¿Qué está esperando?

El viaje de regreso al aeropuerto del retiro anual de Captiva Corporation para el consejo de administración y la alta dirección se llevó a cabo despacio. Cynthia Speedwell y Ben Esperanza se sentaron alegremente en el asiento trasero de la limusina, comprobando sus relojes y haciendo planes de contingencia en caso de que perdieran el vuelo de regreso a casa. Ben se quejó a su amigo y también presidente de la división de Captiva: «A este ritmo, para cuando lleguemos al aeropuerto, Doug Yacubian podría haber descubierto lo que debe hacer como COO de Captiva».

Cynthia respondió con un simulacro de horror: «¿De verdad cree que tardará más de un año en llegar al aeropuerto?» Se rieron. Pero entonces Cynthia se puso seria. Tras una pausa, dijo: «Sabe, yo soy Me sorprende que Yacubian no se haya hecho cargo de nada todavía. Supongo que la junta también se está poniendo incómoda. ¿Por qué diablos Peter no le ha descargado nada?»

Había pasado casi un año desde que Doug Yacubian fue nombrado COO de Captiva. Contratado como complemento práctico del CEO de la empresa, orientado a la estrategia, y como fuente de nueva energía empresarial, Doug parece haber logrado poco en ese año. Las grandes expectativas que habían acompañado su llegada se habían desvanecido como la efervescencia de un refresco. Los miembros de la junta y otras personas de Captiva se impacientaban cada vez más con él.

Contratado como complemento práctico del director ejecutivo de Captiva Corporation, orientado a la estrategia, y como fuente de nueva energía empresarial, el director de operaciones Doug Yacubian parecía haber logrado poco en su primer año.

Antes de ser contratado por Captiva, Doug había sido una estrella en ascenso en Marcella International, donde en menos de cinco años había ayudado a Jack Marcella a construir el exitoso negocio de bebidas BrewHeaven, pasando de ser un concepto vago a convertirse en una presencia mundial sólidamente rentable. En Marcella, Doug dirigió equipos, divisiones e instalaciones. Había consolidado con éxito funciones internas dispares en un todo bien coordinado a medida que BrewHeaven crecía. Sin embargo, después de que la familia Marcella anunciara la inminente venta de su empresa a Drinkmasters, un conglomerado con sede en el Reino Unido, comenzó a buscar en otra parte. Era muy apreciado en la industria de alimentos y bebidas: conocía las complejidades del desarrollo de marcas globales y se le consideraba un experto actor interno. Según todos los parámetros externos, era adecuado para el puesto número dos en Captiva.

Cuando la empresa de búsquedas se puso en contacto con él en nombre de Captiva, mantuvo varias conversaciones exhaustivas con el presidente y director ejecutivo Peter Tyler y los demás miembros del comité de búsqueda. En última instancia, la decisión fue fácil para ambas partes: la oportunidad en Captiva le pareció ideal a Doug y Doug le pareció ideal al comité de búsqueda.

Captiva Corporation bajo la dirección de Peter Tyler

Tyler, aunque no era un líder extravagante, era visto como otro de los directores ejecutivos transformadores por los que Captiva era conocida desde su fundación como productor de queso hace casi un siglo. Todos los directores ejecutivos de Captiva creían que lo que había funcionado bien para la empresa en el pasado era poco probable que funcionara bien en el futuro y consideraban que era su responsabilidad fomentar el cambio. Como resultado, Captiva desarrolló una habilidad para reinventarse, tanto internamente como a los ojos de sus clientes.

Bajo el liderazgo de Tyler, la transformación de Captiva supuso la incorporación de varias marcas importantes que se prestaban bien a la globalización. En los primeros años de su mandato, Captiva consistía en tres divisiones principales: productos lácteos, aves de corral y alimentos preparados. Captiva comenzó entonces a expandirse de forma agresiva, adquiriendo importantes marcas de alimentos congelados, zumos y productos de panadería. Si bien la gente bromeaba diciendo que el apacible CEO «nunca conoció una marca que no le gustara», respetaban mucho su juicio al elegir marcas que tuvieran éxito y complementaran las demás líneas de Captiva.

Pero a medida que la cartera de marcas de Captiva se amplió, Tyler se interesó mucho menos por las operaciones diarias de la empresa. Su enfoque de no intervención creó la necesidad de un nuevo puesto ejecutivo a nivel corporativo sénior. Los poderosos presidentes de división, que dependían de Tyler, fueron de los que más se pronunciaron a la hora de expresar la necesidad de un par que gestionara las operaciones internas. Los consultores de diseño organizacional desarrollaron una descripción del puesto del COO con la ayuda de los altos directivos, la junta y Tyler.

La descripción, redactada en un lenguaje amplio, decía que el COO se haría cargo gradualmente de la gestión de las funciones corporativas, como los recursos humanos y las finanzas y la administración, y eventualmente supervisaría algunas de las marcas. También decía que el COO racionalizaría la capacidad de fabricación interna y supervisaría la instalación de un sistema de información empresarial. La descripción del puesto no sugería en modo alguno que el COO pudiera suceder a Tyler, cuya jubilación estaba faltando al menos 15 años.

Cuando quedó claro que no había candidatos internos adecuados, una empresa de búsqueda de ejecutivos ayudó a contratar a Doug. Salió bien en las entrevistas y dio respuestas decisivas a las preguntas sobre cómo abordaría el puesto de COO y sobre el ritmo de los cambios que consideraba apropiados. Doug respondió a muchas preguntas con un comentario preliminar: «Esto me recuerda a una situación que tuvimos en BrewHeaven». El comité de búsqueda señaló en privado que las situaciones no eran análogas (Marcella no se parecía mucho a Captiva), pero los miembros del comité consideraron que sus respuestas eran sólidas desde el punto de vista conceptual. Les pareció que aportaría parte del talento empresarial de BrewHeaven a la organización interna de Captiva.

La descripción del puesto de Tyler no cambió cuando se creó el puesto de COO, pero muchos altos directivos, el consejo y el propio Tyler asumieron que delegaría una parte sustancial de la responsabilidad en Doug. Durante la reunión en la que el comité de búsqueda decidió hacerle una oferta a Doug, Peter dijo: «La transición debería ser bastante fluida, dado el afán de este tío por marcar la diferencia y por hacerlo más pronto que tarde».

Un comienzo difícil

Así que con grandes esperanzas, Captiva llevó a Doug a bordo en la tercera semana de junio. Lamentablemente, durante esa semana, la mayor crisis de la historia de la empresa salió en los titulares. Debido a un error de formulación en una de las plantas de fabricación de Captiva, varios clientes sufrieron una intoxicación alimentaria grave. Captiva retiró inmediatamente toda una línea de productos y organizó una enorme campaña de RR.PP. destinada a salvar la marca. Como esto ocurrió durante la primera semana de trabajo de Doug, no pudo hacer mucho para ayudar a gestionar la crisis. Además, la de Peter era la cara pública de Captiva; habría sido inapropiado que alguien más que Peter Tyler hubiera tenido el control.

«No era el mejor momento para Yacubian, con la retirada del producto y todo eso», dijo Ben Esperanza mientras la limusina se alejaba poco a poco de la interestatal y se dirigía a la carretera del aeropuerto. «Pero podría haber estado más activo aun así. ¿Recuerda cuando se ofreció a hacer entrevistas con la prensa especializada? Entonces, ¿visitar los distribuidores estadounidenses para mantenerlos contentos? Eran buenas ideas, pero una vez que estuvieron sobre la mesa, pareció que Peter debería hacerlas. Después de eso, Yacubian dobló su tienda de campaña».

«No lo sé», dijo Cynthia. «No es que pudiera haber hecho un ‘yo estoy a cargo aquí’ en su primera semana. Demonios, es probable que Peter y él no se hubieran sentado ni una vez antes de que estallara la crisis. Llevó la mayor parte de cuatro meses llegar a su fin. Y el resto del año también ha sido un poco difícil. Aun así, no parece que estén progresando mucho, ¿verdad?»

Ben sacudió la cabeza. Y añadió: «Sabe, Cynthia, usted es una de las pocas personas que podría presionar a Tyler y Yacubian para que se pongan manos a la obra. Apuesto a que los dos lo escucharían. Lleva mucho tiempo aquí y jugó un papel decisivo en la contratación de Doug».

Mientras tanto…

En la parte trasera de otro coche con destino al aeropuerto, Doug Yacubian hablaba por teléfono móvil con su padre, un abogado corporativo jubilado. «No sé qué esperaban. Uno de los miembros de la junta se ocupó de mi caso en el retiro. Dijo que pensaba que ya estaría desempeñando un papel más activo. Dije que pensaba que se había calmado lo suficiente como para que eso sucediera, por fin. Eché un vistazo a Peter Tyler, que parecía totalmente avergonzado, y asintió con la cabeza. El miembro de la junta sacudió la cabeza y dijo: «Bueno, ¿por qué tarda tanto?»

«Le recordé, con la mayor delicadeza que pude, que tras la crisis de destitución, Peter se tomó tres semanas de descanso. Luego llegó el simulacro de incendio del cuarto trimestre, que llamó la atención de todos, sobre todo porque la retirada puso en peligro las ganancias de todo el año. Luego llegó la oferta pública hostil. Peter y yo no podríamos decir muy bien: «Ey, hagamos todos los cambios organizativos aunque estemos luchando contra una oferta pública», ¿verdad? Eso llevó otros seis meses más o menos».

Su padre lo interrumpió. «¿Le recordó que no estaba jugando con los pulgares? Intentó asumir algunas responsabilidades de extinción de incendios en la crisis de retirada, pero Tyler decidió que era más su papel. Y hace unas semanas me dijo que se sentía bien con el funcionamiento de la instalación del ERP. Además, ha estado cerrando plantas de fabricación, ¿verdad? ¿Lo señaló?»

«No», respondió Doug. «El tío ya me miraba como si estuviera poniendo excusas, así que me quedé callado».

El padre de Doug se rió sardónicamente. «Supongo que sonaría como si estuviera lloriqueando si les dijera lo difícil que le han hecho ponerse de pie y correr al principio. ¿Recuerda los problemas que tenía con el correo electrónico y el ordenador? El apoyo a la integración fue pésimo. Su asistente sabía aún menos que usted del lugar».

Doug se rió entre dientes. «Peter sabe todo eso. Cuando me incorporé por primera vez, me dijo que no esperara demasiado el primer año: se trataba de construir relaciones, aprender los entresijos, ¡incluso comprar una casa! Y parece que se siente cómodo con mi actuación cuando hablamos. Pero las personas que me rodean y la junta directiva no parecen tener esa impresión de él.

«Lo frustrante es que tenía pensado hablar con Tyler sobre la reorganización de las responsabilidades corporativas justo después de nuestro regreso. De hecho, había redactado una propuesta justo antes de que nos fuéramos a este bendito lugar fuera de las instalaciones. Debería haber hablado de ello con él antes de que llegáramos. Hoy nos habría ahorrado un poco de vergüenza a los dos. Ahora va a parecer que escribí el plan en respuesta a la queja del director».

Ambos se quedaron callados un momento. Entonces el padre de Doug dijo: «Mire, no puede dejar que eso lo deprima».

«Lo sé», respondió Doug. «Pero ha pasado mucho tiempo desde que me sentí tan incompetente. Y no me lo estoy imaginando todo, créame. Cynthia Speedwell, la presidenta de la división que formó parte del comité de contratación, me miró de forma muy extraña cuando salíamos de la reunión. Ojalá supiera lo que piensa».

El único comentario del padre de Doug fue: «Bueno, ¿por qué no se lo pregunta, por el amor de Dios?»

En el aire

Doug llegó al aeropuerto más o menos a la misma hora que Cynthia y Ben y, por suerte, Doug y Cynthia se sentaron uno al lado del otro en el avión. Charlaron trivialmente sobre el placer de estar atrapados en el tráfico. Entonces la conversación se estancó. Finalmente, Cynthia se dirigió a Doug. «¿Puedo hacerle una pregunta impertinente?» preguntó ella.

Doug sonrió. «Por supuesto».

«¿Por qué Peter y usted tienen tantos problemas para ponerse las pilas?»

¿Qué pasó en Captiva y qué debería pasar después?

Miki Tsusaka es vicepresidente y director del Boston Consulting Group. Dirige la práctica de bienes de consumo y venta minorista de la firma, así como su área de comercio electrónico en Nueva York.

Hay mucha culpa para todos en este caso. Empecemos con Doug Yacubian. Debería haber sabido que no existe tal cosa como una luna de miel de transición para un COO contratado. (Las empresas sanas rara vez salen a buscar talentos sénior.) Nadie esperaba que fuera en su primer día y tomara las riendas del liderazgo. Pero debería haber estado contactando y vendiendo sus ideas a todos sus nuevos electores: sus subordinados directos, los presidentes de las divisiones, el consejo de administración, el CEO y la empresa en su conjunto. Las situaciones de crisis fueron, de hecho, buenas oportunidades para que se reuniera con clientes y distribuidores y establecer un nuevo puesto de liderazgo. En lugar de lamentarse ante su padre, debe tomar medidas.

No existe tal luna de miel para un COO contratado. Doug debería haber estado vendiendo sus ideas a sus nuevos electores: sus subordinados directos, los presidentes de las divisiones, el consejo de administración, el CEO y la empresa en su conjunto.

Peter Tyler también comparte la responsabilidad por las quejas de la junta. Está claro que le está costando entregar a su bebé al cuidado de un pariente desconocido. Si realmente hubiera estado interesado en que la transición funcionara, debería haber comunicado y aclarado la función del nuevo director de operaciones a la empresa en cuanto incorporó a Doug. Ahora que Captiva ha superado sus crisis, puede que Peter esté dispuesto a ceder el control. Pero la transición no será automática; tendrá que tomar la iniciativa para disipar las frustraciones de la gente con respecto a Doug.

Tanto Peter como Doug han cometido errores, pero el equipo de alta dirección y el consejo no están exentos de culpa. Es una farsa que los miembros del equipo no hayan hablado entre sí sobre esta situación. Lamentablemente, las crisis y los malos comentarios suelen ser la norma en la dirección, pero eso no excusa la inacción del equipo. Todos los miembros del equipo sénior, incluida Cynthia Speedwell, podrían haber trabajado de forma agresiva desde el principio para definir y analizar la función del nuevo director de operaciones y su integración en el puesto de liderazgo, pero no lo hicieron.

Ahora que el daño ya está hecho, Cynthia puede ayudar a volver a encarrilar las cosas. Primero tiene que escuchar a Doug y, después, tiene que escuchar a Peter. Tras esas conversaciones, puede hacer una «lista de los lunes por la mañana» con lo que debe hacer a continuación. Debería tener un aspecto parecido a esto:

1. Explique al CEO y al COO de forma directa y sin prejuicios cómo ven la gente de la empresa la situación y por qué. Debería tener claros sus propios errores en el proceso: «Soy culpable de no sacar esto a colación antes».

2. Escuche las reacciones de Peter y Doug. ¿Entiende Doug por qué la gente no aprecia sus esfuerzos? ¿Entiende Peter por qué la gente no está contenta con su elección de COO? ¿Quiere que la cita con Doug funcione? ¿Cree que puede funcionar?

3. Reúnase con ellos y cree una breve lista de medidas para Peter y Doug. La primera debería ser comunicar a la empresa los acontecimientos del año, los logros y el proceso hasta ahora, y cuáles son los imperativos de ahora en adelante. La lista debe hacer hincapié en los objetivos tangibles y en el compromiso con la comunicación y los comentarios. Si Peter y Doug no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo proceder (o si parece que Peter ha perdido la fe en las habilidades de Doug), Cynthia querrá ayudar al CEO a elegir entre darle al COO un período limitado para que ejerza su liderazgo o reducir sus pérdidas de forma inmediata separándose de él.

4. Amplíe el debate para incluir al equipo directivo. Cynthia debería trabajar con Doug y Peter para crear un foro de conversación franco. El equipo debe responder a varias preguntas: ¿Cuál será la relación entre el COO y el CEO? ¿Cómo trabajará el COO con los presidentes de división? ¿Cómo evolucionará el equipo directivo? ¿Quién arbitrará si las opiniones difieren? ¿Cómo se dividirán las responsabilidades de las iniciativas de cambio de Captiva? Después, el equipo tiene que enviar un mensaje claro y positivo a la junta.

5. Dígale a Peter que el CEO es el responsable final de garantizar que el año que viene no se repita el anterior. Necesita expresar su confianza ante la junta para que él y los demás altos directivos no se queden sorprendidos en otra reunión.

Si los líderes de Captiva pueden ejecutar estas medidas, aclararán la confusión y la desconfianza que han crecido de manera constante durante el último año. También pondrán a la empresa en una buena posición para volver a transformarse.

Mark Smith es director gerente de Korn/Ferry International, una firma global de contratación de ejecutivos. Dirige la oficina de Boston.

En este caso, ni el consejo de administración ni la alta dirección tenían claros los objetivos ni lo que se proponían. El CEO le dijo a Doug que el primer año consistiría en aprender los entresijos y entablar relaciones. Mientras tanto, la junta y otros altos directivos querían resultados. ¿Pero sabían de qué tipo? Captiva nunca ha tenido un COO. Algunas personas pensaban que Doug traería consigo un poco de talento empresarial de sus días en BrewHeaven. Pero los directores ejecutivos que contratan a un segundo al mando tienden a querer a alguien con los pies en la tierra, alguien que ralentice un poco el negocio y sepa cómo colocar los ladrillos y esparcir el mortero. No quieren a alguien que sea demasiado hábil o demasiado rápido.

El punto es que las principales partes interesadas de Captiva (el CEO, el consejo de administración y el equipo directivo) no estaban de acuerdo en lo que esperaban del nuevo COO.

Por su parte, Doug puede que haya cometido un grave error profesional. Me parece que lo han seducido la grandeza y la complejidad y que tiene delirios de grandeza.

El éxito de Doug en Marcella probablemente se debió a las habilidades empresariales de su antiguo director ejecutivo. Me imagino que Jack Marcella fue la fuerza impulsora del negocio y que Doug fue el implementador, no el creador. Como Captiva es un negocio más complejo que incluye más líneas de productos, ahora tiene que hacer algo más que seguir el plan de otra persona.

Los dos negocios son muy diferentes. Supongo que BrewHeaven es un poco como Nantucket Nectars: encontró un mercado, creó un producto de marca y creó un negocio. Probablemente la empresa haya avanzado rápidamente sin desviarse de su rumbo. Captiva, por otro lado, es una antigua empresa de líneas establecidas pero variadas que tiene que reinventarse constantemente en lugar de construirse desde cero. Probablemente Doug no estaba familiarizado con el nivel de complejidad al que se enfrentaba en Captiva.

Este caso también tiene que ver con la energía. Incluso si tiene el título de COO, no puede funcionar sin el poder y solo hay tres formas de conseguirlo: se lo dan y su mandato está claramente definido; lo aprovecha mediante la agresividad o un golpe palaciego; o tiene suerte y alguien muere o se va. Nada de eso ocurrió en el caso de Doug.

Solo hay tres formas de conseguir el poder: se lo dan, se apodera o tiene suerte y alguien muere o se va. Nada de eso ocurrió.

Tras un año difícil y una dura reunión de la junta, Doug se pone a la defensiva. Está perdiendo la confianza en sí mismo y cuanto más lo haga, más sentirá que lo están atacando.

¿Cuál es el siguiente paso? La carga debe recaer en Doug. Cambiar las cosas probablemente sea una posibilidad remota, pero Doug debería intentarlo. Puede empezar por conseguir el apoyo de Cynthia para algunos de sus proyectos como parte de un plan general para fidelizar a unas cuantas personas clave. Tal vez pueda hacerlo acercándose a ellos y descubriendo cómo puede ayudarlos.

Doug realmente necesita unas cuantas victorias claras, limpias e inmediatas para poder decir a toda la empresa: «Mire lo que he hecho». Tiene que estar dispuesto a correr algunos riesgos: a pedir perdón, no permiso. Puede que le cueste el trabajo, pero es la única manera en que puede ganarse mucho respeto rápidamente, y no correr ningún riesgo es igual de probable que le cueste su trabajo.

Es crucial que Doug obtenga resultados mensurables. Ambas partes deben entender cómo y cuándo se medirá su actuación. En este caso, el acuerdo podría haber sido: «Dentro de 12 meses después de unirme a Captiva como COO, lograré las siguientes cinco cosas [las cinco aparecerían en la lista]…; tendré los recursos, el presupuesto y las personas que necesito para llevarlas a cabo; y 50% de mi compensación dependerá de que cumpla esos objetivos».

Doug podría salvarse si puede atribuirse el mérito de las victorias importantes. Pero será una batalla cuesta arriba. Mientras tanto, le aconsejo que empiece a pensar en alternativas profesionales.

Fred K. Foulkes es profesor de políticas de gestión y director del Instituto de Políticas de Recursos Humanos de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston.

El problema aquí es que no está claro qué es lo que realmente quiere ninguna de las partes. Y como el tiempo corre desde hace un año, le toca a Doug averiguar —rápidamente— qué es lo que quiere el CEO, qué esperan los presidentes de las divisiones y qué es lo que puede ofrecer.

Empiece con Peter Tyler. No sabemos lo que piensa realmente. Puede que piense que Doug está haciendo un gran trabajo a medida que aprende poco a poco los entresijos. O puede que esté esperando pacientemente a que muestre más iniciativa. Otra posibilidad es que no quiera estar cerca de un COO. Puede que la junta lo haya presionado para que contrate a alguien y puede que solo haya accedido para mantener contenta a la junta. En realidad, puede que quiera participar en todas las decisiones y que quiera que todos rindan cuentas ante él.

La respuesta de los jefes de división al nuevo COO también ha sido ambigua. Ben Esperanza y Cynthia Speedwell critican a Doug por «doblar su tienda de campaña» demasiado pronto. Pero parece que lo ven como un compañero, no como su jefe. Y como no parece comandar la autoridad, los jefes de división dirán: «No sé de dónde viene este tío, pero sus sugerencias no funcionarán en mi división. ¡Así que déjelo perder el tiempo en otro lugar!» Pero puede que realmente necesiten a alguien que pueda influir en el CEO en su nombre.

Doug es quizás el personaje más curioso de todos. No está claro cómo el puesto de COO se ajusta a sus intereses. Tiene pocas posibilidades de suceder a Peter, entonces, ¿a dónde va? ¿Es el final de su carrera? Es poco probable que quiera ser presidente de división.

Un entrenador puede ser muy útil cuando una empresa contrata a una persona de alto nivel de fuera. Esa persona, contratada por Recursos Humanos pero seleccionada por la persona a la que se ayuda, puede dar comentarios al nuevo empleado y ayudarlo a trabajar de manera más eficaz con su jefe, sus compañeros y sus subordinados. En el pasado, las empresas contrataban a consultores independientes para capacitar a los ejecutivos cuyas carreras estaban en problemas. Sin embargo, en los últimos años, muchas organizaciones han empezado a emplear entrenadores externos para ayudar a que las transiciones de alto nivel se desarrollen sin problemas.

Cuando una empresa contrata a una persona de alto nivel de fuera, un entrenador puede ayudar al nuevo empleado a trabajar de forma más eficaz con su jefe y sus colegas.

Doug comparte su frustración con su padre. También debería escuchar y hablar con Cynthia, los demás presidentes de división y el CEO. Una conversación sincera con su jefe es fundamental en este momento. Otra forma sería hablar con algunos de los impacientes miembros de la junta. Pero eso sería muy arriesgado porque podría repercutir negativamente en Peter. En realidad, es el último recurso.

Todas las personas en la situación de Doug tienen una luna de miel que dura entre tres y seis meses. Entonces la gente empieza a preguntarse: «¿Qué hace realmente? ¿Cómo contribuye?» Después de un año o 18 meses, suelen concluir: «Bueno, no fue una buena combinación, no funcionó. La persona no encajaba en nuestra cultura». Y tienen que deshacerse de la persona. Doug corre el peligro de correr esa suerte. Para evitarlo, tendrá que averiguar lo que Peter piensa realmente y tendrá que entablar relaciones sólidas con los jefes de división. Tendrá que obtener resultados, demostrar a la gente que tiene algún valor que añadir a la empresa. Y tendrá que mirarse al espejo y decidir qué es lo que realmente quiere y por qué aceptó el trabajo en Captiva en primer lugar.

George Hornig es un inversor privado. Más recientemente, fue vicepresidente ejecutivo de Deutsche Bank Americas Holding Corporation. Está radicado en Nueva York.

Cuando un tipo como Doug es el número dos, tiene que centrarse en una cosa: construir una relación con el CEO. Eso es un arte. El CEO tiene que sentirse cómodo con el nuevo, pero también tiene que entender que, nos guste o no, tiene que permitir que el COO tome iniciativas y las lleve a cabo.

Peter y Doug perdieron una oportunidad durante la retirada del producto. A Doug se le ocurrieron muy buenas ideas y Peter debería haber dejado que se dedicara a ellas. Quizá Peter tenía razón al hacer las entrevistas con la prensa especializada, porque la del CEO es la cara pública más visible de la mayoría de las empresas. Pero Peter podría haber dado luz verde al COO para visitar los distribuidores estadounidenses. Eso le habría dado a Doug una contribución que señalar. Cuando no se dio luz verde, Doug cometió el error de decidir no insistir en el asunto.

También perdió otras oportunidades. Podría haber asumido más responsabilidad durante el pánico en torno a las cifras del cuarto trimestre. Podría haber acudido a Peter y decirle: «Mire, permítame averiguar cómo hacer frente al impacto de la retirada y lo que tenemos que hacer para cumplir los objetivos de beneficios. Esto es algo que puedo y debo gestionar». Habría sido una buena manera para Doug de trabajar con gente de toda la empresa y de establecerse en todas las divisiones.

Ese es exactamente el papel que debería desempeñar el COO. Lo que los líderes de la división necesitan es un COO que pueda resolver los problemas, alguien que tenga suficiente influencia con el jefe como para hacer las cosas. Y necesitan a alguien que pueda hacer de filtro entre ellos y el CEO. En este momento, los jefes de división no ven ningún valor en tener a Doug a bordo. Ha llegado a su última oportunidad de ahondar en algo o encontrar un tema que claramente sea suyo.

Ese tema podría ser la reestructuración. Probablemente al CEO no le importe darle a Doug este desagradable trabajo. Si Doug se hace cargo y se gana una reputación entre los presidentes de división como alguien justo y eficaz, ganará nuevos aliados. Por otro lado, si no logra ganárselos —y desde luego no ha sido lo suficientemente agresivo a la hora de construir relaciones—, simplemente lo ignorarán e irán directamente al CEO, y Doug seguirá a la deriva como una boya desamarrada.

El dilema de Doug me recuerda a algo que dijo Lawrence Taylor cuando estaba siendo incluido en el Salón de la Fama del Fútbol Profesional: «El crimen no es caer, no es levantarse después de que lo hayan derribado». El director de operaciones ha sido derribado y queda por ver si será capaz de ponerse de pie por sí mismo.

A Doug le vendría bien la ayuda de Peter. El director ejecutivo parece reacio a comprometerse con el nuevo; tal vez tenga miedo de dejar el poder.

No cabe duda de que le vendría bien la ayuda de Peter. El CEO parece reacio a comprometerse con el nuevo; tal vez tenga miedo de dejar el poder. Pero Peter tiene que entender que puede seguir siendo la cara pública de Captiva y dejar que otra persona se encargue de las cosas del día a día. Eso es lo que la empresa necesita y para eso contrataron a Doug. Peter tiene que decirle a la empresa: «Este es mi hombre; escúchelo y trabaje con él».