¿Cuál es el duro rendimiento de los programas de bienestar de los empleados?

Desde 1995, el porcentaje de empleados de Johnson & Johnson que fuman se ha reducido en más de dos tercios. El número de personas que tienen presión arterial alta o que están físicamente inactivas también se ha reducido, en más de la mitad. Eso es genial, obviamente, pero ¿debería importarles a los directivos? Bueno, resulta que una inversión integral y diseñada estratégicamente en la salud social, mental y física de los empleados da sus frutos. Los líderes de J&J estiman que los programas de bienestar han ahorrado a la empresa 250 millones de dólares en gastos de atención médica durante la última década; de 2002 a 2008, la rentabilidad fue de 2,71 dólares por cada dólar gastado.

Los programas de bienestar se han visto a menudo como un buen extra, no como un imperativo estratégico. Las pruebas más recientes cuentan una historia diferente. Con los incentivos fiscales y las subvenciones disponibles en virtud de la reciente legislación federal de salud, las empresas estadounidenses pueden utilizar los programas de bienestar para reducir sus enormes costos de atención médica, que solo aumentan con el envejecimiento de la fuerza laboral.

¿Qué es el bienestar en el lugar de trabajo?

Nuestra amplia investigación sobre el bienestar en el lugar de trabajo nos ha llevado a llegar a esta definición: un programa organizado y patrocinado por el empleador que está

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Con incentivos gubernamentales o no, los empleados sanos le cuestan menos. Los doctores Richard Milani y Carl Lavie lo demostraron estudiando, en una sola empresa, una muestra aleatoria de 185 trabajadores y sus cónyuges. Los participantes no eran pacientes cardíacos, pero un equipo de expertos les impartió rehabilitación cardíaca y entrenamiento físico. De las personas clasificadas como de alto riesgo cuando se inició el estudio (según la grasa corporal, la presión arterial, la ansiedad y otras medidas), el 57% pasó a ser de bajo riesgo al final del programa de seis meses. Además, los costes de las reclamaciones médicas se redujeron en 1421 dólares por participante, en comparación con los del año anterior. Un grupo de control no mostró esas mejoras. En resumen: cada dólar invertido en la intervención generó 6 dólares en ahorros para el cuidado de la salud.

El 57% de las personas con un riesgo de salud alto alcanzaron un estado de riesgo bajo al completar un programa de ejercicios y rehabilitación cardíaca en el lugar de trabajo.

Hemos obtenido resultados similares en nuestra propia experiencia. En 2001, el MD Anderson Cancer Center creó una unidad de compensación laboral y atención de lesiones en su departamento de salud y bienestar de los empleados, compuesta por un médico y un enfermero administrador de casos. En seis años, los días de trabajo perdidos disminuyeron un 80% y los días de trabajo modificado un 64%. El ahorro de costes, calculado multiplicando la reducción de los días de trabajo perdidos por las tasas salariales medias, ascendió a un total de 1,5 millones de dólares; las primas del seguro de compensación laboral se redujeron un 50%.

El 4% es la tasa de rotación voluntaria en SAS Institute, gracias en parte a un programa de bienestar para los empleados altamente eficaz.

Es más, los empleados sanos permanecen en su empresa. Un estudio realizado por Towers Watson y el Grupo Empresarial Nacional de Salud muestra que las organizaciones con programas de bienestar altamente eficaces declaran una reducción significativa de la deserción voluntaria que aquellas cuyos programas tienen una eficacia baja (el 9 frente al 15%). En la empresa de software SAS Institute, la rotación voluntaria es solo del 4%, gracias en parte a un programa de este tipo; en la empresa turística de Biltmore, la tasa fue del 9% en 2009, frente al 19% de 2005. Según Vicki Banks, directora de prestaciones y compensaciones de Biltmore, «Los empleados que participan en nuestros programas de bienestar no se van». Nelnet, una empresa de financiación de la educación, pregunta a los empleados que se van en las entrevistas de fin de servicio qué es lo que más echarán de menos. La respuesta número uno: el programa de bienestar.

Nelnet pregunta a los empleados que se van en las entrevistas de fin de servicio qué es lo que más echarán de menos. La respuesta número uno: el programa de bienestar.

Para entender el argumento empresarial a favor de la inversión en la salud de los empleados, examinamos las investigaciones existentes y, a continuación, estudiamos 10 organizaciones, de diversos sectores, cuyos programas de bienestar han obtenido resultados cuantificables de forma sistemática. En entrevistas grupales e individuales, nos reunimos con unas 300 personas, incluidos muchos directores ejecutivos y directores financieros. Le preguntamos qué funciona, qué no y qué impacto general tuvo el programa en la organización. Basándonos en nuestros hallazgos, hemos identificado seis pilares esenciales de un programa de bienestar exitoso y estratégicamente integrado, independientemente del tamaño de la organización. Los pases para los gimnasios y la información nutricional de la cafetería no son suficientes, como verá.

Los pilares de un programa de bienestar laboral eficaz

Los programas de bienestar integrados estratégicamente tienen seis pilares sólidos que, al mismo tiempo, respaldan su éxito, independientemente del tamaño de la organización.

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El estudio

Para saber cómo las empresas pueden apoyar el bienestar de sus empleados de una manera que tenga sentido desde el punto de vista empresarial, realizamos visitas de campo a 10

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Pilar 1: Liderazgo multinivel

Es fácil encontrar empleados que no participen en los programas de bienestar. Algunos citan la falta de tiempo, el poco beneficio percibido o simplemente su desagrado por el ejercicio. Otros no conocen los servicios disponibles o culpan a los gerentes que no lo apoyan. Algunos piensan que su salud no es asunto de la empresa o desconfían de la dirección. Como ocurre con cualquier iniciativa que valga la pena, crear una cultura de salud requiere un liderazgo apasionado, persistente y persuasivo.

La alta dirección.

Aunque la salud de los empleados se correlaciona con la salud financiera, los trabajadores no creerán en un programa que solo tenga que ver con el dinero. Si el CEO dedica tiempo a hacer ejercicio, por ejemplo, los empleados se sentirán menos cohibidos por tomarse una pausa para hacer ejercicio. Cuando el Dr. Anderson inició su programa de bienestar, el presidente John Mendelsohn dio un paseo por el edificio con el entrenador de bienestar Bill Baun. Para muchos, era la primera vez que el presidente estaba en su espacio de trabajo o les estrechaba la mano, y solía iniciar conversaciones con «¿Cómo está su bienestar?»

Luego está Johnson & Johnson, que tiene unas 250 empresas distintas en todo el mundo. J&J solo tiene unos pocos mandatos en toda la empresa. Dos se refieren a la salud: cualquier empleado con VIH/SIDA tendrá acceso al tratamiento antirretroviral y todos los centros de J&J estarán libres de tabaco. Este último mandato se puso en marcha en 2007, tras varios años de intensos debates internos. Ambas decisiones demostraron un compromiso serio por parte de la cúpula.

Gerentes intermedios.

Excepto en las pequeñas empresas, la mayoría de los empleados dependen de un gerente intermedio. Al dar forma a las miniculturas en el lugar de trabajo, los mandos intermedios pueden apoyar las iniciativas de bienestar de los empleados. Algunas empresas incluso piden a los gerentes que adopten un objetivo de salud personal como uno de los objetivos empresariales de su unidad.

Directores de programas de bienestar.

Cada organización de nuestro estudio cuenta con un experto que desarrolla y coordina un programa de bienestar claro e integral, lo vende de forma continua en toda la organización y mide su eficacia. Los mejores directores de bienestar conectan su experiencia con la cultura y la estrategia de la organización. Estas personas son colaborativas por naturaleza y analíticas y creíbles por sus antecedentes y su desempeño. No es un trabajo de dirección normal.

Campeones del bienestar.

Los embajadores de salud voluntarios ofrecen apoyo, educación y tutoría locales y sobre el terreno, además de organizar y promover eventos de salud locales. Ninguna empresa de nuestro estudio encarna mejor este concepto que la cadena de supermercados H-E-B, que cuenta con más de 70 000 empleados en unas 350 tiendas y otros centros. Con más de 500 sitios específicos y nueve campeones regionales del bienestar, la empresa organiza teleconferencias mensuales para los líderes del bienestar, patrocina seminarios web de formación y mantiene un centro de recursos de bienestar en línea.

Pilar 2: Alineación

No es inusual que las empresas entren en el espacio de bienestar con un gran revuelo que se convierte en una ola. A medida que cambien las prioridades de la gestión, la oportunidad de integrar una cultura de la salud puede pasar desapercibida. Lo ideal sería que un programa de bienestar fuera una extensión natural de la identidad y las aspiraciones de la empresa. Pero muchos ejecutivos olvidan que el cambio cultural lleva tiempo.

Planificación y paciencia.

En Healthwise, el compromiso personal del CEO Don Kemper ha permitido que el bienestar impregne la cultura desde el primer día. La empresa celebra reuniones mensuales con todo el personal que siempre incluyen un informe del equipo de bienestar sobre las actividades y los recursos de bienestar actuales. Patrocina un Día del Bienestar anual, con ponentes y actividades relacionadas con la salud, en el que se anima a los empleados a reflexionar sobre la pregunta «¿Cómo puedo estar bien?» Además, cada dos miércoles por la tarde, se invita a los trabajadores a compartir un refrigerio saludable y a ponerse en contacto con otras personas. Un ejecutivo lo llama «recreo para adultos», una inversión que «se amortiza con creces» al crear oportunidades de conexiones entre equipos.

Por el contrario, la inversión inicial de Nelnet en el bienestar irritó a los empleados. La alta dirección exigió inesperadamente exámenes de salud para informar a los trabajadores sobre sus factores de riesgo de salud. Como no estaban preparados para abordar temas tan personales y, confundidos por los motivos de la empresa, los empleados se resistieron. Luego, la empresa contrató personal de bienestar profesional y desarrolló una estrategia de bienestar integral y a largo plazo. Ahora hace hincapié en la comunicación temprana y en las explicaciones claras para que los empleados tengan tiempo de hacer preguntas y prepararse para el cambio. Hoy en día, los empleados adoptan la cultura del bienestar de Nelnet: el 90% participa en las evaluaciones de los riesgos de salud (HRA); alrededor de las tres cuartas partes de ellos participan en actividades de bienestar.

Zanahorias, no palitos.

Las organizaciones de nuestra muestra prefieren los incentivos positivos porque los empleados pierden la confianza cuando se sienten obligados a actuar en contra de sus deseos. Hay, por ejemplo, muchas historias de terror sobre gerentes que, de repente, ordenan sitios de trabajo libres de humo, y los infractores corren el riesgo de ser despedidos. Eso solo hace que el comportamiento pase a la clandestinidad en lugar de brindar apoyo para combatir una adicción.

Lowe’s adopta un enfoque mesurado al introducir inicialmente un concepto y, finalmente, hacerlo obligatorio, si es necesario. Antes de instituir su política antitabaco en 2005, la empresa avisó con antelación y ofreció asistencia a los empleados que intentaban dejar de fumar. A partir de enero de 2011, Lowe’s ofrecerá a los empleados un descuento mensual de 50 dólares en el seguro médico si se comprometen a que ellos y sus dependientes cubiertos no consumirán ningún producto de tabaco.

Un complemento a las prioridades empresariales.

Si un programa no tiene sentido desde el punto de vista empresarial, es automáticamente vulnerable. Tomemos como ejemplo Chevron, donde entre el 60 y el 70% de todos los trabajos se consideran sensibles a la seguridad, ya que los empleados se ponen en riesgo a sí mismos o a otras personas. La aptitud para el servicio es una preocupación fundamental en las plataformas y plataformas petrolíferas, en las refinerías y durante el transporte de combustible. Para reforzar el mantra de que los trabajadores sanos son trabajadores más seguros, Chevron ha desarrollado un sólido programa de bienestar que incluye un componente integral de salud cardiovascular, una actividad de caminata de 10 000 al día, centros de acondicionamiento físico, un programa de prevención de lesiones por estrés repetitivo y servicios laborales y personales.

Cuando Chevron hace negocios en países que carecen de recursos básicos de atención médica, desempeña un papel de liderazgo al asociarse con los ministerios de salud locales, las ONG y otras empresas del sector privado para construir una infraestructura que ayude a combatir enfermedades como el VIH, la malaria y la tuberculosis. Es una cuestión tanto de responsabilidad corporativa como de necesidad empresarial para una empresa que quiere mantener una fuerza laboral sana, talentosa y satisfecha. Por ejemplo, los empleados de Chevron trabajan en dos hospitales y cuatro clínicas en Nigeria, incluida una clínica fluvial que envía a los proveedores de atención médica a las comunidades ribereñas.

Pilar 3: Alcance, relevancia y calidad

No es inusual que una empresa piense en la salud de los empleados de manera restringida. El ejercicio es ejercicio, ¿verdad? Sin embargo, las necesidades de bienestar de los empleados varían enormemente.

Más que colesterol.

El bienestar no tiene que ver solo con la aptitud física. La depresión y el estrés, en particular, han demostrado ser las principales fuentes de pérdida de productividad. Los administradores de los programas de bienestar tienen que pensar más allá de la dieta y el ejercicio. Biltmore, por ejemplo, ofrece un servicio de capellán aconfesional (de guardia las 24 horas) para ayudar a los empleados y familiares inmediatos en caso de divorcio, enfermedad grave, muerte o duelo, recuperación, crianza de los hijos y cuidado de padres mayores. Los servicios son confidenciales, gratuitos y voluntarios. Los capellanes se reúnen con sus clientes en sitios que van desde la residencia familiar hasta una funeraria y Starbucks.

Individualización.

Muchas organizaciones utilizan las HRA en línea para los empleados para guiar la inversión en bienestar. La HRA combina una encuesta sobre el estilo de vida y pruebas biométricas, como la presión arterial, el colesterol, la glucosa y el índice de masa corporal. Las respuestas al estilo de vida (niveles de estrés, actividad física, patrones de alimentación, consumo de tabaco y alcohol y otra información sobre las conductas de salud) suelen combinarse con los datos biométricos para calcular el estado de riesgo de salud o «edad real». Esta información se comparte de forma confidencial con cada participante para ayudarlo a hacer un seguimiento de su progreso en materia de bienestar y, cuando proceda, a recibir asistencia de la empresa en un área como el asesoramiento nutricional. Los empleados suelen hacerse las pruebas biométricas en las ferias de salud de la empresa o en las clínicas médicas in situ.

Las empresas están obligadas por ley a proteger la información de salud individual, pero los gerentes pueden recibir datos agregados que identifiquen las categorías que más lo necesitan y documenten los cambios en el estado de salud de los trabajadores. H-E-B, por ejemplo, hace un seguimiento del porcentaje de empleados de cada territorio minorista y unidad de negocio que están en riesgo en áreas como la hipertensión arterial, la inactividad física y el tabaquismo en comparación con los objetivos de referencia. La información ayuda a la dirección a decidir dónde asignar los recursos.

Persuadir a los empleados de que completen las HRA es un desafío, por supuesto, por motivos que van desde la privacidad hasta el limitado conocimiento de sí mismos sobre los números biométricos, como la presión arterial, y la falta de acceso al ordenador. Sin embargo, J&J ha conseguido alcanzar una tasa de participación en la HRA superior al 80%. Esto se debe en parte a que a los empleados que completan una HRA y reciben el asesoramiento médico recomendado se les reducen 500 dólares anuales en sus contribuciones al seguro médico personal. La alta participación y un instrumento integral de la HRA permiten a J&J adaptar sus programas de bienestar de una empresa a otra: uno puede centrarse más en la prevención del cáncer, otro en la diabetes, etc.

Un programa exclusivo.

Una iniciativa destacada y de alta calidad dentro de un programa de bienestar más amplio puede fomentar el orgullo y la participación de los empleados. Pensemos, por ejemplo, en cuando el Dr. Anderson se convirtió en la primera organización de atención médica en obtener la acreditación estándar de la Mesa Redonda de Directores Ejecutivos sobre el Cáncer. Obtener la acreditación no es tarea fácil: se requieren lugares de trabajo libres de tabaco, planes de prestaciones que cubran las pruebas de detección del cáncer recomendadas, asistencia a los empleados con cáncer para que participen en los ensayos clínicos adecuados e invertir en la actividad física y la nutrición de los trabajadores. Muchas personas de la organización ven este compromiso como una insignia de honor.

Divertido.

No olvide nunca el principio del placer en las iniciativas de bienestar. Por ejemplo, el Día del Bienestar de 2009 de Healthwise, con el tema Alegría, juego, espíritu, incluyó bailes cuadrados. Lowe’s patrocina Step It Up, un desafío de caminata de 10 semanas en el que los empleados reciben un podómetro y un registro de pasos. La campaña del primer año enfrentó a los empleados contra la alta dirección. Y el centro recreativo de SAS cuenta con una piscina grande, donde el director Jack Poll dice que la gente puede hacer cualquier cosa que haga en tierra, como jugar al baloncesto, al lacrosse y al Ultimate Frisbee. Es un gimnasio sobre el agua.

Altos estándares.

Los servicios relacionados con la salud son, por naturaleza, personales. Los empleados que los perciban como deficientes no los utilizarán. El proveedor de servicios de comunicación Comporium, por ejemplo, tiene un centro de salud y bienestar in situ con un consultorio médico independiente que incluye enfermeros practicantes (NP), con un médico disponible según sea necesario. Ofrece servicios útiles, como el control de la hipertensión y el tratamiento de la faringitis estreptocócica y las infecciones sinusales. Al principio, el programa falló porque la calidad no se percibía como alta. Pero la empresa le dio un giro y ahora los NP con experiencia disfrutan de un seguimiento leal de empleados, cónyuges y jubilados que reúnen los requisitos. La participación en el programa supera la meta de Comporium para 2010.

Casi las tres cuartas partes de los empleados del campus de SAS en Cary, Carolina del Norte, eligen los servicios de salud in situ para su atención primaria.

En el campus de SAS en Cary, Carolina del Norte, el 90% de los empleados utilizaron los servicios de salud in situ en 2009 y, actualmente, el 73% elige el centro para su atención primaria. En palabras de Gale Adcock, el director de los servicios de salud corporativos, «Todos vendrán gratis y de forma gratuita; nadie vendrá gratis y de mala manera».

Pilar 4: Accesibilidad

Nuestras empresas de muestra dan prioridad a los servicios de bajo coste o sin coste y saben que la comodidad importa. En el campus principal de SAS, el 70% de los empleados utilizan el centro recreativo al menos dos veces por semana. La explicación del director Jack Poll: «Nuestras altas tasas de participación se deben a que, cuando abrimos, pensamos en todas las razones por las que la gente no utilizaría las instalaciones y nos esforzamos por eliminarlas todas». El centro abre antes y después del trabajo y los fines de semana, y el personal desarrolla una variedad de programas nuevos y atractivos.

Una verdadera integración in situ.

Los gimnasios del hotel son criticados a veces por atraer a personas que harían ejercicio de todos modos. Pero los empleados de las empresas que los tienen los adoran y los empleados de otras empresas los quieren. Como dijo un empleado de Healthwise: «Ve a sus compañeros de trabajo haciendo ejercicio todos los días. Eso me hace darme cuenta de que yo también puedo hacerlo». Y Chevron realiza «recesos para estirarse» todos los días en determinadas unidades a horas determinadas. En Houston, por ejemplo, los entrenadores profesionales van a la sala de operaciones todos los días a las 2:30 para hacer una serie de estiramientos de 10 minutos.

Las ferias de salud de dos días de Biltmore dos veces al año se centran en el bienestar físico, financiero y espiritual. Se ofrece una amplia variedad de pruebas, que incluyen gammagrafías óseas, colesterol, azúcar en sangre, capacidad pulmonar y audición. Las mujeres pueden concertar citas para hacerse mamografías. Hay quiroprácticos disponibles. El departamento de bomberos local demuestra cómo instalar un detector de humo y la policía imparte sesiones sobre la seguridad en el hogar y da a los niños la oportunidad de que les tomen las huellas dactilares por motivos de seguridad. Profesores de yoga, capellanes y muchos otros imparten seminarios. Los representantes de los bancos locales ofrecen consultas privadas. Hay proveedores de seguros médicos y dentales y planes 401 000 disponibles.

Los empleados suelen consumir una o varias comidas más aperitivos durante el horario de trabajo. La comida sana en el trabajo tiene que ser sabrosa, práctica y asequible. El vendedor de alimentos de Chevron tiene una filosofía de «salud sigilosa»: utiliza ingredientes de calidad y pocos alimentos altamente procesados para ofrecer platos del menú que deleitan en lugar de requerir sacrificios. En lugar de ver un «plato principal saludable» todos los días, los empleados eligen entre una variedad de opciones apetitosas y saludables, como pastel de carne hecho con cereales integrales y sopas bajas en sodio preparadas desde cero.

Pasar a la movilidad.

Las organizaciones utilizan cada vez más los recursos en línea para enviar mensajes de bienestar y permitir que las personas introduzcan información, como datos de la HRA e informes de actividad. Las empresas también pueden hacer que los sitios web de bienestar estén disponibles en los teléfonos inteligentes para aumentar la portabilidad. Para las empresas descentralizadas como Lowe’s y J&J, el acceso a Internet es fundamental, aunque las herramientas de alta tecnología deben complementarse con programas de alto contacto que unan a las personas en una cultura de salud.

Pilar 5: Alianzas

Las asociaciones internas ayudan a los programas de bienestar a ganar credibilidad. En Biltmore, por ejemplo, los profesionales del bienestar colaboran con la división financiera de la empresa para evaluar la rentabilidad de varios programas. Las asociaciones externas con proveedores especializados permiten al personal de bienestar beneficiarse de las competencias y la infraestructura de los proveedores sin una inversión interna adicional. Lowe’s ha contratado a un socio para conducir autobuses de laboratorio hechos a medida a las tiendas, centros de distribución y oficinas corporativas, de modo que los empleados puedan hacerse cómodamente exámenes de salud biométricos y completar sus HRA en quioscos privados.

Las empresas más pequeñas de nuestro estudio han desarrollado programas de bienestar integrales, en parte mediante el aprovechamiento de los recursos de los socios proveedores. Comporium trabajó con la YMCA y un consultorio médico local para diseñar un programa de «renovación metabólica» para los empleados dispuestos a correr riesgos. Descrito por un participante como «pura tortura», pero «algo genial», se trata de una forma con poca inversión para que la empresa, que cuenta con poco más de 1000 empleados, mejore su programa de bienestar.

Pilar 6: Comunicaciones

Las comunicaciones sobre el bienestar deben superar la apatía individual, la sensibilidad de los problemas de salud personales y la heterogeneidad geográfica, demográfica y cultural de los empleados. La gama y la complejidad de los servicios de bienestar también pueden plantear desafíos.

Nuestras empresas de muestra han perfeccionado prácticas eficaces a lo largo del tiempo. Por un lado, adaptan sus mensajes para que se adapten al público al que van dirigidos. La cultura de H-E-B, por ejemplo, es muy competitiva, por lo que la empresa creó tarjetas de puntuación de bienestar públicas internas para unidades geográficas y otras unidades de la empresa. Los vídeos de la intranet con historias de éxito de los empleados en materia de salud son especialmente populares en H-E-B, ya que reconocen que no todos los empleados leen mucho.

La diversidad de los medios también ayuda. Nelnet, por ejemplo, incluye información sobre el bienestar en su correo electrónico corporativo habitual los miércoles, incluye mensajes relacionados con la salud en su portal de intranet, anuncia beneficios de bienestar específicos, publica volantes sobre salud en los ascensores y las escaleras y distribuye pegatinas e imanes de bienestar. A la hora del examen médico, los empleados son recibidos con una «entrega de escritorio» que llama la atención, como una pieza de fruta.

Las «pistas» de bienestar se pueden incluir en todo el lugar de trabajo. Según el Dr. Martin Gabica, director médico de Healthwise, «El bienestar es algo viral. Cuando me reúno con un empleado nuevo, le digo: ‘Vamos a una reunión ambulante’». El Dr. Anderson ofrece portabicicletas en los aparcamientos con duchas en las cercanías y coloca máquinas elípticas en las áreas de trabajo de todo el campus para fomentar las pausas de estrés de cinco minutos. En la sede de Lowe’s, una impresionante escalera de caracol en el vestíbulo hace que subir las escaleras sea más atractivo que subir en ascensor.

Los frutos del bienestar en el lugar de trabajo

Aunque algunos factores de riesgo para la salud, como la herencia, no se pueden modificar, una educación centrada y la disciplina personal pueden cambiar otros, como el tabaquismo, la inactividad física, el aumento de peso y el consumo de alcohol y, por extensión, la hipertensión, el colesterol alto e incluso la depresión. Los resultados merecen la pena.

Un panel de control para los programas de bienestar en el lugar de trabajo

Las empresas de nuestra muestra de 10 adoptaron programas de bienestar porque, como dijo el vicepresidente ejecutivo de Biltmore, Steve Miller, «es lo correcto para nuestra

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Costes más bajos.

Los análisis internos de H-E-B muestran que las solicitudes anuales de atención médica son unos 1500 dólares más altas entre los no participantes en su programa de bienestar laboral que entre los participantes con un estado de salud de alto riesgo. La empresa estima que trasladar al 10% de sus empleados de un estado de riesgo alto y medio a uno de riesgo bajo arroja un ROI de 6 a 1.

H-E-B estima que trasladar al 10% de sus empleados de un estado de riesgo alto y medio a uno de bajo riesgo genera un ROI de 6 a 1.

Por cada dólar que SAS gastó en administrar su centro de salud in situ en 2009, generó 1,41 dólares en ahorros en el plan de salud, hasta un total de 6,6 millones de dólares solo en 2009. La prestación de atención médica por parte de SAS en equipo es menos cara que la asistencia externa. En la cifra de 6,6 millones de dólares no se incluye el beneficio de que los empleados se pierdan una media estimada de dos horas menos por visita al recibir cuidados en el campus. Como señaló un gerente: «Antes tenía que tomarme medio día de licencia para ir a una cita. Ahora entro y salgo sin perder el ritmo».

Mayor productividad.

El absentismo relacionado con una enfermedad es un factor obvio de la productividad. Menos obvio, pero probablemente más significativo, es presentismo—cuando las personas vienen a trabajar pero tienen un rendimiento inferior debido a una enfermedad o al estrés. Las investigaciones muestran constantemente que los costes para los empleadores derivados de la pérdida de productividad relacionada con la salud superan a los del seguro médico.

Un estudio realizado en 2009 por el Dr. Ronald Loeppke y sus colegas sobre el absentismo y el presentismo entre 50 000 trabajadores de 10 empleadores mostró que los costes de pérdida de productividad son 2,3 veces más altos que los gastos médicos y de farmacia. En un estudio fundamental de Dow Chemical realizado en 2002, de los costes de salud anuales medios de un empleado del Dow, se estima que 6.721 dólares se atribuyeron al presentismo, 2.278 dólares a la atención médica directa y 661 dólares al absentismo. Varios estudios confirman las afecciones de salud que más contribuyen a la pérdida de productividad: depresión, ansiedad, migrañas, enfermedades respiratorias, artritis, diabetes y dolor de espalda y cuello. Los empleados con varios problemas de salud crónicos son especialmente vulnerables a la pérdida de productividad.

Moral más alta.

La mayoría de los análisis de los programas de bienestar en el lugar de trabajo se centran en las rentabilidades en dólares fuertes: el dinero invertido frente al dinero ahorrado. A menudo se pasa por alto el potencial de fortalecer la cultura de una organización y fomentar el orgullo, la confianza y el compromiso de los empleados. La naturaleza inherente del bienestar en el lugar de trabajo (una asociación entre el empleado y el empleador) requiere confianza. Como la salud personal es un tema tan íntimo, la inversión en bienestar puede, si se ejecuta de manera adecuada, crear vínculos profundos.

La atención médica es un tema monumental para los empleadores y hay demasiado en juego como para reaccionar. Es hora de que las empresas jueguen a la ofensiva en lugar de a la defensa. No se sabe con certeza una venganza verificable y el viaje puede resultar arduo. Pero, ¿cuál es la alternativa?