¿Cuál es el lugar de trabajo óptimo para su organización?

A medida que se cumplen dos años de la pandemia, ahora es el momento adecuado para que muchos líderes se replanteen cómo y dónde trabajan y colaboran sus empleados. ¿Deberían las empresas llamar a los empleados para que vuelvan a la oficina o dejarlos trabajando de forma remota? ¿Es hora de probar una nueva forma de trabajar todos juntos? En el debate actual, especialmente en los medios de comunicación populares, se pierde una idea simple: no hay una respuesta correcta porque los gerentes necesitan adaptar su entorno de trabajo a las necesidades empresariales de su organización. Esta decisión puede ser difícil: encuestas recientes descubra que lo que los empleados creen que mejor les funciona puede limitar el potencial de la empresa en su conjunto.

Para ayudar en este proceso, proponemos un marco que guíe a los directivos a la hora de identificar la configuración de trabajo óptima para maximizar la eficacia de su organización, basada en el conocimiento. Estos conocimientos se basan en más de una docena de proyectos empíricos y estudios de casos de gran tamaño que realizamos antes y durante la pandemia en diferentes sectores. Nuestra investigación sugiere que los directivos deben tener en cuenta dos características organizativas clave para identificar su modelo de trabajo más eficaz: tamaño y orientación al crecimiento. Según el lugar en el que se encuentre la organización en esas dos dimensiones, recomendamos que los directores implementen una de las cuatro configuraciones de trabajo estilizadas: a oficina independiente o campus, híbrido con espacio flexible, entorno de coworking, o totalmente remoto. Cada una tiene ventajas cuando se trata de dos difíciles compensaciones: la creatividad colaborativa frente a la productividad individual, y la agilidad de cambiar y expandirse frente a la coordinación.

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Por desgracia, hoy en día vemos a demasiados directivos vacilar en la toma de decisiones y caer en configuraciones de trabajo poco entusiastas. Aquí no se puede partir al bebé por la mitad: elegir una orientación laboral requiere hacer estas concesiones. Sin embargo, la implementación decisiva de una de las cuatro configuraciones de trabajo optimiza lo que la organización necesita a expensas de lo que puede prosperar sin él.

Asignar sus necesidades a su oficina

Basándonos en nuestra investigación, hemos identificado dos preguntas sobre el rumbo de su organización y dónde se encuentra hoy en día para ayudarle a determinar cuál de los cuatro modelos es el adecuado para usted. En primer lugar, ¿cuál es su estrategia de crecimiento futuro? En segundo lugar, ¿cuál es el tamaño de la organización que necesita ahora mismo?

¿Cuál es su estrategia para el crecimiento futuro?

En primer lugar, tiene que decidir si la innovación creativa o la ejecución eficiente son más fundamentales para sus objetivos estratégicos. Si fomentar la creatividad es fundamental para su empresa, su lugar de trabajo necesita unir los conocimientos reuniendo a las personas, idealmente en persona. Si la ejecución es su objetivo principal, su empresa debe asegurarse de que los colaboradores individuales sean lo más eficientes posible en su propio trabajo; estar cerca de otras personas puede distraer la atención del trabajo que hay que hacer e impedir la eficiencia.

¿Cuál es el tamaño de su organización?

En segundo lugar, es importante reconocer que las pequeñas y las grandes empresas tienen que replantearse el diseño de oficinas de manera diferente. Por un lado, las grandes empresas tienen acceso a una amplia base de experiencia y talento desde casa, pero los desafíos pueden surgir al coordinar esa actividad a gran escala. Por otro lado, una pequeña empresa puede ser ágil y ágil, pero hay una base de conocimientos mucho menor en la que basarse. Sin embargo, con el lugar de trabajo adecuado que aproveche sus puntos fuertes y aborde sus puntos débiles, una empresa más pequeña puede posicionarse para convertirse en una gran empresa y una gran empresa puede mantenerse ágil como una empresa emergente más pequeña.

Para identificar a qué pertenece su empresa, EE. UU. Administración de pequeñas empresas proporciona una clasificación útil para identificar si su organización es grande o pequeña; según el sector de su empresa, la gama de lo que se considera una organización pequeña es amplia, pero para muchas empresas de servicios o tecnología, 100 empleados es una buena regla general para empezar. Para trabajos que realmente requieren muchos conocimientos, como el desarrollo de nuevas tecnologías, nuestro investigación sugiere que el límite puede ser mucho más bajo: incluso 10 empleados o menos en algunos sectores de alta tecnología.

Identificar el lugar de trabajo óptimo para su organización

Tras evaluar su organización en función de estas dos dimensiones, se puede clasificar su empresa en una de las cuatro configuraciones de trabajo estilizadas: oficina independiente, híbrido con espacio flexible, entorno de coworking, o totalmente remoto. A continuación, describimos las ventajas de cada una de ellas y ofrecemos ejemplos de organizaciones que han implementado bien cada configuración.

Oficina o campus independientes: para grandes empresas orientadas a la creatividad.

Su principal recurso es su gente: sus empleados son la fuente de conocimiento que impulsa la creatividad que necesita. Por lo tanto, su lugar de trabajo tiene que facilitar lo que los académicos denominan recombinación de conocimientos entre su personal; este es el proceso mediante el cual la innovación surge cuando los conocimientos existentes se combinan de formas novedosas. Nuestra investigación demuestra que la recombinación de conocimientos funciona mejor cuando se unen físicamente a las personas. ¿Por qué? Porque la transferencia de conocimientos, especialmente los que no se escriben ni se codifican fácilmente, es más fácil cara a cara y con la ayuda de otras señales no verbales. La retroalimentación y la actualización inmediatas son cruciales para que las discusiones y la lluvia de ideas funcionen bien.

Esto significa que una reunión de Zoom no es suficiente, ya que no todos los conocimientos se traducen bien a través de una cámara web y las reuniones virtuales no suelen tener lugar por casualidad en el momento. Tiene que reunir a las personas para que puedan intercambiar ideas en una sala de conferencias en la pizarra y también para crear situaciones en las que las personas puedan chocar entre sí en el pasillo de camino al baño, el ascensor, la cocina (o en el proverbial enfriador de agua). Las organizaciones más grandes tienen más oportunidades de aprovechar estas oportunidades fortuitas: una empresa de cinco personas puede tener 10 posibles interacciones en el enfriador de agua, pero una empresa de 10 personas tiene hasta 45. Puede aprovechar ese tamaño para obtener oportunidades creativas exponenciales.

Al mismo tiempo, una gran empresa se enfrenta a un desafío de coordinación. Entre las funciones y los productos, su gente necesita comunicarse de forma regular y sencilla para asegurarse de que avanzan en la dirección correcta, como mostramos en nuestra investigación en asociación con Google. Por lo tanto, tiene que unir a las personas no solo para impulsar la innovación, sino también para participar en coordinación activa entre los empleados, donde pueden esforzarse por alcanzar objetivos comunes en el futuro o resolver los cuellos de botella hacia los objetivos existentes, por ejemplo, si un equipo retrasa a otro_._

Las grandes empresas pueden ofrecer tanto la recombinación de conocimientos como la coordinación activa al optar por reunir de forma centralizada a los empleados en persona en una oficina o campus independiente. Pensemos en Apple: hay muchas razones por las que Apple es Apple, pero es evidente que la empresa tiene en cuenta la forma en que reúne a su gente. Unos meses antes de su muerte, Steve Jobs fue al Ayuntamiento de Cupertino y expuso su visión de una casa de cristal circular futurista que fomentara la creatividad y la colaboración. Jobs creía que los momentos fortuitos que conducen a la innovación se pierden cuando el diseño de un edificio no fomenta la colaboración

Para dar forma a estas interacciones sociales, los gerentes deben prestar atención a la arquitectura de su oficina: crear espacios para que los grupos se reúnan o para que las personas se vean por casualidad a medida que pasan aumenta la coordinación y la recombinación de conocimientos. Inaugurado en 2017, Apple Park ahora ofrece amplias oportunidades para que los empleados se encuentren: en el Gimnasio de 100 000 pies cuadrados, parques, uno de siete cafés, o de camino al baño. Alojar a muchos empleados de Apple en uno instalación permite construcción de relaciones entre los equipos , compartir ideas con compañeros de trabajo de diferentes especialidades y oportunidades de colaboración. La división del edificio en secciones modulares, conocidas como cápsulas, facilita el trabajo en equipo y las actividades sociales. Todos los que entran en estos grupos, desde el CEO hasta los pasantes de verano, crean conexiones y pueden descubrir oportunidades de tutoría.

Híbrido con espacio flexible: para la gran empresa orientada a la ejecución.

Su principal recurso sigue siendo su gente, pero necesitan un tipo diferente de «espacio» para ejecutar de manera eficiente. Tiene que darles el flexibilidad estar donde sean más productivos. Como señala Leslie Perlow, una reconocida becaria de comportamiento organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard, en su investigación sobre» hambruna de tiempo», las interrupciones constantes en el trabajo pueden tener consecuencias nefastas para la productividad, ya que crean la sensación (y la realidad) de tener demasiado que hacer y poco tiempo para hacerlo. Por eso es necesario estructurar el horario de trabajo independiente para que lo ejecuten sus empleados. El mejor lugar para hacerlo no siempre es la oficina, sino en el lugar que cada empleado determine que es el mejor entorno para sí mismo, que puede ser su casa, una cafetería o incluso una isla tropical. Por lo tanto, dar a los empleados el espacio para estar a distancia al menos una parte del tiempo puede ser beneficioso. Como un par de ventajas adicionales, puede ahorrar en gastos de bienes raíces y sus empleados pueden ahorrar en tiempo de viaje, lo que investigaciones muestran puede mejorar su productividad.

Pero también creemos que el trabajo a distancia total tiene graves problemas. Por un lado, no puede facilitar el nivel de coordinación (reuniones de equipo para dividir los proyectos, controles de los directores para motivar y hacer un seguimiento del progreso individual, etc.) necesario para alinear a sus empleados con un objetivo corporativo en la actualidad. Aunque las reuniones virtuales pueden albergar interacciones planificadas ocasionales, todavía hay una fricción considerable en las interacciones y simplemente agotamiento físico. De hecho, durante la pandemia, escribimos un estudio de caso sobre Comunicaciones por vídeo Zoom, la marca líder en videoconferencias. Le podemos asegurar que Zoom es muy consciente de la fatiga del zoom, que la tecnología disponible en la actualidad aún no puede eliminar.

Si quiere permitir que sus empleados ejecuten de forma remota de forma independiente, pero aun así necesitan coordinación, ¿cómo puede cubrir estas necesidades? La clave es adoptar una nueva visión de su opinión sobre el tiempo que sus empleados pasan juntos en persona. En lugar de ocupar su tiempo con reuniones en una sala de conferencias, su objetivo es conducir coordinación mediante la creación de cultura.

Al dar a su gente el tiempo y el espacio para socializar en persona, su organización crea un lenguaje, normas, valores y, en última instancia, una cultura compartidos. Esto tiene un valor a largo plazo y ayuda a garantizar la coherencia en las decisiones descentralizadas que toman sus empleados cuando trabajan de forma remota e independiente. También minimiza la necesidad de una coordinación constante con los compañeros de trabajo y los gerentes.

Las grandes empresas pueden permitir una ejecución flexible y una coordinación cultural al ser híbrido con espacio flexible. Una organización que ha estado a la vanguardia de este modelo es Github, un proveedor líder de herramientas de desarrollo de software. Incluso antes de la pandemia, GitHub no exigía que sus empleados fueran a la oficina: se les animaba a trabajar donde quisieran en el mundo y se reducían al mínimo las reuniones formales. A pesar de este modelo poco convencional, GitHub siempre ha mantenido una oficina en San Francisco, donde reside la mayoría de su equipo directivo. El sede actúa como un espacio de reunión para que los equipos de la empresa organicen cumbres de equipo presenciales, para que los miembros de la comunidad de GitHub organicen eventos o talleres y para que los «GitHubbers» tengan un centro cultural con el que interactuar. En las afueras de San Francisco, los empleados pueden reunirse en una red de oficinas formales y espacios de trabajo conjunto más pequeños en todo el mundo.

Entorno de coworking: para la pequeña empresa emergente orientada a la creatividad.

El principal desafío de ser una pequeña empresa es un conjunto de conocimientos más limitado, presente en la mente de los empleados, que pueda obtenerse de la organización; estos conocimientos, cuando se reorganizan y recombinan, son necesarios para la innovación. Pero la innovación puede provenir de algo más que de sus propios empleados que interactúan entre sí. Las empresas emergentes orientadas a la creatividad deben asegurarse de que su lugar de trabajo facilita desbordamientos de conocimientos desde y hacia firmas homólogas mirando fuera de sus cuatro paredes. Pero no tiene por qué estar tan lejos: quizás al final del pasillo o al lado (idealmente no más allá de 20 metros).

Ubicando su oficina cerca de otras empresas (e incluso de la competencia), en el misma ciudad, barrio, edificio, suelo, o incluso en la misma sala, puede beneficiarse de la difusión de conocimientos. Además, descubrimos que la creatividad surge de estar cerca de otras organizaciones que son muy diferentes, no solo en cuanto a las habilidades técnicas y los mercados objetivo, sino también en el entorno demográfico. Esto permite a personas de diferentes empresas para socializar cara a cara y generar confianza, compartiendo cómodamente conocimientos que sean beneficiosos para ambas partes a lo largo del tiempo para que ambas organizaciones puedan prosperar.

Una vez más, los gerentes necesitan la arquitectura de oficina adecuada para promover la interacción social en la que las personas puedan intercambiar información. Aunque nuestras investigaciones sugieren que las distancias muy cortas son especialmente potentes, la creación de espacios comunes, como cocinas, puede acercar a las personas desde el punto de vista funcional, incluso si están sentadas en lugares más distantes. Recuerde: sus empleados aún necesitan un espacio privado para trabajar de manera eficiente, por lo que un diseño de oficina completamente abierto puede resultar contraproducente.

A medida que su empresa crezca, también tendrá que adaptarse. Le sugerimos diseñar su lugar de trabajo con alcance totalmente reconfigurable: tiene que poder mover a sus empleados de un lado a otro para que las personas adecuadas estén juntas y coordinen una innovación que quizás no se hubiera imaginado cuando eligió su lugar de trabajo. Reorganizar las tareas de la oficina puede ser útil para estimular el intercambio entre personas que, de otro modo, tendrían menos probabilidades de interactuar. La ubicación física puede servir como herramienta para permitir el intercambio de información no planificado.

Una solución es ubicar su empresa en un entorno de coworking, popularizado por empresas como WeWork y Social Impact Hub. Por ejemplo, el Atlanta Tech Village, un espacio de coworking en el que varias empresas emergentes, que ahora se han convertido en unicornios notables, aprovecharon las ventajas del coworking. Plataforma de participación de ventas Loft de ventas se mudó al Atlanta Tech Village como uno de sus primeros miembros. Poco después, plataforma de marketing Término también empezó a alquilar un espacio en el centro de coworking. Estar cerca físicamente de otras empresas incipientes que se enfrentaban a problemas similares ayudó a Terminus, SalesLoft y muchas otras empresas del sector a aprender unas de otras; por ejemplo, sobre tecnologías web útiles para respaldar sus operaciones en línea. También llevó a la incorporación de tecnologías producidas por los vecinos: SalesLoft sigue utilizando los productos Terminus en la actualidad.

Control remoto total: para pequeñas empresas emergentes orientadas a la ejecución.

Algunas pequeñas empresas emergentes solo necesitan ejecutar: usted sabe lo que su gente tiene que hacer y ellos también. En organizaciones como esta, debe asegurarse de capacitar a sus empleados para que ejecuten con eficiencia independiente.

Al mismo tiempo, sabe que tendrá que crecer rápidamente. Al igual que la escalabilidad que ofrece el uso de los servicios de computación en la nube en lugar de los servidores locales, querrá asegurarse de tener una escala totalmente ampliable para hacer crecer su fuerza laboral sin estar limitado por las cuatro paredes de una oficina.

Si aún no es obvio, no somos evangelistas del trabajo remoto: nuestras investigaciones demuestran que hay graves desventajas. Pero hay un momento y un «lugar» para ello, especialmente si se trata de una pequeña empresa orientada a la ejecución. Considere Total , una empresa que ofrece una plataforma de autónomos que conecta a desarrolladores de software de todo el mundo con empresas para trabajar a distancia. Tanto su equipo interno como su red de desarrolladores por contrato son remotos y ahora están presentes en más de 93 países diferentes. La empresa relaciona a los desarrolladores con una o más empresas al mismo tiempo, y asumen proyectos con objetivos que el cliente puede especificar y evaluar claramente. Tener objetivos claros permite completar las obras de forma individual con menos coordinación de ida y vuelta.

Tenga en cuenta que el modelo totalmente remoto puede tener límites. Otra organización, proveedor de educación en línea Casa en el árbol, comenzaron su andadura como una empresa completamente remota. Al principio, este era el modelo adecuado para ellos. Pero cuando llegaron a unos 40 empleados, los gerentes de Treehouse se dieron cuenta de que, con el crecimiento, la coordinación se hizo más difícil. En respuesta, y con el fin de mantener la independencia de los empleados en la medida de lo posible, decidieron abrir oficinas en Orlando y Portland y pasar al modelo híbrido con espacio flexible descrito anteriormente. Hoy en día, los profesores y otras funciones que requieren coordinación pueden colaborar desde estas oficinas, mientras que los diseñadores y otras funciones que pueden desempeñar de forma independiente siguen teniendo la opción de trabajar de forma remota.

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La oportunidad de reimaginar su lugar de trabajo no se presenta a menudo. Hoy en día, demasiados directivos están dejando pasar esta oportunidad y permiten que sus organizaciones vuelvan a ser donde estaban antes de la pandemia. Peor aún, algunos se tambalean en un lugar de trabajo ambiguo que mezcla el pasado y el futuro, mientras sufren todas las desventajas entre las configuraciones de los lugares de trabajo. Es hora de diseñar su organización para el futuro en función de su tamaño y sus objetivos de crecimiento.