las convocatorias de resultados de la empresa de datos mostró que se centraba en aumentar los ingresos de otros productos y servicios, los que la empresa de servicios financieros compraba a varios otros proveedores. Si bien algunos de esos proveedores actuales eran socios muy valorados y no tenía sentido pensar en alejar sus negocios de ellos, en otros casos la empresa financiera podría dar al proveedor de datos un aumento de negocios en las áreas que quería construir. El equipo negociador de la empresa se ofreció a hacerlo, pero solo si el proveedor accedió a condiciones más razonables sobre los datos sobre los que disfrutaba de un monopolio de facto.

Vale la pena señalar lo contradictorio que es este enfoque. Cuando se enfrenta a partidos contrarios que parecen tener más influencia, la tendencia natural es buscar formas de debilitar esa influencia, encontrar alternativas progresivas y lanzar amenazas. Estos intentos suelen fracasar o socavan el éxito del acuerdo. La lección aquí es ofrecer la otra cara nueva oportunidades en lugar de centrarse solo en las necesidades que solo él puede satisfacer para usted.

Piense en cómo los precedentes que sienta un acuerdo pueden sentar bases en futuras negociaciones.

A veces, la estrategia correcta es incluso reducir el alcance de la oferta. Un consejo clásico de negociación es evaluar cuidadosamente (y tratar de mejorar) su MAPAN. El problema es que, en la mayoría de las negociaciones de alto riesgo, no hay una alternativa viable a llegar a un acuerdo con la otra parte. Profundizar en el análisis de MAPAN es vital en estos escenarios. La clave no es simplemente considerar alternativas mayoristas a cualquier acuerdo con una contraparte poderosa, sino explorar alternativas a algunos elementos de lo que busca a través de ese acuerdo.

Jeff Minton

Acerca del arte: El fotógrafo Jeff Minton capturó a los vendedores de un concesionario de automóviles en Levittown, Nueva York, que se esforzaban por cumplir sus cuotas mensuales.

Así es como funcionó ese enfoque para una empresa de dispositivos médicos que se sentía impotente en sus negociaciones con un distribuidor que dominaba un importante mercado regional. Ninguna otra distribuidora tenía una cobertura comparable en la región. Tras considerar ampliar el alcance de la oferta, el fabricante del dispositivo optó por reducirla. Identificó canales de distribución alternativos para algunos de sus productos en algunos segmentos del mercado regional. Llevar sus productos al mercado con una cartera de distribuidores más pequeños habría sido prohibitivamente complejo y habría aumentado los costes y reducido los ingresos. Pero una vez que el fabricante del dispositivo definió una estrategia para reducir el alcance del acuerdo con el distribuidor principal, las negociaciones pasaron a ser considerablemente más equitativas.

De hecho, la distribuidora dejó de hacer demandas y amenazas y se dispuso a participar en un proceso colaborativo. Las dos partes evaluaron conjuntamente dónde resultaba especialmente caro para el distribuidor dar servicio al fabricante del dispositivo (negocio al que el distribuidor estaba encantado de abandonar) y dónde habría sido más difícil para el fabricante del dispositivo pasar a distribuidores alternativos. El alcance más limitado hizo que el distribuidor quisiera reducir algunos de sus requisitos (destinados a cubrir los costes de distribución de productos con bajos márgenes en los segmentos caros de servicio). Para el fabricante del dispositivo, el coste de aceptar gran parte de lo que el distribuidor solicitaba se redujo significativamente.

Repensar la naturaleza del apalancamiento

Con demasiada frecuencia, los negociadores combinan el poder de negociación con un MAPAN fuerte y la consiguiente capacidad de perjudicar a la otra parte. Básicamente, el mensaje que envían es: No necesitamos un trato con usted y usted necesita un trato con nosotros, así que podemos dictar las condiciones. Esa mentalidad lleva a tácticas de presión. También hace que los negociadores que carecen de alternativas atractivas lleguen a la conclusión de que no tienen poder, lo que a su vez provoca errores de cálculo y concesiones injustificadas. Además, su sensación de impotencia puede generar miedo y resentimiento, emociones negativas que dificultan el pensamiento creativo sobre las posibles vías para lograr un resultado óptimo.

La solución es pensar más allá de las alternativas graduales y considerar múltiples fuentes no solo de apalancamiento coercitivo, sino también positivo apalancamiento. Por apalancamiento positivo, nos referimos a las cosas que los negociadores pueden ofrecer de forma única para que la otra parte deseo un trato en lugar de temer la ausencia de uno.

Muchas firmas de tecnología tienen equipos de propiedad intelectual que buscan persuadir a las empresas de electrónica de consumo como Apple, Sony y LG de que paguen las licencias. La negociación de los derechos de propiedad intelectual en este mercado es tremendamente compleja. La infracción de patentes es generalizada, aunque a menudo no intencional. Los esfuerzos legítimos para recaudar regalías se complican enormemente por el conocido fenómeno de los trolls de patentes. Como resultado, la mayoría de los equipos de licencias de propiedad intelectual tienen dificultades para «ascender en la cola» por motivos sencillos consideración por equipos de licencias con pocos recursos, que se sienten asediados por todas las partes que reclaman el derecho a las regalías y ofrecen poco a cambio excepto un acuerdo de no demandar.

El equipo de licencias de propiedad intelectual de una conocida empresa de tecnología tenía una sólida cartera de reclamaciones y datos de mercado convincentes sobre los derechos que otras empresas estaban infringiendo. El equipo intentó ser creativo y flexible, y se ofreció a combinar los pagos por infracciones anteriores, regalías en curso y licencias cruzadas. Sin embargo, su Batna (presentar demandas contra los infractores que la ignoraron) no era sólida, porque la capacidad de hacer valer los derechos de patente y cobrar los daños y perjuicios se había visto obstaculizada en los últimos años en muchas jurisdicciones de todo el mundo. La firma tampoco tenía una trayectoria particularmente buena en los tribunales. Para varias empresas de electrónica de consumo, tenía sentido rechazar las exigencias del equipo. Y así lo hicieron.

Pensar en términos binarios es casi siempre contraproducente.

Al investigar los modelos de negocio y las estrategias de las empresas de electrónica, el equipo pudo determinar cuáles de las tecnologías patentadas de su empresa complementaban las iniciativas importantes de cada licenciatario objetivo. Trabajando con los departamentos de tecnología y ventas de la empresa, el equipo definió entonces propuestas de valor que mostraban a cada licenciatario objetivo cómo podía utilizar la propiedad intelectual de la empresa para generar nuevos productos o fuentes de ingresos. Una empresa de electrónica, por ejemplo, podría aprovechar la propiedad intelectual de sonido e imagen de la empresa de tecnología en las ofertas de cuidado de personas mayores, y otra podría mejorar su dispositivo con la experiencia en realidad virtual de la empresa. Esas oportunidades hicieron que las empresas de electrónica merecieran la pena entablar negociaciones significativas con el equipo. Aunque esta estrategia requirió mucho tiempo y esfuerzo, el payoff valió la pena.

Busque vínculos entre las negociaciones

La mayoría de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar el valor del acuerdo en cuestión. Al hacerlo, a menudo socavan el éxito de las negociaciones futuras, las suyas y las de sus colegas. Un enfoque estratégico exige tener en cuenta el éxito más allá del acuerdo actual y, en particular, la forma en que los precedentes que sienta crearán bases y darán forma a la dinámica en las futuras negociaciones. Al fin y al cabo, excepto en las compras y ventas de activos, la mayoría de las negociaciones comerciales de alto riesgo son transacciones repetidas que se llevan a cabo en el contexto de relaciones a largo plazo.

Analizar los vínculos entre varias negociaciones puede descubrir formas ocultas de apalancamiento. Pensemos en el caso de una empresa mundial de semiconductores que se sentía continuamente presionada por los aumentos de precios irrazonables por parte de los proveedores de componentes OEM. Un problema importante era que las negociaciones sobre la concesión inicial de licencias o el desarrollo conjunto de la tecnología para nuevos productos las llevaba a cabo un grupo, mientras que las negociaciones contractuales posteriores (con los mismos proveedores, pero que se celebraban años después) las gestionaba otro grupo, con relativamente poca coordinación entre ambos. Mientras tanto, las negociaciones con esos proveedores y otros terceros para los servicios de mantenimiento y reparación y las piezas de repuesto las gestionaba otro grupo, y los tres tipos de negociaciones se llevaron a cabo según calendarios diferentes.

Cómo poner a prueba su estrategia

Una de las claves de la estrategia de negociación es ponerse en la piel de sus homólogos y entender

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Al analizar estas negociaciones separadas pero relacionadas de manera integral, la empresa de semiconductores pudo alterar la dinámica energética. Los equipos que negociaban los acuerdos de suministro reconocieron que no tenían más remedio que aceptar los precios y las condiciones de un proveedor tradicional, pero pudieron señalar las próximas presentaciones de productos y advertir que mantener posiciones poco razonables ahora probablemente excluiría a los proveedores de ser considerados para los productos de próxima generación y todos los ingresos derivados asociados. También compartieron datos sobre los flujos de ingresos por mantenimiento y reparación y su creciente capacidad para redirigir esos negocios a socios que demostraron ser razonables y de buena fe.

Los negociadores de la empresa habían hecho amenazas y promesas sobre negocios futuros en el pasado, pero no eran específicas y carecían de credibilidad. Ahora, los beneficios del aumento de la cooperación y la posible pérdida de oportunidades eran tangibles para los proveedores y, por lo tanto, persuasivos.

Tenga en cuenta el impacto del tiempo y la secuencia

Muchas personas buscan acelerar o retrasar las negociaciones para presionar a la otra parte y obtener concesiones. Pero las tácticas de presión a menudo son contraproducentes. Una consideración cuidadosa de la forma en que es probable que responda la otra parte debería guiar a la hora de acelerar, ralentizar o pausar una negociación.

Hace varios años, una pequeña empresa de tecnología estaba negociando la renovación de un acuerdo crítico con un gigante de Internet. La pequeña empresa dependía en gran medida de los ingresos que generaba la operación, y la idea de quedarse sin ella aunque fuera por poco tiempo era aterradora. Con el objetivo de presionar a la pequeña empresa, el gigante mostró poca urgencia por completar la operación y señaló que no estaba seguro de que valiera la pena renovarlo.

Resultó ser un gran error de cálculo. Al reconocer que poco podía hacer para que la otra parte fuera más rápido, el equipo negociador de la pequeña empresa decidió aprovechar el tiempo para crear apoyo dentro del ecosistema de clientes y socios comerciales de la empresa para la posibilidad de asociarse con uno de los gigantes competidores del gigante. Ese tiempo lo ha empleado bien. A medida que esa alternativa pasó de ser inimaginable a concebible y a plausible, el apalancamiento de la empresa más pequeña creció. Al final, el contrato con el gigante se renovó por un valor de nueve cifras, lo que representó casi cinco veces más que la oferta que vencía. Si bien el paso del tiempo puso nerviosa a la pequeña empresa por la disminución de sus reservas de efectivo, también le dio la oportunidad de modificar sustancialmente el panorama en el que tuvo lugar la negociación.

También es importante coreografiar la secuencia en la que aborda los temas o involucra a diferentes actores. Resolver algunos problemas puede restablecer lo que está en juego o reformular el resto de la negociación.

Un buen ejemplo de replanteamiento estratégico de la secuencia en una negociación es el de la industria del petróleo y el gas. Como parte de un acuerdo de empresa conjunta con una petrolera nacional, una gran multinacional había acordado que si un competidor en particular quería sumarse a la operación más adelante, podía hacerlo pagando su parte del capital más los intereses durante el tiempo que no hubiera participado. Unos años más tarde, esa segunda multinacional activó su opción e intentó iniciar negociaciones sobre el tipo de interés. En lugar de discutir cuántos puntos por encima o por debajo del LIBOR serían apropiados, la multinacional decidió volver a la petrolera y negociar qué otras condiciones deberían aplicarse a la operación revisada. La multinacional propuso el principio de que un participante posterior no debería obtener una tasa de rentabilidad más alta que la de los socios originales, que habían asumido un mayor riesgo antes de que el proyecto demostrara su valor. La petrolera accedió de inmediato.

Una vez resuelto el asunto, la multinacional recurrió al nuevo futuro socio y demostró, utilizando los libros recientemente auditados de la empresa conjunta, que los intereses adeudados por el nuevo socio tendrían que ser del 60% anual, no nada parecido al LIBOR. Tras un poco de sorpresa inicial, el nuevo socio estuvo de acuerdo.

Cinco preguntas pueden ayudar a los negociadores a gestionar estratégicamente el tiempo y el orden:

1. ¿Qué cambios en el mercado externo podrían aumentar o disminuir el valor o la importancia de la operación para cada parte?
2. ¿Hasta qué punto podemos utilizar más tiempo para reforzar nuestras alternativas de abandono?
3. ¿Hasta qué punto puede la otra parte utilizar más tiempo para reforzar sus alternativas de retirada?
4. ¿Cómo podrían los acuerdos negociados con otras partes afectar al alcance de la negociación o crear precedentes que influyan en la forma en que resolvemos las cuestiones clave?
5. ¿Qué acontecimientos o cambios en el mercado externo podrían afectar negativamente a la fortaleza de nuestras alternativas progresivas (y a la de la otra parte) o crear oportunidades de beneficio mutuo?

Sea creativo con respecto al proceso y al encuadre

Cuando se acerca a un acuerdo de alto riesgo con una contraparte poderosa, muchos negociadores debaten entre empezar por emitir su propia propuesta o por pedir a la otra parte que la haga. También suelen preguntarse si deben proyectar fuerza pidiendo condiciones agresivas en su primera oferta o contraoferta, o si deben demostrar su deseo de un resultado en el que todos ganen a través de condiciones más equilibradas y razonables. Pero ese pensamiento binario nos ciega ante las muchas formas en las que podemos dar forma al proceso de negociación para reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de un buen resultado.

Echemos un vistazo a una empresa mundial de atención médica que dependía de un solo proveedor para fabricar uno de sus productos que más ingresos generan. El proveedor tenía numerosas patentes esenciales para el proceso de fabricación, por lo que cambiarse a otra habría llevado años e importantes inversiones en rediseño. Pero durante muchos años el proveedor no estaba dispuesto a colaborar para mejorar la calidad y la eficiencia de fabricación. Cuando el contrato se acercaba a su vencimiento, la empresa de atención médica reflexionó sobre cómo abrir la negociación para la renovación. ¿Debería exigir grandes reducciones de precios y otras mejoras? ¿O debería empezar con condiciones más razonables y esperar que el proveedor respondiera de la misma manera?

Tras mucho debate sobre las compensaciones, la empresa de atención médica desarrolló un tercer enfoque. En lugar de empezar por enviar una hoja de condiciones inicial, invitó al proveedor a una cumbre previa a la negociación, un debate conjunto sobre lo que había funcionado bien y lo que no, para cada parte en virtud del contrato anterior y sobre cómo habían cambiado el mercado y los objetivos empresariales de cada parte. Se consideró una medida de bajo riesgo. Es muy posible que el proveedor rechace la oferta, pero ¿y qué? El equipo negociador de la empresa de atención médica simplemente volvería a enviar una hoja de condiciones iniciales.

En qué se diferencian los enfoques reactivo y estratégico de la negociación

Reactivo Estratégico Céntrese en las condiciones de la oferta Centrarse en dar forma al contexto y al

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Para sorpresa de algunos miembros del equipo, el proveedor aceptó la invitación. Durante la cumbre, el equipo de la empresa de atención médica compartió un análisis de la economía y la evolución de la posición de mercado del producto de la empresa. Demostró que, a menos que el precio del producto cayera significativamente, las nuevas ofertas competitivas le quitarían una cuota de mercado sustancial. Eso reduciría no solo los ingresos de la empresa de atención médica, sino también los de los proveedores. El análisis provocó un animado debate centrado no en la negociación sino en la resolución conjunta de problemas. Eso, a su vez, llevó a pensar en cómo reestructurar de forma creativa la forma en que las empresas trabajaban juntas y en establecer una serie de principios para negociar las condiciones comerciales en el nuevo contrato, incluido un marco para compartir los riesgos y las recompensas. La oferta final ahorró al fabricante decenas de millones de dólares, pero el proveedor la consideró más favorable que el contrato anterior. Ambas partes estuvieron de acuerdo en que un proceso tradicional de negociación de «oferta-contraoferta» habría dado como resultado, en el mejor de los casos, un acuerdo mucho menos valioso para ambas y fácilmente podría haber resultado en ningún acuerdo.

CONCLUSIÓN

Las negociaciones de mucho en juego tienden a generar mucha ansiedad. Esto lleva a los negociadores a centrarse en las amenazas (percibidas) en lugar de identificar todas las formas posibles de apalancamiento y a pensar ampliamente en las opciones. Cuando eso ocurre, es más probable que los negociadores tomen malas decisiones tácticas, ya sea cediendo a la presión de la otra parte o haciendo realidad, sin darse cuenta, sus peores temores.

Un enfoque de negociación estratégica implica más que elegir una postura cooperativa o competitiva, y pensar en términos tan binarios es casi siempre contraproducente. Evaluar las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo (e incluso con otras partes), analizar detenidamente si están negociando sobre lo correcto y centrarse en cuándo y cómo interactuar de la manera más eficaz con la otra parte generará mucho más valor para los negociadores.