Qué es lo que realmente silencia a sus empleados

Nota del editor: Esta es la última entrada de una serie que examina los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, basada en el artículo de junio de HBR, «Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados».

Alzar la voz puede ser un asunto serio, pero no tiene por qué ser melodramático. De hecho, nuestras investigaciones muestran claramente que la mayoría de las veces los empleados tienen algo que decir, se trata del flujo diario de operaciones en las empresas. Este es el mundo en el que cada empleado habita y conoce íntimamente: aquel en el que se dedican a sus tareas, a sus compañeros de trabajo, a sus clientes y a su jefe. En el Encuesta social nacional de Cornell(CNSS), descubrimos que alrededor del 20% afirma que el miedo a las consecuencias les ha llevado a retener sugerencias para abordar los problemas comunes y hacer mejoras. Ese silencio en las cuestiones del día a día impide que los directivos obtengan la información que necesitan para evitar problemas mayores (de rendimiento o de otro tipo) en el futuro.

Héroes y villanos de la voz. Sin embargo, lamentablemente, los informes de los medios de comunicación sobre la denuncia de irregularidades dominan la comprensión predominante de lo que son la voz (alzar la voz) y el silencio. El mito sobre quienes alzan la voz en las organizaciones es que deben superar un miedo legítimo a las represalias que puedan amenazar su sustento, su salud o incluso su vida, amenazas derivadas de circunstancias llenas de motivos escandalosos e interesados por parte de sus jefes. Tomemos los famosos ejemplos de las últimas décadas en los que este tipo de alzas de voz: Jeffrey Wigand de Brown & Williamson, Cynthia Cooper de WorldCom, Sherron Watkins de Enron y Coleen Rowley del FBI. El primero de ellos, un ejecutivo de una empresa tabacalera, fue mitificado en una importante película de Hollywood. Los tres últimos juntos fueron seleccionados como Personas del Año por Time en 2002. Todos se enfrentaron a un escrutinio e intimidación increíbles después de alzar la voz, tanto en privado como en público. Todos los casos se referían a prácticas ilegales o muy cuestionables en sus firmas. Y solo gracias a sus valientes esfuerzos y su voluntad de tolerar el miedo a las represalias de sus líderes, perseveraron para corregir estas fechorías. Debido a las circunstancias que los rodean, estos casos atraen una atención generalizada y pueden servir para crear un estereotipo entre los líderes empresariales de que la denuncia de irregularidades es la única forma de «decir la verdad al poder» para los empleados.

Si bien obviamente son casos destacados, también son casos extremos igual de obvios. El problema que vemos es que surgen problemas importantes si la atención de la dirección a alzar la voz se limita y se filtra a través de este tipo de ejemplos de denuncias de irregularidades muy publicitados.

En primer lugar, ese mito sobre los héroes y los villanos puede llevar a la inexacta conclusión de que no existen barreras de comunicación significativas de ningún tipo porque los propios empleados no tienen que superar miedos tan inmensos: «Está claro que no somos como Enron (o como sea que un villano corporativo que se hace girar los bigotes esté recibiendo actualmente la atención de las masas). Por lo tanto, no tenemos ningún problema con la voz».

En segundo lugar, centrarse únicamente en los escándalos que acaparan los medios de comunicación puede llevar a los líderes a desarrollar mentalidades y prácticas que pueden no ser relevantes para las formas mucho más frecuentes de hablar sobre temas empresariales: los empleados expresan su preocupación por los clientes, los mercados, las ineficiencias operativas y cuestiones de recursos humanos, entre otros. Por ejemplo, crear canales para la denuncia anónima de graves ilegalidades (por ejemplo, líneas directas de ética o políticas o leyes contra las represalias) probablemente no ayude a los directivos a entender quién oculta información de forma rutinaria en las reuniones de personal sobre las operaciones diarias.

En tercer lugar, esos estereotipos también sugieren erróneamente que cualquier problema de alzar la voz es inherente a la personajes de los empleados y jefes involucrados. A menudo, los esfuerzos se centran en seleccionar y promover a los directivos «correctos» que estén abiertos a la voz desde abajo, en lugar de trabajar en comportamientos y sistemas que fomenten la voz. Es más fácil hablar de las dificultades que tienen los empleados para alzar la voz o de la reticencia de la cúpula a actuar ante los problemas que señalar los problemas. Un caso clásico de esto es el de la NASA, donde los procesos de toma de decisiones en muchos momentos llevaron a un equipo a mantener sellando cohetes juntas tóricas que se rompían a bajas temperaturas en el transbordador espacial Challenger.

En resumen, las opiniones periódicas de los empleados sobre la miríada de procesos empresariales que podrían mejorarse son esenciales para que las organizaciones aprendan y sobrevivan. Sin embargo, la realidad sobre quién saca a la luz los problemas y las oportunidades de mejora puede estar muy alejada de las suposiciones basadas en las historias que involucran a los héroes denunciantes mencionadas anteriormente. Entonces, ¿qué deben hacer los directivos?

Sudar y examinar las cosas pequeñas. El legendario entrenador de fútbol universitario Joe Paterno tiene muchas frases memorables, pero la que sus jugadores y entrenadores asistentes citan constantemente cuando avanzan es «ocúpate de las pequeñas cosas y las grandes se arreglarán solas». La gente todavía tiene miedo de sacar a colación las cosas pequeñas, porque todavía se les puede hacer sentir estúpidas, sin importancia o aisladas socialmente por hablar sobre temas del día a día. Por otro lado, si crea un clima en el que sus empleados no tengan miedo de investigar las pequeñas cosas con usted, es más probable que también escuche las cosas importantes. Entonces, cree —no se limite a permitir— oportunidades de bajo riesgo para que los miembros de su equipo le hablen de todas las pequeñas cosas. Por ejemplo, en una de las firmas que hemos estudiado, los altos ejecutivos mantienen «charlas de galletas» habituales pero informales a media tarde con pequeños grupos de empleados en sus oficinas.

Escuche los problemas, no las quejas. Muchos de los directivos que hemos entrevistado ven que alzar la voz es sobre todo quejas de bajo nivel. Sin embargo, si la voz de todos los días se ve como el ruido de los empleados, los directivos sin duda pasarán por alto muchas señales pequeñas. La mayoría de los empleados no están capacitados para presentar ideas, ni piensan en cómo presentar su problema como un problema genérico en lugar de como una irritación o injusticia personal. ¿Cómo debería responder a que Val le diga: «Héctor en contabilidad es un completo imbécil; siempre me hace perder el tiempo devolviéndome informes y pidiéndome explicaciones adicionales para la compra de equipos?» ¿Reprende al mensajero por ser demasiado sensible? ¿Se acerca al escritorio de Héctor y lo golpea con acusaciones de ser demasiado burocrático y quisquilloso? No, considere la posibilidad de que haya algo anticuado en el sistema de contabilidad que requiera demasiados detalles. Quizá Val y Hector no hayan tenido la oportunidad de pasar suficiente tiempo juntos como para aumentar el nivel de confianza que evite que ambos se queden atascados en el papeleo.

O quizás Héctor es un imbécil y Val es demasiado sensible. Pero ignorar cuando alzan la voz no cambiará sus personajes. Y, golpear un martillo ahora podría evitar que sus empleados se den cuenta cuando hay otros clavos más desagradables que sobresalen. Díganos cómo gestionaría este u otros casos. ¿Cuáles son sus estrategias para responder a la voz de los empleados, incluso sobre las pequeñas cosas, que separan ganar de los lloriqueos? ¿Cómo separa las «pesadillas aterradoras y denunciantes» de las opiniones de los empleados sobre los problemas del día a día en el trabajo? Y lo que es más importante, ¿cómo sabe que sus subordinados no se están conteniendo solo porque es una empresa altamente ética sin antecedentes de escándalos de denuncia de irregularidades?

James R. Detert es profesor adjunto de administración en la Escuela Johnson de Cornell. Ethan R. Burris es profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. David A. Harrison es el profesor de Smeal en la Escuela de Negocios Smeal de Penn State