3 Steps to Better Innovation Bets

Cuando las empresas desarrollan nuevas tecnologías, nunca pueden estar seguras de cómo responderá el mercado. Dicho esto, el futuro de una tecnología determinada no es tan imprevisible como parece. Cuando trabajo con empresas de tecnología en la elaboración o el perfeccionamiento de su estrategia de innovación, empiezo con un ejercicio que les ayuda a anticipar dónde estarán (o deberían) estar los próximos grandes avances. El elemento central del ejercicio es un examen de las dimensiones clave en las que ha evolucionado una tecnología (por ejemplo, la velocidad de procesamiento de la informática) y el grado en que se han satisfecho las necesidades de los usuarios. Esto puede dar a las empresas una idea de dónde centrar sus esfuerzos y su dinero y, al mismo tiempo, les ayuda a anticipar tanto los movimientos de la competencia como las amenazas de personas ajenas.

Uno de mis ejemplos favoritos proviene de las industrias de la electrónica de consumo y la grabación, que compitieron en función de la fidelidad del audio durante décadas. A mediados de la década de 1990, ambas industrias estaban deseosas de introducir un formato de audio de próxima generación. En 1996, Toshiba, Hitachi, Time Warner y otros formaron un consorcio para respaldar una nueva tecnología, llamada DVD-Audio, que ofrecía una fidelidad superior y un sonido envolvente. Esperaban acabar con Sony y Philips, que eran propietarios del estándar de discos compactos y cobraban una cuota de licencia por cada CD y reproductor vendidos.

Sin embargo, Sony y Philips no iban a caer sin luchar. Contraatacaron con un nuevo formato que habían desarrollado conjuntamente, el Super Audio CD. Los miembros de la industria de la música se quejaron colectivamente; los fabricantes, distribuidores y consumidores saldrían a lo grande si apostaban por el formato incorrecto. Sin embargo, Sony lanzó los primeros reproductores de superaudio a finales de 1999; los reproductores de audio y DVD llegaron al mercado a mediados del año 2000. Una costosa guerra de formatos parecía inevitable.

Puede que se esté rascando la cabeza en este momento y preguntándose por qué nunca ha oído hablar de esta guerra de formatos. ¿Qué ha pasado? Ocurrió MP3. Mientras los gigantes de la electrónica de consumo perseguían nuevos niveles en la fidelidad del audio, un algoritmo que deprimido La fidelidad a cambio de reducir el tamaño del archivo de audio estaba despegando. Poco después del lanzamiento de la plataforma para compartir archivos Napster en 1999, millones de consumidores descargaban archivos de música gratis y servicios similares a Napster estaban surgiendo como la hierba.

Se inclina a pensar que Sony, Philips y el consorcio DVD-Audio simplemente tuvieron mala suerte. Después de todo, ¿quién podría haber previsto el disruptivo arribo del MP3? ¿Cómo podrían haber sabido los gigantes de la electrónica de consumo que un formato en una trayectoria de fidelidad cada vez mayor sería superado por una tecnología con menos ¿fidelidad? De hecho, con la metodología que se describe a continuación, podría He previsto que el próximo avance probablemente no tenga que ver con una mayor fidelidad.

Entender lo que impulsa los avances tecnológicos no es solo para las empresas de alta tecnología. La tecnología (la forma en que los insumos se transforman en productos o la forma en que se entregan los productos y servicios a los clientes) evoluciona en todos los mercados. He utilizado el ejercicio de tres pasos que se describe aquí con directivos de una amplia gama de organizaciones, incluidas empresas que desarrollan monitores de azúcar en sangre, cadenas de supermercados, hospitales, un fabricante de diluyentes de pintura y firmas de servicios financieros. A menudo arroja un «¡Ajá!» momento que ayuda a los directivos a refinar o incluso a redirigir su estrategia de innovación.

Primer paso: identificar las dimensiones clave

Es común hablar de una «trayectoria tecnológica», como si la innovación avanzara por un solo camino. Pero las tecnologías suelen progresar en varias dimensiones a la vez. Por ejemplo, los ordenadores se hacían más rápidos y pequeños a la vez; la velocidad era una dimensión y el tamaño, otra. Los avances en cualquier dimensión conllevan costes y beneficios específicos y tienen una utilidad mensurable y cambiante para los clientes. Identificar las dimensiones clave del progreso de una tecnología es el primer paso para predecir su futuro.

Para determinar estas dimensiones, rastree la evolución de la tecnología hasta la fecha, empezando lo más atrás posible. Tenga en cuenta las necesidades que la tecnología satisfacía originalmente y, después, para cada cambio importante en su forma y función, piense en los elementos fundamentales que se vieron afectados.

Para ilustrarlo, volvamos a la tecnología de grabación de música. Al rastrear su historia, se revelan seis dimensiones que han sido fundamentales para su desarrollo: la desincronización, el coste, la fidelidad, la selección de música, la portabilidad y la personalización. Antes de la invención del fonógrafo, la gente solo podía oír música o un discurso cuando y donde se tocaba. Cuando Thomas Edison y Alexander Graham Bell empezaron a trabajar en sus fonógrafos a finales del siglo XIX, su objetivo principal era desincronizar la hora y el lugar de la actuación para que se pueda escuchar en cualquier momento y en cualquier lugar. El dispositivo de Edison —un cilindro giratorio cubierto de papel de aluminio— supuso un logro notable, pero engorroso y hacer copias era difícil. Los cilindros de cartón cubiertos de cera de Bell, seguidos de los discos planos con forma de disco de Emile Berliner y, más tarde, el desarrollo de la cinta magnética, facilitaron significativamente la producción masiva de grabaciones, reduciendo su coste al tiempo que aumentaba el fidelidad y selección de música disponible.

Sin embargo, durante décadas, los reproductores eran voluminosos y no particularmente portátiles. No fue hasta la década de 1960 que los cartuchos de cinta de ocho pistas aumentaron drásticamente el portabilidad de música grabada, ya que los reproductores se hicieron comunes en los automóviles. Las cintas de casete se hicieron populares en la década de 1970, lo que mejoró aún más la portabilidad, pero también ofrecía, por primera vez, personalización—la posibilidad de crear listas de reproducción personalizadas. Luego, en 1982, Sony y Philips introdujeron el estándar de discos compactos, que ofrecía mayor fidelidad que las cintas de casete y rápidamente se convirtió en el formato dominante.

Cuando guío a los equipos ejecutivos en el primer paso del ejercicio, hago hincapié en la necesidad de centrarse en la alto nivel dimensiones a lo largo de las cuales ha evolucionado una tecnología, aquellas que son lo suficientemente anchas como para abarcar otras dimensiones más estrechas. Esto ayuda a los equipos a ver el panorama general y a evitar que se desvíen con los detalles. En la tecnología de audio, por ejemplo, grababilidad es una forma específica de personalización; identificar la personalización, en lugar de la grababilidad más limitada, como dimensión de alto nivel invita a explorar otras formas en que la gente podría querer personalizar su experiencia musical. Por ejemplo, podrían valorar una tecnología que genera automáticamente una lista de reproducción de canciones con características comunes y, de hecho, surgieron servicios como Pandora y Spotify para hacer precisamente eso.

Seleccionar las dimensiones útiles para examinarlas requiere conocimiento del sector y sentido común.

Es importante identificar las dimensiones a la «altitud» óptima, ni tan bajas o estrechas que no capten una visión general, ni tan altas o anchas que no ofrezcan una visión suficientemente detallada sobre una tecnología específica. En el caso de los automóviles, por ejemplo, el control del clima puede ser una dimensión tecnológica, pero es tan limitada que no es la más útil de estudiar; examinar la dimensión superior de «confort» en la que se encuentra sería más esclarecedor. Del mismo modo, la amplia dimensión del «rendimiento» de los automóviles probablemente sea una opción demasiado amplia, ya que incluye la velocidad, la seguridad, la eficiencia del combustible y otras dimensiones en las que se podrían lograr avances significativos. Incluso un producto tan simple como un colchón implica una tecnología con múltiples dimensiones de rendimiento, como la comodidad y la durabilidad, que es útil tener en cuenta por separado.

Seleccionar las dimensiones para examinarlas no es una ciencia estricta; depende en gran medida del conocimiento del sector y del sentido común. Por lo general, pido a los equipos que se pongan de acuerdo en tres o seis dimensiones clave de su tecnología. La exposición «Una muestra de las dimensiones tecnológicas de alto nivel» enumera las identificadas por los participantes del taller para sus respectivos sectores. Cabe destacar que algunas dimensiones, como la facilidad de uso y la durabilidad, aparecen con frecuencia. Otros son más específicos de una tecnología en particular, como la ampliación en los microscopios. Y salvo raras excepciones, el coste es una dimensión importante en todas las tecnologías.

Una muestra de las dimensiones de la tecnología de alto nivel

Los profesionales del sector generalmente están de acuerdo en tres a seis dimensiones que impulsan

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Un último paso de esta parte del ejercicio puede añadir más información sobre las dimensiones identificadas y, en algunos casos, sugerir dimensiones futuras que vale la pena explorar. Pido a los miembros del equipo que hagan caso omiso de los costes y otras restricciones e imaginen lo que querrían los clientes si pudieran haberlo hecho cualquier cosa. Parece que esto podría desatar una avalancha de ideas creativas pero poco prácticas. De hecho, puede resultar muy revelador. Cuenta el folclore que Henry Ford dijo una vez: «Si le hubiera preguntado a la gente qué es lo que quería, habrían dicho caballos más rápidos». Si algún fabricante de automóviles de la época hubiera hecho preguntas a la gente sobre lo que proporcionaría exactamente el medio de transporte de sus sueños, probablemente habría dicho «transporte instantáneo». Las dos respuestas de los consumidores destacan que la velocidad es una dimensión de alto nivel valorada en el transporte, pero esta última nos ayuda a pensar de manera más amplia sobre cómo se puede lograr. Solo hay formas limitadas de hacer que los caballos vayan más rápido, pero hay muchas formas de acelerar el transporte.

La mayoría de las veces, este ejercicio indica que la gente quiere seguir mejorando en las dimensiones clave ya identificadas. Sin embargo, a veces el ejercicio sugiere dimensiones que no se han tenido en cuenta. ¿Querrían los consumidores un dispositivo de audio que pudiera detectar sus efectos y responder a ellos? Si es así, quizás la «anticipación de las necesidades» sea otra dimensión clave.

Segundo paso: localice su posición

Para cada dimensión, a continuación, querrá determinar la forma de su curva de utilidad (el gráfico del valor que los consumidores obtienen de una tecnología según su rendimiento) y establecer en qué parte de la curva se encuentra actualmente la tecnología. Esto ayudará a revelar dónde está la mayor oportunidad de mejora.

Por ejemplo, el historial de los formatos de audio sugiere que la selección de música disponible tiene una curva de utilidad parabólica cóncava: la utilidad aumenta a medida que se amplía la selección, pero a un ritmo decreciente y no indefinidamente. Cuando hay poca música para elegir, incluso un pequeño aumento en la selección mejora significativamente la utilidad. Tenga en cuenta que cuando aparecieron los primeros fonógrafos, había pocas grabaciones para reproducir en ellos. A medida que había más disponibles, los clientes los compraban con impaciencia y el atractivo de ser propietario de un jugador crecía. Aumentar la selección aunque fuera un poco tuvo un fuerte impacto en la utilidad. Durante las décadas siguientes, la selección creció exponencialmente y, en última instancia, la curva de utilidad comenzó a aplanarse; la gente seguía valorando los nuevos lanzamientos, pero cada nueva grabación añadía menos valor adicional. Hoy en día, los servicios de música digital como iTunes, Amazon Prime Music y Spotify ofrecen decenas de millones de canciones. Con esta selección prácticamente ilimitada, el apetito de la mayoría de los clientes está satisfecho y probablemente nos acerquemos a lo más alto de la curva.

Más música, más relación calidad-precio, hasta cierto punto

En el caso de algunas tecnologías, las pequeñas mejoras pueden tener un gran impacto al principio. En los primeros días de la música grabada, los oyentes tenían pocas piezas entre las que elegir, por lo que la utilidad de aumentar la selección aunque fuera una cantidad pequeña era alta. Hoy en día, los consumidores tienen opciones prácticamente ilimitadas, por lo que la utilidad adicional de aumentar la selección es escasa.

Ahora consideremos la dimensión de la fidelidad, el objetivo principal del Super Audio en CD y DVD-Audio. Es probable que Fidelity también tenga una curva de utilidad parabólica cóncava. Los primeros fonógrafos tenían una fidelidad pésima: la música sonaba fina y delgada, aunque aun así era una ventaja notable poder escuchar cualquier música grabada. Las primeras mejoras en la fidelidad que ofrecían los discos marcaron una gran diferencia en el disfrute de la música por parte de la gente, y las ventas despegaron. Luego llegaron los discos compactos. La mayor fidelidad que ofrecían no era tan apreciada; mucha gente pensaba que los discos de vinilo eran lo suficientemente buenos y algunos incluso preferían su «calidez». Para la mayoría de los consumidores, las nuevas mejoras en la fidelidad proporcionaron poca utilidad adicional. La curva de fidelidad ya se estaba estabilizando cuando Sony, Philips y el consorcio DVD-Audio presentaron sus nuevos formatos a principios de la década de 2000.

Ambos formatos ofrecían una mayor fidelidad, según ciertas medidas técnicas, que el disco compacto. Por ejemplo, mientras que los CD tienen un rango de frecuencias de hasta unos 20 000 ciclos por segundo, o 20 kHz, los nuevos formatos ofrecían rangos que llegaban a los 50 kHz. Es un extremo impresionante, pero como la audición humana alcanza su punto máximo a unos 20 kHz, solo el perro de la familia lo apreciará. En 2007, la Sociedad de Ingeniería de Audio publicó los resultados de un ensayo de un año de duración en el que se evaluó qué tan bien los sujetos (incluidos los ingenieros de grabación profesionales) podían detectar la diferencia entre el superaudio y los CD normales. Los sujetos identificaron correctamente el formato Super Audio CD solo la mitad de las veces, no mejor que si se hubieran limitado a adivinar.

Si las empresas que introdujeron los nuevos formatos hubieran creado incluso una curva de utilidad al final de los sobres para garantizar la fidelidad, se habrían dado cuenta de que había poco margen de mejora que los clientes apreciaran. Mientras tanto, incluso un vistazo rápido a la curva de portabilidad habría sugerido una oportunidad en esa dimensión. Sony, más que ninguna otra empresa, debería haber reconocido la importancia de la portabilidad en la evolución de los formatos de audio. En 1979, la empresa presentó uno de los productos de electrónica de consumo más exitosos de la historia: el Walkman de Sony. El dispositivo, un reproductor de casetes ligero que cabía en una mano, tuvo un éxito rotundo no porque costara menos u ofreciera mayor fidelidad o selección que otros formatos, sino porque era portátil. Del mismo modo, el MP3 tuvo éxito porque hacía música mucho más portátil; los archivos MP3 eran lo suficientemente pequeños como para guardarlos fácilmente en un ordenador y compartirlos con amigos.

Solo el perro de la familia pudo apreciar nuevas mejoras en la fidelidad del audio.

Avancemos rápidamente hasta el día de hoy. Aunque los amantes de la música ahora dan por sentadas la portabilidad y la selección, todavía hay mucho margen de mejora en la dimensión de la personalización. Pandora ofrece una personalización primitiva (puede crear un canal en el que todas las canciones suenen más o menos como Taylor Swift), pero la inteligencia artificial puede que nos lleve mucho más arriba en la curva de utilidades en el futuro. Es plausible (probablemente, de hecho) que un programa pueda identificar elementos de su estilo musical preferido y luego crear música para usted. Tal vez produciría un flujo interminable de «canciones de los Beatles», casi indistinguibles de las reales, pero no escritas ni tocadas por los Beatles (ni por ningún artista humano). Los programas de aprendizaje automático ya componen música para anuncios y videojuegos, y en 2016 Sony publicó dos canciones compuestas por un sistema de inteligencia artificial llamado Flow Machines. La primera, «El coche de papá», recuerda a los Beatles, y el segundo, «Sr. Shadow», emula los estilos de Duke Ellington, Irving Berlin y Cole Porter. Si bien ninguno de los dos da en el blanco, ambos sugieren lo que está por venir y dónde las compañías de música podrían invertir con sensatez.

Las curvas de utilidad parabólicas, como las de la fidelidad y la selección del audio, muestran que, para algunas dimensiones de rendimiento de la tecnología, las pequeñas mejoras pueden tener un impacto drástico en la utilidad desde el principio. Por supuesto, no todas las tecnologías siguen esas curvas de utilidad.

Gran demanda de medicamentos que funcionen

En el caso de algunas tecnologías, los consumidores valoran incluso los avances más modestos. Solo uno de los tratamientos aprobados para la enfermedad neurodegenerativa ELA prolonga la vida, y solo unos meses. La demanda de los pacientes de fármacos eficaces no se satisfará hasta que la eficacia sea del 100%, pero cualquier mejora hasta ese momento tiene una gran utilidad.

Muchas dimensiones tienen curvas en forma de S: por debajo de cierto umbral de rendimiento no hay utilidad, pero la utilidad aumenta rápidamente por encima de ese umbral y, luego, alcanza su máximo en algún punto más allá de ese umbral. Pensemos en la utilidad de la velocidad de un coche para un cliente medio. Los primeros vehículos de motor, como el 1801 de Richard Trevithick Puffing Devil, funcionaban con vapor. Ofrecían una prueba de concepto y, a veces, los compraban tecnófilos adinerados, pero eran demasiado lentos y poco fiables como para que valiera la pena para una familia promedio. Los caballos viajaban más y más rápido y rara vez se averiaban.

Durante los siguientes cien años, los inventores buscaron desarrollar un automóvil que fuera más útil que un vagón tirado por caballos. Durante este tiempo, la curva utilitaria de velocidad se mantuvo plana; aumentar la velocidad máxima del coche unos pocos kilómetros por hora no ofrecía ninguna utilidad adicional si el coche seguía siendo más lento que un caballo, especialmente si también era menos fiable, como solía ocurrir. No fue hasta principios del siglo XX, cuando los automóviles de pasajeros empezaron a ofrecer de forma rutinaria velocidades superiores a las 15 millas por hora, que se empezaron a adoptar en gran número. En la década de 1990, la mayoría de los coches de pasajeros tenían una velocidad máxima de unos 120 mph, y hoy en día para muchos está cerca de los 150 mph. Sin embargo, es poco común que los conductores superen las 90 millas por hora; para la mayoría de los conductores, la curva utilitaria de velocidad se aplana en ese momento. Las mejoras en otros aspectos, como la eficiencia del combustible, la aceleración, la seguridad y la fiabilidad, ofrecen más utilidad a la mayoría de los clientes.

El punto óptimo de la velocidad del coche

Algunas mejoras tecnológicas tienen poco atractivo desde el principio y, luego, su valor crece rápidamente antes de que su utilidad disminuya. Los primeros coches eran demasiado lentos para ser muy útiles. A medida que se hacían más rápidos y las carreteras mejoraban, los consumidores valoraban las velocidades máximas cada vez mayores, de hasta unas 90 millas por hora. Más allá de eso, la velocidad adicional no supone ninguna diferencia para la mayoría de los conductores.

La curva de utilidad de la velocidad revela que el punto en el que las mejoras en una dimensión tienen poco valor puede cambiar con los cambios en el entorno o en las tecnologías habilitadoras. Cuarenta millas por hora probablemente parecían más que lo suficientemente rápidas, por ejemplo, cuando se introdujo el Modelo T, ya que la mayoría de las carreteras de la época no estaban pavimentadas. A medida que las carreteras mejoraron y aparecieron las autopistas, las velocidades máximas deseadas por los clientes aumentaron. El paso a los vehículos autónomos puede hacer que las velocidades aún más altas sean seguras, cómodas y deseables. Si es así, la parte superior plana de la curva de servicio actual para medir la velocidad podría volver a inclinarse hacia arriba.

Paso tres: Determine su enfoque

Una vez que sepa las dimensiones en las que la tecnología de su empresa ha mejorado (o puede mejorarse) y en qué punto de las curvas de utilidad se encuentra en esas dimensiones, debería ser sencillo identificar las áreas que tienen más margen de mejora. Pero no basta con saber ese rendimiento en una dimensión determinada puede ser mejorado; tiene que decidir si debería ser. Primero evalúe cuáles de las dimensiones que ha identificado son las más importantes para los clientes. A continuación, evalúe el coste y la dificultad de abordar cada dimensión.

Por ejemplo, de las cuatro dimensiones que han sido fundamentales para el desarrollo del automóvil (velocidad, coste, comodidad y seguridad), ¿cuáles son las que más valoran los clientes y cuáles son las más fáciles o rentables de abordar? En cuanto a la velocidad, los coches ya están en lo más alto de la curva utilitaria y es relativamente difícil y caro aumentar la velocidad máxima: a mayor velocidad se necesita más potencia, lo que requiere un motor más grande, lo que reduce la eficiencia del combustible y aumenta los costes. La comodidad es probablemente la dimensión más fácil de abordar, pero ¿es tan importante para los consumidores como la seguridad? ¿Y cuánto cuesta mejorar el rendimiento en estas dimensiones?

La experiencia de Tata Motors con el Nano es instructiva. El Nano se diseñó como un coche asequible para los conductores en la India, por lo que tenía que ser lo suficientemente barato como para competir con los patinetes de dos ruedas. El fabricante redujo los costes de varias maneras: el Nano solo tenía un motor de dos cilindros y pocos servicios: no tenía radio, elevalunas ni cerraduras eléctricas, frenos antibloqueo, dirección asistida ni airbags. Sus asientos tenían una reclinación simple en tres posiciones, el parabrisas tenía un solo limpiaparabrisas y solo había un espejo retrovisor. En 2014, después de que el Nano recibiera cero estrellas en cuanto a seguridad en las pruebas de choque, los analistas señalaron que añadir airbags y hacer ajustes sencillos en el cuadro podría mejorar significativamente la seguridad del coche, con menos de 100 dólares por vehículo. Tata lo tomó en cuenta y apostó por la comodidad. Todos los modelos de 2017 incluyen aire acondicionado y dirección asistida, pero no airbags.

¿Cómo mejorar la monitorización de la glucosa?

Para priorizar sus esfuerzos de innovación, los fabricantes de un dispositivo de control del azúcar en

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Para evaluar qué inversiones en tecnología tienen probabilidades de rendir más por el dinero, los gestores pueden utilizar una matriz como la de la exposición «¿Cómo mejorar la monitorización de la glucosa?» En primer lugar, para la tecnología que se está examinando, enumere las dimensiones de rendimiento que ha identificado como las más importantes. (Para los coches, por ejemplo, eso puede ser coste, seguridad y comodidad.) A continuación, puntúe cada dimensión en una escala del 1 al 5 en tres áreas:

• Importancia para los clientes (1 = «no es importante» y 5 = «muy importante»)
• Espacio de mejora (1 = «oportunidad menor» y 5 = «gran oportunidad»)
• Facilidad de mejora (1 = «muy difícil» y 5 = «muy fácil»)

La exposición muestra las puntuaciones de un fabricante en cuatro dimensiones de los monitores de glucosa en sangre: fiabilidad, comodidad, coste y facilidad de uso. El equipo identificó la fiabilidad como lo más importante para los clientes; disponer de medidas precisas de la glucosa puede ser cuestión de vida o muerte. Sin embargo, los dispositivos existentes (la mayoría de los cuales requieren pincharse en el dedo) ya son muy fiables y, por lo tanto, obtienen una puntuación baja en la medida de «margen de mejora». También son bastante fáciles de usar y tienen un coste bastante bajo, pero son incómodos. La comodidad es muy valorada, pero tiene mucho margen de mejora. Tanto la comodidad como la facilidad de uso son moderadamente difíciles de mejorar (puntuación de 3 segundos), pero como la comodidad es más importante para los clientes y tiene más margen de mejora, esta dimensión recibió la puntuación total más alta. Así que la comodidad se convirtió en el centro de los esfuerzos de innovación; la empresa comenzó a desarrollar un parche que se ponía en la piel y que detectaba los niveles de glucosa en el sudor y enviaba las lecturas por Bluetooth al teléfono inteligente del usuario.

Del ejercicio a la innovación

Al examinar la evolución de las dimensiones tecnológicas clave, los equipos de todos los sectores han

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Cabe destacar que, con una simple manipulación, se puede ajustar el peso de las puntuaciones de la matriz para que reflejen la situación particular de cualquier organización. Por ejemplo, si una empresa tiene problemas de liquidez o se encuentra bajo otras coacciones, tal vez quiera priorizar las dimensiones fáciles de mejorar en lugar de perseguir las que tienen el mayor potencial pero que son más difíciles de abordar. Si la escala de facilidad de mejora se cambia a 1 a 10 (mientras que las otras escalas se mantienen en 1 a 5), cabe esperar que las puntuaciones de facilidad de mejora se dupliquen aproximadamente y, por lo tanto, influyan más en las puntuaciones totales. Como alternativa, una empresa que busque una innovación innovadora podría ampliar la escala en función de la importancia para los compradores, la escala en busca del margen de mejora o ambas cosas.

Conseguir una ventaja sobre la competencia

El ejercicio de evaluación de la tecnología puede ayudar a las empresas a anticipar los movimientos de

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Del mismo modo, el posicionamiento competitivo de una empresa puede afectar a las dimensiones tecnológicas en las que hace hincapié. Por ejemplo, la seguridad puede ser un diferenciador clave para un fabricante de automóviles como Volvo, mientras que la velocidad (o, en términos más generales, el rendimiento de conducción) puede ser el diferenciador para BMW. Así que, aunque las empresas fabrican la misma tecnología (coches), comercializan para diferentes segmentos de clientes y, por lo tanto, hacen hincapié en diferentes dimensiones.

Cambiar el enfoque

El ejercicio de tres partes que recomiendo puede ayudar a los directivos a ampliar su perspectiva sobre su industria y a cambiar su enfoque de «Esto es lo que hacemos» a «Aquí es hacia donde se dirige (o debería estar) nuestro mercado». También puede ayudar a superar los sesgos y la inercia que tienden a mantener la atención de la organización centrada en las dimensiones de la tecnología que son menos importantes para los consumidores de lo que eran antes. Por ejemplo, en una gran empresa de servicios financieros con la que trabajaba, la velocidad de transferencia de datos había sido durante mucho tiempo una dimensión clave en la que los líderes esperaban ver mejoras periódicas. Cuando se fundó, la empresa había desarrollado tecnología para entregar datos financieros con más rapidez que cualquier otra persona. Ser más rápido que la competencia era, y siguió siendo, fundamental para la estrategia de la empresa y una cuestión de orgullo organizacional. Sin embargo, cuando realicé este ejercicio con los gerentes de la empresa, se dieron cuenta de que centrarse en la velocidad de transferencia de datos (que ahora era en nanosegundos) estaba desviando su atención de las dimensiones de la tecnología, donde había más oportunidades de realizar mejoras que los clientes realmente valorarían.

Para esta empresa, la velocidad de transferencia de datos se había convertido en lo que la fidelidad era para el Super Audio CD: se podía mejorar año tras año, pero ofrecía una utilidad cada vez menor a los usuarios. Además, la velocidad ya no ofrecía una ventaja competitiva; la tecnología para mover los datos rápidamente se había vuelto omnipresente y se había convertido en un producto básico. Los algoritmos patentados de la empresa para transformar los datos sin procesar en información útil desde el punto de vista estratégico eran mucho más defendibles. El ejercicio reveló oportunidades mucho mayores de entregar esta información a pedido. Tras el taller, un grupo de directivos planificó destinar los recursos a garantizar que sus productos basados en la analítica más utilizados y diferenciados pudieran entregarse de forma eficaz en teléfonos y tabletas. El resultado fue una aplicación móvil galardonada que ahora figura entre las tres principales aplicaciones de servicios financieros del mundo.

CONCLUSIÓN

Las ideas de nuevos productos no son el único resultado —ni siquiera el más importante— de este ejercicio. Quizás más valiosa sea la perspectiva general que puede ofrecer a los directivos, ya que arroja nueva luz sobre la dinámica del mercado y las oportunidades a mayor escala o a largo plazo que se les presentan. Solo entonces podrán liderar la innovación en sus industrias en lugar de esforzarse por responder a ella.