¿Qué pasa con la estrategia?

Durante las últimas dos décadas, el plan estratégico se ha convertido en una herramienta de gestión casi tan común como el presupuesto. Pero pocos ejecutivos están satisfechos con ello. Muchas sesiones de planificación no dan lugar a nuevas acciones y los planes en sí mismos suelen acabar enterrados en los cajones de abajo. La mayoría de los procesos de planificación son recibidos con gemidos más que con aplausos.

El popular autor de gestión Tom Peters es famoso por haber ofrecido$ 100 al primer gerente que pudiera demostrar que una estrategia exitosa había sido el resultado de un proceso de planificación. Nunca ha pagado. Entonces, ¿qué pasa con la estrategia o la forma en que desarrollamos la estrategia?

En primer lugar, hacemos un mal uso de los objetivos. No distinguimos entre propósito (para qué existe una organización) y restricciones (lo que debe hacer una organización para sobrevivir). Esa confusión se traduce en estrategias sin rumbo.

En segundo lugar, el proceso nos confunde. Los objetivos se entrelazan con la estrategia y la implementación de una manera que dificulta que la organización decida por dónde empezar. ¿Deberían los directivos fijar objetivos y desarrollar estrategias para alcanzarlos? ¿O deberían buscar una estrategia ganadora y luego marcarse objetivos a partir de su comprensión de lo que se puede lograr? Tanta confusión sobre por dónde empezar provoca parálisis en la planificación.

En tercer lugar, esperamos que los procesos de planificación conduzcan a estrategias nuevas y mejores. Pero el ingrediente básico de una buena estrategia (la información sobre cómo crear valor) rara vez surge de las reuniones de planificación. En cambio, se origina de muchas formas variadas y difíciles de controlar, algunas de las cuales tienen más que ver con la implementación que con el desarrollo de la estrategia. Por lo tanto, los gerentes que se centran en los procesos de planificación suelen crear planes planos.

La respuesta para desarrollar una buena estrategia no son nuevos procesos de planificación ni planes mejor diseñados. La respuesta está en que los directivos entiendan dos puntos fundamentales: la ventaja de tener un propósito estable y bien articulado, y la importancia de descubrir, comprender, documentar y aprovechar la información sobre cómo crear más valor que otras empresas.

Objetivos: ¿Propósito o limitación?

Es mucho más fácil para una empresa desarrollar un plan si sabe lo que intenta conseguir. Los objetivos claros son una parte necesaria de una buena planificación. Pero, ¿qué objetivos debe tener una empresa? Los consejos para los directivos sobre este tema suelen resultar confusos. Se les anima a elaborar declaraciones de visión, declaraciones de misión, intención estratégica, objetivos de valor para los accionistas y centrarse en el cliente.

Los directivos de las unidades de negocio se quejan con frecuencia de que los objetivos de la empresa no están claros. Un estribillo común es: «¿Por qué la empresa no nos dice lo que quiere que hagamos? Entonces podemos dedicar nuestras energías a averiguar cómo hacerlo». La tensión suele oscilar entre los objetivos financieros, como el flujo de caja y los beneficios, y los objetivos estratégicos, como la posición en el mercado y el crecimiento.

A nivel corporativo, el problema de tener objetivos poco claros normalmente se aborda con el mantra del valor para los accionistas. «Nuestro objetivo es ofrecer una rentabilidad superior a nuestros accionistas», afirman muchos informes anuales. Algunas empresas tienen un objetivo claro de beneficios o tamaño para el año 2000 o 2005. Otros tienen una declaración de las partes interesadas en la que se explica que la empresa ofrecerá una rentabilidad superior a los accionistas, una mejor relación calidad-precio a los clientes y salarios y oportunidades profesionales superiores al mercado a los empleados.

¿Por qué esos objetivos de las partes interesadas no son satisfactorios? ¿Por qué no facilitan el desarrollo de la estrategia? La respuesta es que esos objetivos no hacen más que reafirmar las reglas del juego económico al que juegan las empresas. No ayudan al estratega de ninguna empresa determinada, porque son simplemente una forma diferente de definir el objetivo universal de todas las empresas: desarrollar y mantener una ventaja competitiva.

El modelo de stakeholders es útil para explicar las reglas del juego económico y la relación entre el valor de las partes interesadas y la ventaja competitiva. (Consulte el gráfico «El papel de las partes interesadas en la estrategia»). Las empresas deben ganarse y conservar la lealtad de cada una de sus partes interesadas activas: accionistas, clientes, empleados y proveedores. Sin el apoyo de los cuatro grupos, las empresas no pueden funcionar; no pueden financiarse, vender sus productos, contratar a los empleados adecuados ni comprar los suministros que necesitan. Estas partes interesadas están activas no solo porque tienen una relación comercial con la empresa, sino también porque son infinitamente codiciosas: quieren sacar el máximo provecho posible de la relación. Su codicia se ve alimentada por la existencia de competidores.

El papel de las partes interesadas en la estrategia Muchos ejecutivos creen erróneamente que satisfacer a las partes interesadas es un objetivo que impulsa la reflexión sobre la estrategia. De hecho, es una restricción, no un objetivo. Las empresas que no se ganen la lealtad de las partes interesadas quebrarán.

Incluso los proveedores, que normalmente se consideran los más pasivos de las partes interesadas, comparan las ventajas de tratar con la empresa A con las de tratar con la empresa B. Si un proveedor considera que su relación con la empresa B es más valiosa que su relación con la empresa A, prestará a la empresa B más atención, mejores entregas, componentes de mayor calidad y respuestas más rápidas en los pedidos urgentes. Los empleados también hacen esas comparaciones, sopesando las ventajas de sus trabajos actuales con las ventajas de otras posibilidades de empleo. Y los clientes (a menudo considerados las partes interesadas más activas) comparan habitualmente una empresa con sus competidores y, a menudo, les compran solo para ver cómo son sus productos y servicios. Por último, los accionistas comparan los resultados de sus inversiones en una empresa con las oportunidades en sectores similares que tienen perfiles de riesgo similares.

En otras palabras, la competencia cortejan activamente a las partes interesadas de nuestro sistema económico todo el tiempo. Una empresa debe ofrecer un flujo de valor a cada parte interesada que este considere al menos tan bueno como el flujo de valor que ofrecen los competidores, teniendo en cuenta los costes de cambio. Si las partes interesadas no perciben ese valor, redirigirán su lealtad, de forma gradual o precipitada. Visto desde este punto de vista, crear valor para los stakeholders no es tanto un objetivo ya que es un restricción económica sobre las acciones de una empresa. Si, por ejemplo, una empresa toma medidas que no generan suficiente valor para los accionistas, perderá la lealtad de sus accionistas y, como resultado, quebrará. Lo mismo ocurre con sus relaciones con las demás partes interesadas activas.

Hay otras partes interesadas menos activas, como los gobiernos, las comunidades y los grupos de intereses especiales. Estas otras partes interesadas se distinguen de las partes interesadas activas porque no son infinitamente codiciosas. Tienen requisitos específicos, restricciones que suelen ser bastante fáciles de cumplir para las empresas. Además, sus requisitos son exigentes pero alcanzables. En consecuencia, no es habitual que las empresas incluyan acciones como el pago de impuestos o el cumplimiento de la ley como parte de sus objetivos.

Por el contrario, los directivos suelen indicar los objetivos de la empresa en términos de accionistas o clientes, ya que puede resultar muy difícil ofrecer a estas partes interesadas un valor suficiente, que siempre se define en términos relativos. Si un competidor aumenta el valor que ofrece, pone obstáculos a todos los demás competidores. Una empresa solo puede darse el lujo de ofrecer un valor suficiente a todas sus partes interesadas si tiene una ventaja competitiva. Como resultado, nuestro sistema económico exige que las empresas tengan como uno de sus objetivos principales, o limitaciones, la búsqueda y la creación de una ventaja competitiva. Ese objetivo es el vínculo entre el modelo de stakeholders y el modelo de estratega tradicional. Cuando los estrategas hablan de una ventaja competitiva, no dicen más que «una entrega superior a las partes interesadas». Describir la ventaja competitiva o el valor de las partes interesadas como un objetivo que impulsa la reflexión sobre la estrategia es malinterpretar estas restricciones universales. La ventaja competitiva es un requisito para conservar el apoyo de las partes interesadas a largo plazo. Pero reconocer este requisito no da al estratega por sí solo ninguna orientación sobre cómo lograrlo.

Si la ventaja competitiva es una limitación más que un propósito, ¿qué tipo de objetivos deberían definir las empresas como puntos de partida de la estrategia? La respuesta son los objetivos que describen la esencia de la existencia de la organización. Si la organización existe únicamente para ganar dinero para los accionistas, ese es su propósito. Pero ese propósito ofrece muy poca orientación sobre el tipo de estrategia a seguir. Si, por otro lado, la organización existe para «fabricar cosméticos que no hagan daño a los animales» (uno de los propósitos de The Body Shop, por ejemplo), una declaración sobre este objetivo servirá de guía para los estrategas. El propósito limita la gama de opciones estratégicas que hay que evaluar y, por lo tanto, ayuda a simplificar el desarrollo de la estrategia.

Cuanto más centrado y detallado sea un propósito, más probabilidades hay de que la empresa pueda desarrollar una estrategia ganadora. Una de las frustraciones que tienen las organizaciones con la planificación estratégica se debe a la falta de atención que se presta a la definición del propósito. Paradójicamente, permitir demasiadas opciones para definir el propósito dificulta el desarrollo de la estrategia, en lugar de hacerlo menos.

Del propósito a la estrategia

MOST (misión, objetivos, estrategia, táctica) es un acrónimo que se utiliza en muchos cursos de estrategia. Sugiere que hay una estructura y un orden en el desarrollo de la estrategia que los directores deben seguir. En primer lugar, los estrategas deben elegir una misión, un propósito a largo plazo para la organización. Luego deberían definir los objetivos a corto y medio plazo que hagan que la organización avance hacia la misión. Ahora se puede desarrollar una estrategia para lograr los objetivos utilizando decisiones operativas o tácticas a corto plazo para implementar la estrategia.

Pero el proceso de desarrollar una estrategia ganadora es mucho más complicado, experimental e iterativo, y se lleva a cabo de abajo hacia arriba. Tomemos, por ejemplo, una reunión típica del equipo directivo para iniciar un proceso de desarrollo de estrategias. Supongamos que los directores han definido su misión (o propósito) de la siguiente manera: «ser una empresa informática global conocida por sus productos innovadores y su posicionamiento medioambiental». Ahora quieren desarrollar algunos objetivos. Un gerente sugiere el objetivo de lograr la igualdad de ventas en Asia, Europa y América. Otro sugiere un 50% reducción del uso de plásticos a base de cloro, como el cloruro de polivinilo. Un tercio aboga por un 20% objetivo de cuota de mercado, lo que convertiría a la empresa en la número dos de su mercado.

Desarrollar una estrategia ganadora es más complicado de lo que sugieren la mayoría de los libros de texto.

Inmediatamente, el realismo entra en juego. ¿Cuál de estos objetivos se puede alcanzar en un mundo competitivo? La alcanzabilidad depende de si el equipo directivo puede generar una estrategia para alcanzar el objetivo, teniendo en cuenta las limitaciones de las partes interesadas. Si el grupo no puede pensar en una estrategia, es probable que rechace el objetivo por poco realista. Entonces, ¿qué viene primero: los objetivos o la estrategia? De hecho, ambos están entrelazados hasta el momento en que se elige una combinación de objetivos y estrategia.

Tras un largo debate, el equipo directivo acuerda fijar su objetivo principal en un 20% cuota de mercado e implementar una estrategia basada en el desarrollo de nuevos productos de forma más rápida y eficaz que los competidores de la empresa. En ese momento, la cuota de mercado pasa a ser un objetivo de la estrategia del equipo y el objetivo de tres nuevos productos el año que viene pasa a ser un objetivo para ayudar a implementar la estrategia.

La táctica y la estrategia tienen el mismo problema de secuenciación. La estrategia para desarrollar nuevos productos de forma más rápida y eficaz que la competencia solo es viable si los directivos pueden imaginarse las tácticas para su implementación. Si los directores saben dónde contratar más personal de investigación, ven las partes del proceso de desarrollo del producto que se pueden agilizar y tienen ideas sobre cómo implicar más plenamente a los clientes y proveedores en el desarrollo de los productos, la estrategia es viable. Si no, puede que la estrategia no sea realista. Hay que elaborar las tácticas antes de poder determinar la estrategia, y la estrategia debe estar clara para definir los objetivos. Por lo tanto, el marco MOST pasa de ser un camino secuencial a una unión simultánea de los elementos.

El problema de por dónde empezar provoca una parálisis en la planificación. Sin objetivos claros, la tarea de formular una estrategia parece abrumadora. Sin una estrategia acordada, el equipo directivo suele carecer de la energía necesaria para determinar los detalles tácticos. Sin embargo, solo la comprensión de los detalles tácticos proporciona la información necesaria para una estrategia ganadora y da a los líderes el coraje de fijar objetivos audaces. Los directivos que comienzan por fijar objetivos suelen encontrar la resistencia de quienes desarrollan la estrategia porque los estrategas no pueden encontrar la manera de alcanzar los objetivos y, al mismo tiempo, satisfacer a todas las partes interesadas. Los directivos que, por otro lado, lideran con una estrategia clara se dan cuenta de que otros directivos se demoran porque no pueden elaborar las tácticas para implementarla. El resultado en ambos casos es una forma de punto muerto en el que los altos directivos exigen objetivos a sus jefes y luego declaran que los objetivos no son realistas, mientras que los directivos subalternos piden estrategias a los altos directivos y, después, consideran que no son prácticas. La solución a este callejón sin salida es entender el elemento fundamental de una buena estrategia: saber cómo crear más valor del que pueden crear la competencia.

Información sobre la creación de valor

Los conocimientos sobre la creación de valor son conocimientos sobre el proceso de producción y entrega o sobre las necesidades de las partes interesadas que permiten descubrir formas superiores de crear valor. Estas ideas normalmente se centran en cuestiones prácticas y apuntan a nuevas formas de hacer las cosas. Pueden tener que ver con las relaciones con los proveedores, con los detalles del proceso de contratación o las necesidades de un grupo concreto de empleados, con los segmentos de clientes o con las ecuaciones de valor utilizadas por los accionistas. A veces, las ideas son grandes ideas para reconfigurar la empresa o el sector por completo. Más comúnmente, son descubrimientos de que algún proceso lo pueden realizar menos personas o que un segmento de clientes necesita un nuevo servicio. Estas ideas suelen provenir de los gerentes de línea o de operaciones, que tal vez no sean plenamente conscientes de su importancia.

Estos puntos sobre la creación de valor llevan a dos conclusiones importantes sobre la estrategia y la táctica. En primer lugar, separar la formulación de la estrategia de la implementación por lo general no es una buena idea. La mayoría de las ideas importantes para la formulación de la estrategia están en las cabezas de los directores de operaciones. Y aunque los directores de operaciones no suelen ser los mejores estrategas, excluirlos del desarrollo de estrategias significa excluir también sus puntos de vista.

La mayoría de las ideas importantes para la formulación de la estrategia residen en las cabezas de los directores de operaciones.

En segundo lugar, las tácticas no consisten solo en implementar la estrategia de hoy, sino también en descubrir la estrategia de mañana. Las ideas del mañana surgen de las experiencias operativas de hoy. A menos que la implementación también se considere parte del desarrollo de la estrategia, es probable que la estrategia del mañana se quede corta de información.

Tomemos el ejemplo de McDonald’s contra Wimpy en el Reino Unido. Los gerentes de Wimpy se dieron cuenta de que los restaurantes McDonald’s solían estar más limpios que los restaurantes Wimpy. Sabiendo que la limpieza es fundamental para el éxito de las operaciones de comida rápida, estaban deseosos de elevar sus estándares. Sin embargo, a pesar de los muchos experimentos, no pudieron encontrar la manera de alcanzar el estándar de limpieza diaria de McDonald’s sin gastar una cantidad excesiva en servicios de limpieza. Finalmente se dieron cuenta de que la ventaja de McDonald’s residía en la actitud de su personal: su disposición a utilizar cualquier tiempo de inactividad para limpiar, ordenar y pulir.

¿Los procedimientos operativos de McDonald’s eran una estrategia o una táctica? Está claro que las operaciones y la cultura de la empresa le daban una ventaja estratégica. ¿Dónde deberían trazar los analistas las líneas entre los objetivos, la estrategia y la táctica? ¿Y qué viene primero? ¿Los directores de McDonald’s decidieron el objetivo de limpieza, desarrollaron una estrategia de limpieza y, posteriormente, implementaron algunas tácticas culturales? ¿O la cultura arraigada de que el personal limpiara a su alrededor hizo que más empleados se preocuparan por la limpieza y, por lo tanto, se creó un entorno más limpio que el de la competencia? De cualquier manera, la distinción entre objetivos, estrategia y táctica no es útil. Lo que Wimpy (que se integró en la cadena Burger King en 1989) eran nuevos conocimientos que le permitieran ofrecer a los clientes una propuesta de valor mejor que McDonald’s.

Buscando información

Muchos procesos de planificación estratégica confunden la estrategia con la planificación. Existen planes para hacer frente a las necesidades inmediatas de la organización. Funcionan según un horario preestablecido y exigen documentación estructurada. Planificar es una actividad valiosa y se ridiculiza injustamente, pero es un proceso diferente al de elaboración de una estrategia. Los procesos de planificación no están diseñados para adaptarse al complicado proceso de generar información y convertirla en una estrategia ganadora. Por lo tanto, es probable que un proceso de planificación bien estructurado no sea adecuado para la formulación de estrategias.

Entonces, ¿cómo deberían las empresas empezar a desarrollar los conocimientos que les den estrategias interesantes y prácticas? La respuesta es que no lo sabemos. Los bandos rivales venden soluciones diferentes, pero ninguno ha podido demostrar que sus soluciones sean claramente las mejores. De hecho, dado que la estrategia se basa en la información, casi por definición no hay mejor manera.

Si una forma de desarrollar información fuera la mejor, todos los competidores empezarían a utilizarla inmediatamente y nosotros volveríamos al punto de partida, buscando nuevas formas de obtener ventajas sobre la competencia. Por lo tanto, es probable que no haya una solución a largo plazo para el problema. Solo hay soluciones temporales, períodos en los que solo unas pocas empresas tienen procesos para generar información superior. Pero a medida que los procesos se utilizan más, pierden su ventaja. No utilizarlos será una desventaja para las empresas, pero usarlos no resolverá el problema fundamental a largo plazo.

Es por esta razón que las modas de la dirección son tan caprichosas. Las empresas se apresuran a utilizar los procesos utilizados por la competencia. Ya se trate de la gestión de la calidad total, la evaluación comparativa, la reingeniería de procesos, la planificación estratégica, el empoderamiento, el análisis de las competencias fundamentales o algún otro concepto, los directivos tienen razón al experimentar con cada nueva moda, aunque valga poco más que aceite de serpiente. La pena por no mantenerse al día con las nuevas formas de generar información puede ser grave.

Los estrategas se dividen en tres bandos cuando hablan de cómo desarrollar información: los que se centran en las cuestiones operativas, los que se centran en mirar al futuro y los que se centran en el comportamiento y la cultura. Algunos estrategas son miembros de más de un bando, aunque a menudo muestran un fuerte sesgo hacia uno de los tres enfoques.

El campo de operaciones proclama el valor de procesos como la reingeniería, la competencia basada en el tiempo, la evaluación comparativa, la gestión de la calidad total, el empoderamiento y muchas otras herramientas para evaluar la eficacia de las operaciones actuales y encontrar mejores formas de hacer las cosas. Sin lugar a dudas, estas herramientas y procesos producen mejoras. Aunque rara vez conducen a grandes estrategias, se ha descubierto que conducen a estrategias sólidas y viables que surgen de la información obtenida al resolver problemas operativos. El desarrollo por parte de Toyota del kanban proceso, por ejemplo, se produjo cuando intentaba resolver un problema de espacio en sus almacenes.

Los procesos respaldados por el bando que mira al futuro definen los factores fundamentales para el éxito futuro. Esos procesos implican elegir los factores críticos en los que centrarse y, a continuación, diseñar una organización con las capacidades adecuadas. El análisis de la estrategia competitiva en el molde de Michael Porter es una forma de definir los factores críticos del éxito. El análisis de escenarios, una herramienta utilizada por Shell, es otra forma de obtener el mismo resultado. Más recientemente, Gary Hamel y C.K. Prahalad han desarrollado un proceso y una forma de pensar que implican a muchos directivos en cientos de horas de análisis y debate para ayudar a generar previsión sobre la dirección de un sector. A un nivel más mundano, herramientas como la curva en S de la tecnología de Richard Foster y los mapas tecnológicos de Motorola son formas populares de entender el futuro. Por último, los teóricos del caos están empezando a influir. Basándose en el descubrimiento de que los sistemas caóticos tienen patrones estables a los que regresan periódicamente, los teóricos del caos sostienen que las empresas deberían definir los factores críticos de éxito en términos de esos patrones estables e ignorar los períodos verdaderamente caóticos intermedios. Dicen que esos períodos desafían el análisis.

El bando del comportamiento y la cultura está compuesto por dos grupos de proponentes. El primer grupo son los entusiastas de la planificación sin datos, que creen que una visión clara es la clave para descubrir información con éxito. Las personas que pueden convencerse a sí mismas de que van a lograr un objetivo y que pueden imaginarse claramente ese logro participan en algo llamado subconsciente creativo. Empieza a trabajar horas extras para eliminar la disonancia cognitiva, una forma de malestar mental creada por una situación actual que es diferente de la visión. El resultado es que la persona hace que las cosas sucedan de tal manera que la visión se hace realidad y se elimina la disonancia. Ideas como la intención estratégica de Hamel y Prahalad entran en esta categoría, al igual que las teorías de muchos defensores del pensamiento misional y visionario. Los entusiastas de la planificación sin datos están intentando operar a nivel de la organización en su conjunto y están intentando crear una disonancia cognitiva que aproveche la creatividad de la organización.

El segundo grupo del campo del comportamiento y la cultura se centra en el aprendizaje organizacional. Chris Argyris es famoso por sus principios de aprendizaje en doble bucle y por su exposición a las rutinas defensivas que impiden el aprendizaje. Sostiene que al eliminar esas rutinas defensivas, podemos abrirnos al aprendizaje y, como resultado, ser más receptivos a las nuevas ideas. Muchos otros también están trabajando en la idea de una organización que aprenda, una cultura en la que es más probable que se desarrollen conocimientos. Peter Senge, por ejemplo, sostiene que el pensamiento sistémico es una de las formas más eficaces de aumentar el aprendizaje y desarrollar más información.

En vista de las ideas radicalmente diferentes sobre cómo desarrollar la información y de la necesidad de una alineación simultánea y no secuencial de los objetivos, la estrategia y la táctica, no es sorprendente que los directivos se confundan y se desanimen. Nadie puede culparlos por aprovechar el proceso de planificación como alternativa al desarrollo de estrategias. Parece ser un camino manejable a través del turbio pantano de la creación de estrategias. Pero es un camino resbaladizo y no ofrece una forma definitiva de avanzar por sí solo. Progresar por el pantano no es fácil, pero hay dos piezas de terreno firme a las que los directivos deben aferrarse. Si pierden el control sobre estos dos, serán absorbidos rápidamente.

Propósito y puntos de vista

El propósito es uno de esos pedazos de terreno firme. Los estrategas tienen que prestar más atención a la cuestión del propósito y estar preparados para volver a abordarla cada vez que se vean atrapados en el pensamiento circular. El propósito puede ser muy detallado y, por lo tanto, proporcionar una dirección clara. Puede definir el producto o la tecnología, el mercado al que dirigirse, el tipo de posicionamiento que se debe lograr y los valores que deben guiar el comportamiento. Cuanto más detallado sea el propósito, más podrá centrarse el estratega y, al mismo tiempo, mayor es el peligro de que el propósito no sea realista o cambie rápidamente. El propósito puede evolucionar a medida que uno se mueve por el pantano, pero si los cambios en él son frecuentes o poco claros, el terreno firme puede desaparecer.

Por ejemplo, el propósito original de Marks and Spencer, una de las tiendas más exitosas del Reino Unido, era ofrecer ropa de uso diario asequible y de una calidad inigualable a los trabajadores. Ese propósito proporcionaba un enfoque claro en el mercado y los productos y definía el desafío de la estrategia de la empresa. Durante varias décadas, el propósito de Marks and Spencer ha ampliado su gama de productos a alimentos, plantas de interior y servicios financieros personales y ha desplazado el mercado objetivo hacia un mercado más exclusivo. Pero el tema de ser un minorista que establece nuevos estándares de calidad para los productos del mercado masivo ha supuesto un enfoque coherente, aunque en evolución gradual, para el desarrollo estratégico de Marks and Spencer.

Del mismo modo, cuando Volkswagen se creó en 1920, su propósito, como indica su nombre («coche popular»), era crear un automóvil alemán robusto para la familia común. Ese propósito supuso un claro desafío para el desarrollo de la estrategia, que en 1972 había convertido al Beetle en el automóvil más popular del mundo.

The Body Shop, con sus propósitos de producir y vender cosméticos que eviten dañar a los animales o el medio ambiente, promover el comercio en el tercer mundo y fomentar el espíritu empresarial responsable, ilustra el papel de los valores dentro del propósito. Los valores permiten centrarse más allá de la definición del mercado de productos y sugieren vías fructíferas para el desarrollo de estrategias. Además, la empresa no debe considerar las estrategias que entren en conflicto con los valores de la empresa.

El propósito se hace más difícil de articular a medida que la empresa amplía su alcance. Cuando Canon se creó originalmente como Laboratorio de Investigación Óptica de Precisión en 1933, su propósito era crear una cámara japonesa que rivalizara con la Leica. Tras haber logrado ese propósito más allá de todas las expectativas y haber pasado a nuevas áreas, como las calculadoras de bolsillo, Canon corría el peligro de perder el rumbo. En 1976, Ryuzaburo Kaku (que más tarde pasó a ser presidente) sacó la empresa del pantano. Fue el impulsor de la minuciosa articulación del propósito de la empresa en el plan «Premier Company», que comenzó a comunicar valores mucho más amplios y perdurables. Este ejercicio se repitió en 1982, 1988 y, posteriormente, supuso una reafirmación crítica de lo que era la empresa. (El proceso se describe en «El camino de Kyosei,» de Ryuzaburo Kaku, HBR, julio-agosto de 1997.) Aunque el propósito de Canon ya no puede estar tan claro como lo estaba en 1933, el esfuerzo dedicado a aclarar y articular un propósito ha ayudado a la empresa a elaborar una serie de estrategias ganadoras.

Los mejores propósitos proporcionan estabilidad direccional a largo plazo sin llevar a la organización a caer en una caja poco realista. Pero los estrategas no deberían insistir en un propósito si no lo existe. Para muchas grandes empresas diversificadas, no hay ningún propósito más allá de crear valor para los accionistas (es decir, seguir las reglas). En esas circunstancias, hay que evaluar todas las estrategias posibles, incluida la liquidación de la empresa, por difícil que sea para los estrategas.

Los estrategas no deberían insistir en un propósito si no existe ninguno.

Los conocimientos representan la segunda pieza de terreno firme. Los estrategas tienen que desarrollar su forma de pensar en torno a los conocimientos y a cómo descubrirlos. Los conocimientos dan sentido a las tácticas, lo que a su vez hace que las estrategias sean factibles y permiten fijar objetivos con el conocimiento de que, con viento favorable, se pueden alcanzar.

En la formulación de la estrategia, aconsejamos a los directivos que se centren menos en el plan de acción (o incluso en la articulación de la propia estrategia) y más en las ideas. Sugerimos que los procesos de planificación no son estratégicos (y puede que ni siquiera valga la pena participar en ellos) a menos que se centren inicialmente en definir los conocimientos a partir de los cuales se desarrollará la estrategia. La información sobre la creación de valor en Marks and Spencer se refiere principalmente a la forma en que se seleccionan y gestionan los proveedores y a la forma en que se trata a los empleados. Esto ha permitido a la empresa mantener un control de calidad inusualmente alto sin incurrir en costes elevados. La visión de Canon tiene que ver con cómo se pueden combinar las tecnologías de formas más innovadoras. Esto ha dado lugar a una serie de nuevos productos que siguen ampliando la base tecnológica de la empresa en un círculo virtuoso. La información de The Body Shop trata sobre el valor que los empleados y los clientes conceden a los productos naturales y medioambientales y a las organizaciones con ambiciones morales. La reducción del despilfarro y el abastecimiento creativo han llevado a una estructura de costes ventajosa, a que el personal y los franquiciados estén muy motivados.

Es poco probable que alguna de esas ideas surja de un ejercicio de desarrollo de estrategias como la minimoto de 50 cc de Honda, y las famosas ideas sobre la penetración en el mercado estadounidense de motocicletas se derivaron de estos ejercicios. La estrategia original de Honda, que se centraba en las bicicletas grandes y tradicionales, no se basaba en ningún conocimiento y no funcionó. Pero al enterarse de que había una demanda latente de un nuevo tipo de moto en los Estados Unidos, Honda pronto encontró una estrategia viable para explotar esa demanda.

Si una empresa puede obtener información verdadera, desarrollar una estrategia para explotarla es una tarea viable. Desarrollar una estrategia sin información es peligroso porque lleva a planes poco realistas. El mejor enfoque es moverse por el pantano en busca de terreno firme. Pero en este proceso de búsqueda, es tentador confundir la lucha por avanzar en una dirección arbitraria con tener una estrategia. Esa confusión dificulta la búsqueda y reduce las posibilidades de que la organización reconozca terreno firme cuando lo encuentra.

Intentar desarrollar una estrategia sin información es peligroso: lleva a planes poco realistas.

Definir el propósito, descubrir ideas y combinar ambos en una estrategia no es fácil. Los tres pasos son difíciles, por lo que el acertijo del desarrollo de estrategias no se resuelve con frecuencia. Pero el acertijo se hace más difícil si no distinguimos entre el propósito y la restricción, si anteponemos tenazmente los objetivos a la estrategia y la estrategia a la táctica, y si diseñamos procesos de planificación estructurados con calendarios que no permitan el descubrimiento de nuevos conocimientos. Al definir el propósito y la perspicacia como las dos islas de sustancia en el pantano de la estrategia, los directivos tienen más posibilidades de avanzar hacia la estrategia ganadora por la que todos se esfuerzan.