¿Qué sofoca la creatividad en CoolBurst?

Luisa Reboredo nunca había contado sus horas en la oficina, y mucho menos se había tomado todos los días de vacaciones que había acumulado en sus 15 años en CoolBurst, una empresa de zumos de frutas con sede en Miami. Ahora, como recién nombrada CEO, parecía que vivía en el trabajo. El trabajo la entusiasmaba y tenía grandes planes para el futuro de la empresa, si tan solo pudiera encauzar primero el rendimiento.

Por lo tanto, el hijo de 18 años de Reboredo, Alfonse, necesitó mucho esfuerzo para que asistiera con él al popular festival de arte al aire libre de Miami un sábado de mayo. Trabajaba los fines de semana con regularidad, y utilizaba el tiempo para leer detenidamente los libros de CoolBurst en un esfuerzo por averiguar por qué los ingresos anuales se estancaban en 30 millones de dólares y por qué los beneficios no habían subido durante cuatro años seguidos.

Finalmente, los dos llegaron a un acuerdo: Luisa iría al festival de arte por la mañana y pasaría el resto del día en la oficina.

Llegaron a las 10 y el sol ya estaba cubriendo el recinto del festival. Alfonse, casi un pie más alto que Luisa y una estrella del baloncesto en el instituto Southwest Miami, abrazó a su madre. «Mamá, esto es genial, tiene que salir más a menudo», prácticamente cantó. «Se pierde la acción atrapada dentro de esa oficina».

Luisa suspiró. Criar a Alfonse sola no había sido fácil, y ahora que había llegado a la cima de su carrera y podía pagar cómodamente su matrícula universitaria, lo último que quería era que la empresa que había ayudado a construir se derrumbara por debajo de ella. Solo pensar en la estancada actuación de CoolBurst de repente la puso tensa. ¿Por qué, se preguntó, que CoolBurst ya no crecía? Durante más de una década, había sido la máquina de zumos más exitosa del sudeste. Prácticamente todos los colegios de Florida, Georgia, Alabama y Carolina del Sur tenían una máquina expendedora CoolBurst en la cafetería, y miles de restaurantes incluían las bebidas de manzana, uva y arándano de CoolBurst por su marca en sus menús. De hecho, CoolBurst había crecido de manera tan constante a lo largo de los años que su compañía madre, un conglomerado con sede en Chicago, rara vez interfería en las operaciones. Sin embargo, últimamente Luisa recibía llamadas telefónicas semanales de los superiores de Chicago preguntándole sobre las proyecciones presupuestarias, los gastos y los cambios de personal.

«Mamá, ¡deje de pensar en el trabajo!» Alfonse gritó, interrumpiendo los pensamientos de Luisa. «¡Debería ver la expresión de su rostro!»

Luisa intentó sonreír, pero en vez de eso se encogió de hombros. «Lo siento, Alfonse», dijo. «Echemos un vistazo».

Su hijo accedió de inmediato, lo que la llevó a una hilera de cuadros de un artista local que les gustaba a ambos. Entonces Alfonse se detuvo un momento. «Espere un segundo, mamá», dijo, «permítame ir a por una copa primero. Estoy ardiendo».

Alfonse se acercó corriendo a un hombre que vendía bebidas en un carro a pocos metros de distancia. El carro estaba rematado por un gran paraguas rojo con las palabras ¡Destruya su sed! Beba un Shirst Smasher. Un momento después, regresó y desenroscó la tapa de una botella de cristal roja con forma de cohete.

«¡Alfonso!» Luisa prácticamente se quedó sin aliento. «¿Cómo podría?»

«¿Cómo podría qué?» Respondió Alfonse, un poco irritado. «No podría encontrar un CoolBurst por aquí aunque lo intentara, mamá. Supongo que podría ir corriendo al instituto, pero no sería precisamente práctico.

«Además», añadió Alfonse, «todo el mundo sabe que CoolBurst es para niños. Estos Thirst Smashers son algo nuevo. Disfrute de este sabor: Mango Tango. Tiene un sabor fabuloso».

Luisa se estremeció, sabía todo sobre Mango Tango. De hecho, el sabor se inventó en los propios laboratorios de CoolBurst, una colaboración entre la científica jefe Carol Velez y el entonces director de marketing de CoolBurst, Sam Jenkins. Los dos habían preparado Mango Tango y otras cuatro bebidas exóticas a escondidas aproximadamente un año antes. Pero cuando se los presentaron al entonces CEO de la empresa, Garth LaRoue, estaba tan enfadado por el uso no autorizado del tiempo que prácticamente los despidió a los dos. Vélez no había tenido su corazón en su trabajo desde entonces. Y Jenkins dejó CoolBurst poco después para unirse a Thirst Smashers, una de las media docena de empresas emergentes que recientemente habían empezado a incursionar en el negocio de las bebidas en el sudeste. Para Luisa, era como si cada mes una nueva empresa se uniera a la competencia, cada una desde un ángulo diferente. Thirst Smashers aparcaba sus carritos de bebidas en cada esquina. Drink-Ups, otro jugador nuevo, vendía zumos carbonatados y hacía publicidad como una loca en la radio con un jingle que ni siquiera ella podía quitarse de la cabeza.

Pero hasta ahora, se recordó Luisa, ninguna de las empresas emergentes había hecho mella notable en la cuota de mercado de CoolBurst en escuelas y restaurantes. Pensó que la razón era el eficiente conjunto de sistemas de la empresa, tanto en la fábrica como en el campo. Las agencias de compras y las operaciones de la planta de CoolBurst estaban ubicadas en Atlanta, donde los gerentes se esforzaban por fabricar un producto de alta calidad lo más económico posible. Los vendedores de la empresa estaban por todo el sudeste y desarrollaban estrechas relaciones con sus clientes. Un sistema de tecnología de la información avanzado y caro, que CoolBurst había instalado en 1990, permitía a los vendedores sobre el terreno hacer pedidos, que eran gestionados rápidamente por una flota de conductores de CoolBurst. Y, por último, los laboratorios de la empresa estaban ubicados en la sede, donde Vélez y un pequeño personal se centraron en mejorar los sabores de los productos de CoolBurst y la eficiencia de los procesos de fábrica de la empresa.

CoolBurst es como una máquina bien engrasada, se dijo Luisa: no hay muchas campanas y silbatos para lo que hacemos, pero lo hacemos bien. Quizás por eso causó tanto escándalo cuando Vélez y Jenkins se unieron para inventar Mango Tango y otros sabores nuevos. Todos en la empresa estaban hartos y cansados de la forma en que Jenkins intentaba cambiar las cosas. La mayoría de los empleados lo consideraban un alborotador: un neoyorquino trasplantado y graduado de una escuela de negocios que no hacía más que arengar a la gente para que «pensara de forma innovadora».

«¿De qué caja habla?» era el estribillo de la mayoría de los 200 empleados de CoolBurst, que eran en su mayoría nativos de Miami que se incorporaron a la empresa después del instituto o la universidad. CoolBurst había sido una empresa independiente hasta 1975 y aún conservaba gran parte de su antigua cultura organizacional, que reflejaba el origen tradicional y orientado a la familia de su fundador, nacido en Cuba.

Los empleados eran leales y conservadores tanto en la mente como en la manera. El código de vestimenta de la empresa era formal, incluso en el clima cálido de Miami, y los empleados se trataban con una cortesía que parecía un retroceso a la década de 1950. Pero por anticuado que parezca, esa cortesía era un aspecto de la cultura de CoolBurst que los empleados valoraban mucho. Nadie en CoolBurst discutió. Nadie lo juró. Nadie se quejó de que las oficinas de la empresa fueran pequeñas y anodinas. Nadie respondió nunca al teléfono de otra manera que no fuera la esperada: «Gracias por llamar a CoolBurst. ¿En qué puedo serle útil?» La empresa era un lugar de trabajo tranquilo y civilizado en medio de un mundo caótico y cambiante.

No es de extrañar, entonces, pensó Luisa, que Sam Jenkins moleste a mucha gente: siempre se enfrentaba a sus colegas sobre sus suposiciones y formas de hacer negocios. Su frase favorita era «Todo el mundo tiene derecho a opinar». Y parecía que le encantaba desafiar las reglas y normas en la oficina. A menudo llegaba tarde al trabajo, se iba temprano y ponía música rock and roll a todo volumen desde la unidad de CD-ROM de su ordenador. Algunos días, cuando se iba a la hora de comer, pegaba una nota en su puerta que decía: «Fui al cine para dar rienda suelta a mi creatividad. ¡Ja!» Incluso su espacio de oficinas parecía desafiar el status quo. Las paredes estaban cubiertas de fotografías grandes e inquietantes que había tomado mientras viajaba por África e India, y del techo colgaban varios fantásticos «atrapasueños». Cuando sonaba el teléfono, Jenkins siempre respondía: «¿Sí?»

Peor aún, su comportamiento tuvo un efecto negativo en la productividad de los demás empleados. Cuando Jenkins se fue pronto, otras personas lo siguieron. Si el director de marketing trabajaba medio día, pensaron, ¿por qué no podrían hacerlo? Como resultado, los teléfonos del servicio de atención al cliente a menudo quedaban sin respuesta.

Los hábitos de trabajo de Jenkins parecían adecuados para él: a pesar de sus horarios impares, siempre hacía muchas cosas. Pero Luisa, y muchos otros miembros de la alta dirección, se dieron cuenta de que permitir esta libertad a los demás empleados no parecía contribuir en gran medida a la producción general de la empresa.

A Luisa le gustaba Jenkins. Sabía que había dejado pasar ofertas bien pagadas en consultoría y en Wall Street para aceptar el trabajo en CoolBurst porque, como él dijo, le encantaban los negocios «en las trincheras». También sabía que, poco después de empezar en CoolBurst, Jenkins se preocupó rápidamente por la empresa. Dijo a todos los que quisieran escuchar que el éxito pasado de CoolBurst había sido simplemente cuestión de estar en el lugar correcto en el momento adecuado y de una fortuita falta de competencia. «La burbuja va a reventar uno de estos días», repetía. Advirtió que CoolBurst tenía que innovar, o se evaporaría.

Jenkins quería liderar la ofensiva. Primero, empezó a trabajar con el director de distribución, Roger Blatt. ¿Por qué, preguntó, CoolBurst solo se vendía en las máquinas expendedoras de las escuelas y en los restaurantes? ¿Qué hay de abrir nuevos canales? ¿Qué tal repartir CoolBursts a todos los que se bajen de un avión en el Aeropuerto Internacional de Miami? Blatt estuvo a punto de rugir cuando oyó esa sugerencia. Había cien razones por las que no se podía hacer. Por un lado, el aeropuerto tenía normas de seguridad extremadamente estrictas. ¿Y dónde aparcarían los conductores? ¿Cómo podrían llevar la energía a las puertas? ¿Y qué hay de mantenerlo frío? Desde luego, Finance no aprobaría la idea de todos modos.

Las últimas palabras de Blatt al respecto fueron contundentes: «Si no está roto, no lo arregle».

Durante un tiempo, tras su encontronazo con la distribución, Jenkins restringió su campaña de creatividad a su propio territorio. Su primera idea fue conseguir que Coolburst —o quizás incluso su empresa matriz— desembolsara algo de dinero para publicidad. Claro, CoolBurst había hecho publicidad en el pasado, pero como mínimo y nunca en la televisión. De hecho, toda la publicidad se había diseñado internamente y normalmente consistía en pósters de puntos de venta. Jenkins tenía un plan diferente en mente. CoolBurst necesitaba nuevas mentes ajenas a la empresa para ayudar a crear una nueva visión de la marca. Tras presentar su caso durante tres meses, se le dio un presupuesto modesto. Inmediatamente contrató a una firma neoyorquina conocida por sus anuncios televisivos de jazz.

Pero la agencia no duró mucho en CoolBurst. En su primera reunión con el equipo directivo de CoolBurst, los ejecutivos de cuentas emprendieron lo que denominaron un «ejercicio de mejora de la creatividad». Tras atenuar las luces, instaron a los directivos de CoolBurst a cerrar los ojos e imaginarse a sí mismos en una isla desierta, muriendo de sed. «De repente, llega un ángel y le ofrece la bebida de sus sueños. Deje volar su imaginación, puede tener lo que quiera, sin restricciones», dijo encantado un ejecutivo de publicidad. «Déjese fantasear».

«¡Ya basta!» fotografió a LaRoue, que todavía era CEO en ese momento. «Por aquí me gustan las nuevas ideas, pero este tipo de juegos mentales son una pérdida de tiempo. O nace creativo o no lo es. Fantasear con un ángel no nos va a servir de nada. Todos deberíamos volver a nuestros escritorios trabajando».

Los comentarios de LaRoue no sorprendieron a Luisa. Tenía casi 65 años y había estado en CoolBurst toda su carrera, empezando como repartidor en la fábrica. Valoraba la tradición, igual que valoraba la autodisciplina y el respeto por la autoridad. Rápidamente comenzó a desconfiar de Jenkins y, tras el incidente con la agencia de publicidad, instó encarecidamente a Luisa a que se deshiciera de él.

Aunque hubiera querido, Luisa no tendría la oportunidad. Unos días después, Jenkins y Vélez presentaron sus cuatro nuevas bebidas a LaRoue, solo para que los gritaran fuera de su oficina. Cuando Luisa encontró a Vélez en el laboratorio más tarde, estaba tirando los prototipos por el desagüe, abatida. Luisa la detuvo antes de que se vaciara el Mango Tango y lo probó. Estaba delicioso, y ella se lo dijo.

Jenkins y Vélez presentaron sus nuevas bebidas a LaRoue, solo para que los gritaran fuera de su oficina.

«No importa que esté delicioso», dijo Vélez. «No puede hacer nada diferente en esta empresa. Todo el mundo se pone histérico».

«Bueno, no me pondré histérica», dijo Luisa, «y puede que pronto tenga la última palabra como nueva CEO».

«Olvídalo», dijo Vélez. «CoolBurst no trata de eso. No somos una empresa creativa. Solo somos una pequeña empresa de zumos que sabe cómo hacer una cosa bien: hacer zumo normal y añádalo a las escuelas y restaurantes tradicionales». Miró a Luisa directamente a los ojos. «Tenemos una persona creativa aquí y pone nerviosos a todos. Incluso si le dijera a todo el mundo que está bien ser creativo como Sam Jenkins, nadie sabría qué hacer. ¿Cómo se hace que a un montón de personas que son felices haciendo lo mismo de siempre se les ocurran nuevas ideas? Simplemente no es el estilo CoolBurst».

«Tenemos una persona creativa aquí y pone nerviosos a todos».

La afirmación de Vélez no hizo feliz a Luisa, pero no podía negarse. CoolBurst no era un lugar creativo y no atraía a gente creativa, con la excepción de Jenkins y Vélez. Y cuando encontró a esa rara persona creativa que quería marcar la diferencia, la dirección no supo qué hacer con él, aparte de obligarlo a salir por la puerta.

Mientras Luisa estaba fuera bajo un sol abrasador con Alfonso, que estaba puliendo su Mango Tango Thirst Smasher, no podía dejar de pensar en la valoración de Vélez sobre CoolBurst. ¿Era realmente la empresa una causa perdida en lo que respecta al tema de la creatividad? ¿De verdad sus empleados eran tan impasibles como Vélez pensaba que eran? ¿Y había alguna forma de hacer que todo el mundo, desde la distribución hasta la fabricación, pensara en formas nuevas e interesantes de revitalizar la línea de productos y la forma de hacer negocios de CoolBurst?

¿Había alguna manera, se preguntó Luisa, de hacer de CoolBurst un lugar más acogedor y acogedor para personas creativas como Jenkins? Claro, algunas de sus ideas eran exageradas; Luisa sonrió para sí misma al recordar su plan de tener miles de botellas de CoolBurst en las playas de Miami durante las vacaciones de primavera. Pero otros, como los nuevos y exóticos sabores, estaban buenísimos.

«Ey, mamá, ¡todavía está pensando en el trabajo!» Alfonse irrumpió en los pensamientos de Luisa una vez más. «Vamos a divertirnos un poco. ¡Deje que le compre un Mango Tango!»

¿Cómo puede Reboredo fomentar la creatividad de sus empleados actuales y fomentar a las personas creativas que se unan a la empresa en el futuro?

Paul Barker lleva 18 años en Hallmark Cards y es director general de la división Everyday Cards en Kansas City, Misuri. Ha dirigido varios departamentos, como el estudio de tarjetas de felicitación, el grupo de fotografía, el estudio digital y el departamento de diseño especializado en regalos. También dirigió el desarrollo y la comercialización de los programas de productos de Everyday Cards.

Al menos Luisa Reboredo quiere que CoolBurst se convierta en una empresa competitiva desde el punto de vista creativo. El primer paso hacia un cambio exitoso es contar con un CEO comprometido que crea de verdad en la visión de la empresa. Pero ahora mismo, parece que piensa que lograr el éxito tiene que ser una experiencia radical y desgarradora. No. También parece pensar que todos los cambios son grandes cambios. No lo es. CoolBurst tiene pensadores creativos en sus filas ahora mismo, y Reboredo puede recurrir a esa creatividad sin provocar una crisis empresarial. Sam Jenkins era demasiado rápido para una empresa que está acostumbrada a una evolución cultural tranquila. El truco consiste en fomentar cambios significativos de forma gradual, de modo que las tropas que hicieron que la empresa tuviera tanto éxito en el pasado no se vean amenazadas sino comprometidas.

CoolBurst tiene pensadores creativos en sus filas ahora mismo, y Reboredo puede recurrir a esa creatividad sin provocar una crisis empresarial.

¿Cómo puede hacerlo? El primer paso es cambiar su propia forma de pensar. Reboredo debe dejar de pensar en CoolBurst como si estuviera congelado en el tiempo y confiar únicamente en sus éxitos del pasado. Claro, la empresa ha hecho las cosas de cierta manera durante muchos años y las ha hecho muy bien. Pero las experiencias de ayer y hoy forman parte de un viaje mucho más largo. Reboredo debe entender que puede y debe utilizar el pasado y el presente para construir el futuro. CoolBurst tiene un patrimonio y una cultura de los que estar orgullosa, y no debería descartarlo. Pero tampoco es necesario que permanezca sumida en ellos.

Reboredo también debe revisar su percepción de lo que es la creatividad y dónde reside. La creatividad en CoolBurst no tiene ni debe limitarse a los departamentos de marketing y desarrollo de productos. Su personal de inventario y operaciones también debe ser creativo, al igual que sus asistentes administrativos. Necesita aprovechar la creatividad de cada empleado si la empresa quiere alcanzar su potencial.

La creatividad en CoolBurst no debe limitarse a los departamentos de marketing y desarrollo de productos.

Con esas cosas en mente, Reboredo debería empezar a pensar en los objetivos a largo plazo. ¿Cuál es su definición de victoria? ¿Dónde quiere que esté la empresa dentro de tres años? ¿Dentro de cinco? Un buen líder desarrollará nuevos objetivos a largo plazo a medida que se pongan en práctica los antiguos planes de acción a largo plazo. El truco consiste en entender cómo los éxitos del pasado pueden vincularse a una visión de futuro.

Entonces debe preparar un nuevo plan de acción. Si Reboredo dirige a sus empleados un mensaje sobre el cambio, pero con pocos detalles que lo respalden, los asustará y no logrará que se comprometan a moldear un nuevo futuro para la empresa. ¿Cuáles son algunas ideas específicas y relativamente seguras con las que su gente se sienta cómoda? ¿Qué áreas en particular debería atacar primero Reboredo? ¿Sabores? ¿Distribución? Debería fomentar un enfoque gradual y poder decir a sus empleados: «Si empezamos a compararnos con las alternativas disponibles para nuestros clientes y si empezamos a analizar esta parte concreta del producto de otra manera, ¿qué podemos lograr?» No puede simplemente accionar un interruptor y decir: «Estamos ahí».

Una vez que tenga un plan bien definido, es hora de que Reboredo hable con sus empleados (mediante reuniones personales, memorandos o correos electrónicos) mediante todos y cada uno de los modos de comunicación utilizados por la empresa. Su mensaje general debería ser algo así como: «Lo hemos hecho bien y podemos seguir haciéndolo bien a medida que nuestro sector evolucione. Ahora empecemos a añadir un poco más a nuestra mezcla».

Lo mejor de la situación de Reboredo es que sus empleados actuales ya tienen los conocimientos que necesitan para actuar en función de nuevas ideas. Ellos entienden qué procedimientos funcionan bien y sabrán cómo incorporar nuevos enfoques. También sabrán qué tipo de cambio no funcionará dadas sus capacidades actuales, de modo que podrán evaluar los grados de riesgo desde el principio.

En cuanto a hacer que sus empleados piensen de forma creativa, hay varias cosas que Reboredo puede probar. Un ejercicio que puede resultar especialmente útil para identificar las oportunidades de mejora y cambio es pedir a los empleados que piensen en la visión de la competencia sobre la empresa. ¿Dónde es vulnerable CoolBurst? ¿Qué podrían hacer los competidores para aprovechar cualquier debilidad?

Reboredo debería pedir a los empleados que tengan en cuenta la opinión de la competencia sobre CoolBurst.

Otra idea es sacar a sus empleados de la oficina durante uno o varios días, en las circunstancias adecuadas y con las medidas de seguimiento adecuadas. Por ejemplo, podrían asistir a un evento deportivo en el que se vendan bebidas de la competencia y, luego, regresar a la oficina y reunirse para hablar sobre los hallazgos importantes. El tiempo que pasa fuera de la oficina puede parecer una pérdida de tiempo, pero si se dedica a pensar en la empresa y el producto, puede arrojar excelentes resultados. Jenkins no se equivocó al salir temprano del trabajo e ir al cine, pero los demás empleados empezaron a copiar su comportamiento sin entender realmente sus motivos. Jenkins sabía cómo utilizar las experiencias ajenas a la empresa para fomentar su propia creatividad. Esas experiencias le ayudaron a averiguar qué motivaba a los diferentes tipos de personas y le permitieron identificar qué tipo de cosas influían en sus gustos y estilos de vida. Y lo que es más importante, sabía cómo devolver esos conocimientos a la empresa. Reboredo necesita que su gente piense con tanta libertad como lo hizo Jenkins; tiene que sacarlos de la oficina y ayudarlos a utilizar esas experiencias externas para dar energía a la empresa.

En Hallmark, enviamos a algunas de nuestras personas más creativas a lugares que, a primera vista, parecen no tener nada que ver con las tarjetas de felicitación. Por ejemplo, enviaremos a grupos de nuestros escritores y artistas de viaje a Nuevo México o Wyoming. Cuando estas personas son testigos de un amanecer sobre un increíble paisaje montañoso, suelen apreciar más las experiencias emocionales. Mientras están en presencia de una belleza tan impresionante, a menudo son capaces de aprovechar la creatividad que no podían aprovechar en la oficina. Y al centrar esa energía creativa en el producto, pueden encontrar nuevas formas de expresar casi cualquier emoción. Incluso pueden encontrar nuevas formas de desearle un feliz cumpleaños a alguien.

Lo hacemos con tarjetas, pero no hay razón para que Reboredo no pueda utilizar actividades similares para ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas formas de crear, empaquetar, distribuir y comercializar los zumos de su empresa. Puede que Mango Tango haya tomado la delantera, pero CoolBurst no está en absoluto fuera de la carrera.

Teresa M. Amabile es profesor de Administración de Empresas de la promoción de MBA de 1954 en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts. Sus 20 años de investigación, resumidos en Creatividad en su contexto (Westview Press, 1996), se han centrado en cómo el entorno laboral puede afectar a la motivación, la creatividad y la innovación.

Puede que Jenkins haya sido un quebradero de cabeza, pero tenía razón al menos en una cosa: cuando se enfrenta a una competencia cada vez mayor, una empresa debe innovar o evaporarse. Parte del trabajo de Reboredo como CEO consiste en convencer a los Roger Blatts de la empresa de que, aunque su forma de hacer negocios «no esté arruinada», eso no significa que funcione. La competencia de CoolBurst ya se está ganando los corazones, las mentes y las papilas gustativas de una base de clientes principal: niños como el hijo de Reboredo, Alfonse. Si CoolBurst sigue funcionando como de costumbre, lo más probable es que no siga funcionando durante mucho tiempo.

¿Qué puede hacer Reboredo? Para empezar, la animo a que cambie su forma de pensar sobre la creatividad. Su predecesor, Garth LaRoue, se mostró un poco extremo cuando dijo: «O se nace creativo o no lo es», pero estaba expresando una creencia muy común, y que Reboredo comparte, se dé cuenta o no. Por ejemplo, dice que CoolBurst no atrae a personas creativas. Pero todas las personas con capacidades humanas normales pueden ser creativas, lo que significa que pueden producir ideas novedosas y útiles a la vez. Y todos los ámbitos del esfuerzo humano —no solo el desarrollo de productos y la publicidad— son posibles ámbitos para el pensamiento creativo. Desde luego, no todo el mundo logrará avances a nivel de genio. Pero la mayor parte del trabajo creativo que se hace en el mundo lo hace gente común y corriente que continuamente trata de abordar su trabajo con una perspectiva nueva, personas que nunca serán famosas. Estoy de acuerdo en que Reboredo debería traer sangre nueva. Pero si piensa que lo mejor que puede hacer es encontrar personas creativas y luego sentarse y esperar a que creen, no se ha dado cuenta de su propio poder para marcar la diferencia.

La mayor parte del trabajo creativo que se hace en el mundo lo hace gente común.

Tenga en cuenta lo siguiente: en nuestra investigación, mis alumnos y yo descubrimos que las personas son más creativas cuando tienen tres cosas: experiencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca. Por pericia, me refiero a los conocimientos, la experiencia, las habilidades y los talentos en las áreas en las que trabajan. Reboredo debería tratar de pensar de manera amplia sobre los tipos de experiencia que podrían ser útiles para su empresa en el futuro. Por habilidades de pensamiento creativo, me refiero a las formas de ofrecer nuevas perspectivas sobre los problemas y a las formas de abordar el trabajo desde nuevos ángulos. Estas habilidades se pueden desarrollar, aunque comparto el escepticismo de LaRoue sobre los ejercicios rápidos de pensamiento creativo. Sin embargo, las investigaciones respaldan la idea de que las personas pueden aprender a pensar de formas más originales mediante un entrenamiento cuidadoso en técnicas creativas de resolución de problemas.

Por motivación intrínseca , me refiero a una combinación del propio impulso interno y los factores ambientales que lo respaldan. Reboredo debe encontrar personas que estén apasionadamente interesadas en asumir los desafíos del negocio de CoolBurst, personas como Vélez y Jenkins, que tenían el impulso, a pesar de que la empresa lo mató. Reboredo debe tratar de crear una atmósfera que permita que la creatividad florezca libremente. Podría, por ejemplo, pensar en reservar algunos recursos específicamente para proyectos innovadores y dedicar tiempo a la experimentación. La famosa «regla del 15%» de 3M, según la cual se espera que los científicos dediquen el 15% de su tiempo a la invención, no es una mala guía. También podría pensar en crear grupos de trabajo compuestos por personas con diversos conjuntos de habilidades y perspectivas, cualquier cosa que estimule el interés e involucre a los empleados en actividades creativas.

Además, aunque hay pocas pruebas de que el entorno físico afecte de manera significativa a la creatividad, animo a Reboredo a que intente atenuar el ambiente formal de CoolBurst. Un ligero cambio en el código de vestimenta o en la configuración de la oficina podría indicar tanto a los veteranos como a los recién llegados que ahora es aceptable hacer las cosas de otra manera.

Por encima de todo, debería tratar de garantizar que los directivos de la empresa —incluida ella— no muestren una actitud que implique una protección precipitada del status quo. Mediante una comunicación abierta, ella y otros miembros de su equipo pueden ayudar a los empleados a orientar a la empresa hacia el liderazgo del sector, animándolos a buscar constantemente nuevas y mejores formas de hacer negocios. Reboredo debe tratar de dar un paso atrás y entender cómo ven sus empleados su comportamiento (y el de otros altos directivos). Y la próxima vez que alguien cree un nuevo y delicioso sabor, no deje de celebrar el gran avance explicándolo en todos los departamentos. Del mismo modo, si alguien le sugiere una nueva forma de ver los sistemas de distribución, debe asegurarse de que la gente haga un intento serio para ver si la idea puede funcionar.

Mis sugerencias implican una gran cantidad de nueva libertad para los empleados de CoolBurst. ¿Cuánto es suficiente? Lograr el equilibrio adecuado entre libertad y control es probablemente la tarea más difícil a la que se enfrenta Reboredo para tratar de fomentar la creatividad. Aunque el inusual horario de Jenkins puede haber ayudado a su productividad creativa, los horarios tan flexibles pueden causar problemas si nadie vigila la tienda. Reboredo debe tratar de establecer una cultura en la que todos sepan cuáles son los objetivos y todos se comprometan personalmente a cumplirlos. De esa manera, incluso la libertad tiene dirección. Y debería considerar la posibilidad de cambiar el sistema de evaluación del desempeño y recompensas para que refleje la nueva cultura de la empresa.

La gente debería hablar de su trabajo dentro y entre niveles. Tienen que entender que CoolBurst es un lugar en el que el gran trabajo es reconocido equitativamente y recompensado generosamente. No deberían mirar por encima de sus hombros, esperando la reseña en la que se enfrenten a sus errores. Reboredo debe querer que la gente trabaje duro porque se enfrentan a problemas difíciles e interesantes que les importan, no porque no cumplan con los plazos arbitrarios o porque los gerentes les hayan puesto una zanahoria delante para que se comporten de cierta manera.

Reboredo está en una buena posición para empezar a correr riesgos y empezar a cometer errores de los que pueda extraer algún valor de fracaso.

Reboredo parece darse cuenta de que hay diferentes formas de pensar sobre la creatividad y que puede haber formas de fomentarla dentro de la empresa. Debe confiar en sus instintos. Ella conoce el negocio y CoolBurst tiene una base sólida sobre la que construir. Está en una buena posición para empezar a correr algunos riesgos y, en el proceso, para empezar a cometer errores de los que pueda extraer algún valor de fracaso. No debe tener miedo de correr esos riesgos; es la única manera de recuperar el liderazgo del que alguna vez disfrutó su empresa.

Manfred F. R. Kets De Vries es profesor clínico de Gestión y Liderazgo y profesor Raoul de Vitry d’Avaucourt de Gestión de Recursos Humanos en el INSEAD de Fontainebleau (Francia). También es psicoanalista.

¡Pobre Reboredo! Se enfrenta a un desafío del que apenas es consciente. Como señala su hijo con tanta precisión, se ha perdido toda la acción. Irónicamente, si hubiera pasado menos tiempo en la oficina y más tiempo con su hijo y sus amigos (que constituyen una importante base de clientes con la que no está muy familiarizada), se habría dado cuenta antes de la necesidad de una nueva imagen y productos más interesantes. ¡Hay una gran diferencia entre trabajar duro y trabajar de manera inteligente!

Lo que Reboredo tiene que hacer para salvar a la empresa —y no se equivoque, corre el peligro de derrumbarse— es dramatizar la precaria situación de CoolBurst en el mercado. Debe hacer que sus empleados sepan que la competencia representa una amenaza real para la estabilidad de CoolBurst. Y debe acabar con la cultura corporativa actual de mando, compartimentación y control. Ese clima solo sofoca la creatividad y la innovación. Debe crear un entorno en el que haya lo que los psicoanalistas llaman espacio de transición— en otras palabras, donde haya espacio para que la gente juegue. Para que la creatividad florezca, hay que minimizar las normas y reglamentos.

Reboredo debe convertirse en el tipo de líder que imagina, empodera y da energía. Es decir, debe cuestionar el status quo, ofrecer un nuevo enfoque y fomentar el compromiso y la motivación. Tiene que permitir que sus empleados experimenten y cometan errores; además, tiene que asegurarse de que están dispuestos a correr riesgos.

¿Está a la altura del desafío? Por el momento y en el mejor de los casos, démosle el beneficio de la duda. Quizás su predecesora había sofocado su creatividad natural y ahora, como nueva CEO, Reboredo estará en condiciones de ver y actuar de manera diferente. Puede que se vuelva lo suficientemente valiente como para seguir sus propios impulsos y hacer caso omiso de su antiguo estilo de gestión orientado al control. Si ese es el caso, tal vez sea capaz de forjar un nuevo espíritu competitivo y creativo a partir del orgullo que sus empleados sienten por sus logros pasados. Es decir, podría utilizar la tradición de lealtad de sus empleados a la empresa como palanca para reunir a las tropas.

¿No estaría bien que Reboredo tuviera un encuentro casual con Jenkins en el festival de arte? Reunirse con una piña colada y recordar los viejos tiempos, cómo podrían haber sido diferentes las cosas, podría ser justo el estímulo que necesita para ponerse en marcha. Quizá le pida a Jenkins que vuelva a CoolBurst. Tenerlo de nuevo en la empresa sería un símbolo de un cambio de rumbo. Tal vez iniciaría una tendencia a contratar al tipo de personas necesarias para revitalizar Coolburst y a incitar a las personas que están dentro a pensar y actuar de forma más creativa.

La recién acusada Reboredo también podría tomar la iniciativa de reconfirmar su mandato con la empresa matriz de CoolBurst. Si descubriera exactamente lo que piensan los altos directivos de Chicago sobre la operación en Miami, estaría en una posición aún más fuerte.

Lamentablemente, el mejor de los casos probablemente no sea el más probable. De hecho, tengo la impresión de que Reboredo simplemente no tiene las cualidades de liderazgo necesarias para poner en marcha el proceso de cambio necesario. Se parece mucho a uno de los productos de CoolBurst, una soldado leal sin mucho talento ni pasión. Y, tal como están las cosas, no parece que haya suficiente dolor en el sistema como para obligarla a cambiar. El mediocre desempeño de la empresa y la creciente presión de la compañía madre no han motivado a Reboredo ni a la mayoría de sus colegas a desafiar el status quo. Y considere su historial: lo más inquietante del incidente del Mango Tango es que Reboredo probó el nuevo producto y le gustó, pero no hizo nada al respecto. No hizo ningún esfuerzo por conseguir apoyo para el nuevo sabor, crear alianzas o convencer al CEO del precio del producto. En cambio, prefirió no agitar las aguas. Dado eso, ¿cómo podemos estar seguros de que puede ser una catalizadora eficaz del cambio?

Reboredo simplemente no tiene las cualidades de liderazgo necesarias para poner en marcha el proceso de cambio necesario.

Sospecho que no estoy solo en mi evaluación del rendimiento y el potencial de Reboredo. Los altos directivos de la compañía madre de CoolBurst probablemente piensen lo mismo. De hecho, el conglomerado con sede en Chicago no parece ser el modelo de la paciencia. Sus directivos están bastante frustrados y tienen motivos de sobra para estarlo. En ese caso, es posible que Reboredo pronto tenga la oportunidad de pasar mucho tiempo de calidad con su hijo.

Lo más probable es que los altos directivos de Chicago ya hayan llegado a la conclusión de que hay que reemplazar a Reboredo. Si no lo han hecho, yo les recomendaría que lo hicieran. Se ha dicho que el caos genera vida, mientras que el orden genera hábitos. Mi impresión es que solo un extraño, preferiblemente uno que esté familiarizado con la industria, puede agitar las cosas en Coolburst, lo suficiente como para volver a dar vida a la operación.

Por supuesto, si sustituyen a Reboredo, no será la única persona que se vaya. No cabe duda de que la nueva cultura corporativa no se adaptará a todo el mundo. Es posible que después de tantos años de socialización centrada en las normas y reglamentos, pocas personas en CoolBurst todavía tengan una chispa creativa. Al fin y al cabo, un clima de experimentación requiere la presencia de personas a las que no haya que incitar a hacer cosas, personas con una gran tolerancia a la ambigüedad que estén deseosas de aprender y adaptarse. ¿Se puede seguir avivando esa chispa latente hasta convertirse en una llama?

Por el bien de los empleados actuales de CoolBurst, que tienen mucho de lo que estar orgullosos, espero que sí. En teoría económica, la ley de Gresham establece que el dinero malo expulsa al dinero bueno. Del mismo modo, podemos postular una ley de la creatividad según la cual las personas no creativas están obligadas a expulsar a las personas creativas, o viceversa. No puede haber ningún compromiso si CoolBurst quiere dar la vuelta y cumplir sus nuevos desafíos con éxito. Puede que sea demasiado tarde para Reboredo, pero con el líder adecuado, CoolBurst podría estar a la altura de las circunstancias.

Gareth Jones es profesor de Desarrollo Organizacional de British Telecom en la Henley Management College de Henley-on-Thames (Inglaterra) y profesor visitante de comportamiento organizacional en el INSEAD de Fontainebleau (Francia). Antes de este nombramiento, fue vicepresidente sénior de recursos humanos en Polygram International en Londres.

Elspeth McFadzean es miembro de la facultad de gestión de la información de la Escuela de Administración de Henley. También forma parte del consejo de administración de TeamTalk Consulting, una empresa con sede en Milton Keynes (Inglaterra) que se especializa en la facilitación de grupos y el trabajo en equipo creativo.

Está claro que Reboredo debe ayudar a dar rienda suelta a la creatividad de sus empleados. Pero debería tratar de no convertirse en una gerente «de cortar y quemar» que, de camino hacia el futuro, ignora o tacha el pasado de la empresa. Ese tipo de comportamiento solo desalentará a sus empleados y reprimirá su creatividad. En cambio, debe identificar los puntos fuertes actuales de CoolBurst e intentar aprovecharlos. Debería tener en cuenta que ya cuenta con una fabricación de alta calidad y bajo coste y que sus vendedores y sistemas de entrega responden a las necesidades de los clientes. Debería celebrar esos grandes logros con sus empleados y, luego, seguir adelante. La creatividad en CoolBurst debería surgir de una sensación de logro.

Reboredo no debería convertirse en un gerente de «cortar y quemar» que, de camino hacia el futuro, ignora o menosprecia el pasado de la empresa.

¿Cómo puede seguir adelante? En primer lugar, hay varias cosas que debe hacer rápidamente:

• Promocione a Vélez: dele un título elegante y posibilidades reales de innovar. Eso convencerá a Vélez de que Reboredo va en serio. Hay que recordar que Vélez era al menos la mitad de Mango Tango, y creemos que todavía tiene mucho potencial.

• Inicie un plan de sugerencias, un cuadro simple, quizás. Muchas organizaciones japonesas de éxito utilizan métodos tan simples con buenos resultados. También podría impulsar CoolBurst.

• ¡Escuche a su hijo! Reboredo pasa demasiado tiempo en la oficina y está demasiado cerca de los temas como para ver las cosas con claridad. Quizás ella sea una parte más importante del problema de lo que cree. Parece que el aire fresco le ha hecho bien; debería absorber un poco más.

En términos más generales, Reboredo necesita pensar en formas de poner a toda la empresa en una nueva senda creativa. Le sugerimos que haga lo siguiente:

Anime a los empleados a correr más riesgos. Sin embargo, Reboredo debe tener en cuenta que los empleados solo lo harán si creen que trabajan en un entorno no amenazante y de apoyo. Los empleados que se enfrentan a la censura y al ridículo o que sienten que corren el riesgo de perder sus empleos tienen menos probabilidades de proponer nuevas ideas. Reboredo podría considerar la posibilidad de establecer un sistema de colaboración que pudieran utilizar todos los grupos de resolución de problemas y centros de estudios de la empresa, un sistema en el que los miembros del equipo sugirieran nuevas ideas de forma anónima y, a continuación, desarrollaran las mejores ideas con el grupo. Eso facilitaría el consenso y reduciría el miedo de la gente al riesgo.

Utilice técnicas creativas de resolución de problemas, que pueden ayudar a los grupos y a las personas a ver cualquier situación desde una perspectiva diferente. Sin embargo, Reboredo debe tener cuidado y recordar lo que ocurrió cuando los representantes de la agencia neoyorquina de Jenkins dirigieron su ejercicio de mejora de la creatividad. Técnicas avanzadas que rompen paradigmas, como la ilusiones ejercicio que intentaron utilizar, puede ser demasiado para las personas que son nuevas en estas cosas, demasiado porque pueden necesitar mucha paciencia para tratar de generar soluciones prácticas. Sería mejor que Reboredo empezara con una técnica que preservara el paradigma, como escritura cerebral, en el que los miembros del grupo escriben sus ideas en un papel y, a continuación, hacen que un facilitador las comparta con el grupo. Esta técnica es particularmente eficaz porque mantiene el anonimato y, al hacerlo, fomenta la participación igualitaria. Entonces, Reboredo podría considerar pasar a una técnica de estiramiento de paradigmas, como estimulación de objetos, en el que los miembros del grupo elaboran una lista de objetos que no están relacionados con el problema en cuestión. A continuación, cada persona del grupo elige un objeto (puede ser una herramienta de jardinería o un animal) y lo describe en detalle. Este ejercicio puede ser más eficaz que un ejercicio para principiantes, ya que enseña a los participantes a observar un problema —como si miraran un objeto— desde muchos ángulos.

Anime a los empleados a desafiar sus propias percepciones sobre los productos y procesos de CoolBurst. Los empleados deberían impugnar especialmente cualquier procedimiento que parezca existir simplemente porque «así es como se ha hecho siempre». Reboredo podría intentar formar un equipo creativo de resolución de problemas que incluya a empleados de diferentes áreas funcionales de la empresa y de diferentes niveles. También podría pensar en contratar a un facilitador cualificado para que la ayude. Estos equipos son eficaces porque abordan los problemas desde muchos puntos de vista diferentes y se basan en muchas habilidades y experiencias diferentes.

Cualquier procedimiento establecido simplemente porque «así es como se ha hecho siempre» debe impugnarse.

Piense de manera positiva. Puede que suene trillado, pero es válido. Reboredo necesita animar a sus empleados a pensar positivamente cuando se les presentan nuevas ideas. Tiene que tener en cuenta lo que podría haber pasado si LaRoue hubiera aceptado la sugerencia de Jenkins de abrir nuevos canales de distribución. ¿Y si los directivos de CoolBurst hubieran intentado encontrar una manera de hacer que la idea funcionara? Bloquear nuevas ideas (por muy tontas que parezcan) solo desalienta a la gente. En el proceso de explorar la idea de Jenkins, esos gerentes podrían haber ideado un nuevo plan de distribución plausible. Debería posponer el examen crítico y la evaluación de riesgos; habrá tiempo de sobra para ello más adelante en el proceso.

Fomente la «visión». Reboredo debería invitar a sus empleados a pensar dónde les gustaría que estuviera la empresa (o su departamento) dentro de cinco años. Entonces debería animarlos a desarrollar un plan para llegar allí.

Emplee a rebeldes. Reboredo debe contratar a personas que no se parecen a la mayoría de las que ya están en la empresa. Al principio, estos nuevos empleados verán CoolBurst de manera diferente a cualquiera de sus empleados actuales. Debería tratar de aprender de sus puntos de vista y tratar de no dejar que se hundan en la cultura existente. Necesita canalizar sus ideas de manera positiva y adecuada.

Dedique tiempo a sus proyectos favoritos. Reboredo debería considerar la posibilidad de reservar tiempo para que los empleados se dediquen a sus propios intereses relacionados con el trabajo. La empresa se beneficiará enormemente, aunque solo se hagan realidad unas cuantas ideas nuevas.

Garantice el apoyo de los altos directivos. Este es un punto crítico. A menudo, los directivos dicen que lo apoyan, pero no se comportan como si lo fueran. Los altos directivos deben proporcionar los recursos y la formación suficientes para que alguno de los esfuerzos de Reboredo tenga éxito. Y todos y cada uno de los directivos deben comprometerse con el programa, incluso Blatt. Quizás Reboredo debería considerar la posibilidad de enviarlo a un seminario de creatividad para que pueda experimentar de primera mano la poderosa naturaleza del pensamiento innovador.

Confiamos en el futuro de CoolBurst si Reboredo empieza con este programa. Una última reflexión: liberar la creatividad es un proceso continuo, ¡no se trata de una sola vez!