¿Qué le pasó al gerente de Take-Charge?

Muchos directivos consideraron que la aparición de nuevas ideas gerenciales durante la década de 1980 marcó el rejuvenecimiento de la empresa estadounidense. Al adoptar fácilmente innovaciones, como programas de calidad total y equipos autogestionados, los directivos creían que estaban demostrando el tipo de liderazgo decisivo que mantenía a las empresas competitivas. Pero esa forma de pensar no concuerda con los hechos. Los directivos estadounidenses no se hicieron cargo en la década de 1980. En cambio, renunciaron a su responsabilidad en favor de una floreciente industria de profesionales de la gestión.

La década de 1980 fue testigo del espectacular auge de las escuelas de administración, los consultores, los medios de comunicación y los gurús que se alimentaron de las inseguridades de los directivos estadounidenses, temerosos de la competencia extranjera y el declive económico. (Consulte la exposición «El auge de la industria de la gestión»). Desconfiando de su propio juicio, muchos directivos se aferraron a estos autoproclamados expertos y adoptaron fácilmente sus últimas panaceas. Los programas listos para usar que abordan la calidad, la satisfacción del cliente, el tiempo de comercialización, el enfoque estratégico, las competencias principales, las alianzas, la competitividad global, la cultura organizacional y el empoderamiento se extendieron por las empresas estadounidenses a una velocidad alarmante.

El auge de la industria de la gestión Fuente: estimaciones de los autores, extraídas de varias fuentes. Los autores agradecen la ayuda de Michael Stevenson y George Jenkins, ambos analistas de información empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard, en la recopilación de estos datos.

La adopción de «nuevas» ideas se convirtió en una forma para que las empresas indicaran al mundo que eran progresistas, que habían asimilado su pasado equivocado y que estaban comprometidas con el cambio. Después de todo, lo peor que se podía hacer era mantener el status quo.

En la década de 1980, impulsada por los cambios, lo peor que podía hacer era mantener el status quo.

Para algunas empresas, las nuevas ideas funcionaron. Permitieron a las empresas frenar el declive y desafiar a sus competidores extranjeros. Pero en la mayoría de los casos, según muestran las investigaciones, las modas de gestión de los últimos 15 años rara vez produjeron los resultados prometidos.

Entre 1980 y 1990, la cuota de mercado en la mayoría de las principales industrias estadounidenses disminuyó tanto o más que entre 1970 y 1980. (Consulte la exposición «El declive competitivo de las empresas estadounidenses»). Encuestas recientes en la Escuela de Negocios de Harvard, McKinsey & Company y Ernst & Young y la American Quality Foundation sugieren que los propios directivos no están satisfechos con los nuevos programas de gestión. En un estudio que realizamos en 1993 en la Escuela de Negocios de Harvard, encuestamos a directivos de casi 100 empresas en más de 21 programas diferentes y descubrimos que 75% de ellos no estar contentos con los resultados de sus organizaciones.

El declive competitivo de las empresas estadounidenses Participación estadounidense como porcentaje de las ventas mundiales de las 12 empresas más grandes de cada sector

¿Qué explica unos resultados tan desastrosos? Creemos que es el fracaso de la dirección estadounidense a la hora de abordar su problema más grave: la falta de juicio pragmático. La adopción generalizada de técnicas de gestión modernas durante la década de 1980 permitió a los directivos confiar en respuestas preparadas en lugar de buscar soluciones creativas. Aunque algunas empresas están empezando a cuestionar su dependencia de las soluciones rápidas, la adopción de «innovaciones» disponibles en el mercado sigue a un ritmo inquietante.

El trabajo del gerente no es buscar novedades, sino asegurarse de que la empresa obtiene resultados.

Si los directivos quieren invertir esta tendencia, deben empezar por recuperar la responsabilidad de la dirección. En lugar de suscribirse impulsivamente a las modas pasajeras, deben elegir con cuidado las ideas de gestión que prometen ser útiles. Y deben adaptar esas ideas rigurosamente al contexto de sus empresas. Los gerentes suelen ser los que más se benefician si se resisten por completo a las nuevas ideas y se las arreglan con los materiales disponibles. Por muy pasado de moda que parezca, es precisamente como debe ser. El trabajo del gerente no es buscar novedades, sino asegurarse de que la empresa obtenga resultados. El pragmatismo es el punto de partida.

Gestión de «El sabor del mes»

Dado que las innovaciones gerenciales decepcionan con tanta regularidad, nos sorprende que las empresas sigan adoptándolas con tanto abandono. El atractivo de las nuevas modas gerenciales sigue siendo irresistible para los directivos que buscan respuestas fáciles. Y algunas empresas parecen particularmente vulnerables al bombo publicitario de los gurús.

Hemos identificado tres síndromes básicos que perpetúan la adopción de soluciones ineficaces y listas para usar. El primero podría llamarse síndrome del «no lo hicimos bien la primera vez, hagámoslo mejor esta vez». En este caso, los directivos atribuyen el fracaso de una práctica o concepto importado a algún elemento que falta en la forma en que se formuló e implementó la idea. Se expulsa a los antiguos consultores de gestión y campeones y se contratan otros nuevos. Deseosos de triunfar donde otros han fracasado, los nuevos expertos introducen variaciones de la idea original que prometen arreglar las cosas.

Lamentablemente, en la mayoría de los casos, este síndrome solo ha llevado a una proliferación de ideas, cada una de las cuales afirma —con poca justificación— que es la correcta. Pensemos, por ejemplo, en la noción cada vez más difusa de la gestión de la calidad total (TQM). El estudio de Ernst & Young y la American Quality Foundation encuestó a 584 empresas y descubrió que utilizaban un total de 945 programas estandarizados, cada uno promovido por diferentes «expertos».1 En un entorno así, los directivos se encuentran a la deriva en un mar de ideas contrapuestas y se sienten cada vez más inseguros de si alguna vez encontrarán el enfoque correcto.

La frustración ante este escenario tan común lleva a un segundo patrón, que denominamos síndrome del «sabor del mes». En este escenario, los directivos dejan de lado las viejas ideas por equivocadas e introducen otras nuevas que, por fin, esta vez, llevarán el negocio a la tierra prometida. Así, por ejemplo, los programas de TQM son ridiculizados por su naturaleza incremental, mientras que la reingeniería se defiende como la clave para lograr un rendimiento «innovador». La vida media de esas ideas se está acortando tanto que nos damos cuenta de que los directivos pasan abruptamente de una idea a la siguiente. Los empleados se dan cuenta de este síndrome muy rápido. La experiencia les enseña a no entusiasmarse demasiado con ninguna idea nueva. Aprenden a hacer caso omiso y razonan: «Si esperamos hasta el lunes, esto también pasará».

Otras empresas caen en un tercer síndrome: «lo hacen todo». Sabemos de un gran banco estadounidense en el que el vicepresidente de Recursos Humanos declaró con orgullo que su organización había implementado todos los nuevos programas de gestión que podía encontrar. Tenía más de 1000 equipos autogestionados, más de 500 iniciativas de calidad, más de 300 iniciativas de reingeniería y muchos otros programas. Por supuesto, si investigó un poco, descubrirá que la mayoría de estas iniciativas abordaban cuestiones de gestión tan cruciales como el color de pintar las paredes. Los empleados dedicaban todo su tiempo a participar en iniciativas de diversa importancia. Y esto ocurría en una organización en la que la actividad principal se estaba erosionando a un ritmo alarmante.

¿Qué ocurre cuando los directivos o sus gurús se enfrentan a las situaciones que hemos estado describiendo? Según nuestra experiencia, suelen responder con unas cuantas respuestas indiscutibles: «Es natural esperar algunos fracasos; mire los grandes éxitos que han tenido otras empresas»; «No es fácil cambiar décadas de prácticas actuales» o «Con el tiempo, veremos los resultados». Al desviar toda posibilidad de juicio hacia el futuro de esta manera, es posible mantener la fe en la tierra prometida de la dirección casi indefinidamente.

Pero, ¿qué hay de las historias de éxito de la nueva dirección? No cabe duda de que ha habido algunas, pero se han producido porque los directivos utilizaron su ingenio para adaptar nuevas ideas, como la gestión de calidad, a los contextos particulares de sus empresas. Cuando se adaptan a situaciones específicas y, a menudo, se cambian irreconociblemente, estas nuevas ideas pueden resultar invaluables. Esto es lo mejor de la gestión pragmática.

Las cuatro caras del pragmatismo

Pedimos que se vuelva al pragmatismo propugnado por los pragmáticos estadounidenses del siglo XIX: juzgar cualquier idea por sus consecuencias prácticas, viendo lo que le permite hacer, en lugar de perseguir una idea esquiva de la verdad. O como dijo el filósofo pragmático William James: «Las teorías son instrumentos, no respuestas a enigmas en los que podemos apoyarnos». Creemos que cada situación gerencial exige una actitud pragmática. Con fines de debate, podemos dividir este enfoque en cuatro componentes generales: sensibilidad al contexto, voluntad de arreglárselas, centrarse en los resultados y apertura a la incertidumbre.

Sensibilidad al contexto.

No podemos hacer suficiente hincapié en que el concepto central de la gestión pragmática es la necesidad de adaptar las ideas a un contexto determinado. Ser capaz de juzgar los parámetros de una situación particular y decidir qué ideas y acciones funcionarán en ese contexto es lo que distingue a un gerente verdaderamente eficaz.

El contexto incluye tanto lo macroeconómico como lo microscópico, desde el entorno cultural del país anfitrión, por ejemplo, hasta las personalidades de los empleados de un equipo directivo. Los directivos que son sensibles al contexto tienen un profundo conocimiento de la historia de la empresa, incluidos los éxitos y los fracasos de los programas de gestión anteriores. Conocen muy bien los recursos de la empresa, desde los activos físicos hasta el capital humano. Y entienden los puntos fuertes y débiles de la organización y de los empleados, por lo que pueden discernir qué acciones son posibles y cuánto se puede esforzar la organización.

Los directivos pragmáticos entienden que una iniciativa de cambio que funcionó en un contexto podría fracasar con la misma facilidad en otro y que los programas deben reevaluarse continuamente a medida que evolucionan las circunstancias. De lo contrario, los programas de cambio pueden quedarse atrapados en niveles elevados de abstracción y ambigüedad y tener poca relevancia para el funcionamiento diario de la empresa. Incluso cuando se haya adoptado un programa general como la TQM, los directivos deberían emitir juicios pragmáticos frecuentes sobre la mejor manera de implementarlo. Los gurús de la gestión pueden vender un glosario de reglas que describen cómo hacerlo, pero las respuestas universales rara vez satisfacen necesidades particulares.

Muchas de las innovaciones gerenciales más exitosas de los últimos años provienen de empresas que han adaptado, en lugar de adoptar, ideas populares. Considere un ejemplo que ha salido muy en las noticias en los últimos años, el programa Work-Out de GE.2 Antes de desarrollar Work-Out a finales de la década de 1980, GE intentó implantar los populares círculos de calidad japoneses, equipos de empleados dedicados a mejorar significativamente la calidad, en toda la empresa.

Muchas de las innovaciones de gestión exitosas provienen de empresas que han adaptado, no adoptado, ideas populares.

En los círculos de calidad japoneses, las personas están aisladas en pequeños grupos que suelen recibir instrucciones sustanciales de arriba. Sin embargo, GE descubrió pronto que este enfoque tenía un valor limitado en el contexto estadounidense. El CEO Jack Welch creía que el modelo de arriba hacia abajo nunca fomentaría la confianza necesaria para convencer a los empleados de línea de que aceptaran un cambio importante. Tampoco influiría en muchos directivos de nivel medio y superior, a quienes consideraba «activamente resistentes a las nuevas ideas».

En 1989, Welch comenzó a sustituir los círculos de calidad por un programa Work-Out, más amplio y casero. En lugar de reunirse en grupos pequeños, los trabajadores y los directivos se reunían en grandes foros dedicados a dar a conocer nuevas ideas, cuanto más radicales, mejor. La frecuencia y la duración de los entrenamientos eran flexibles, según las necesidades, y los entornos tipo reuniones municipales fomentaban el sentido de comunidad y, al mismo tiempo, garantizaban la visibilidad de las contribuciones individuales. El entorno público también obligó a los directivos reticentes a enfrentarse a las presiones por el cambio. Welch insistió en que los directivos respondieran inmediatamente a las propuestas de los empleados. En el programa Work-Out no se consideraba nada sagrado. Incluso los cambios importantes, como la revisión de un proceso empresarial existente (que ahora se promociona como reingeniería), podrían plantearse y abordarse en menos de un día. En resumen, al seguir la estrategia pragmática de adaptar un programa a la medida de la empresa, GE pudo evitar los escollos de la gestión de calidad genérica.

Al adaptar un programa a la empresa, GE evitó los escollos de la gestión de la calidad.

Sin embargo, las soluciones caseras no siempre son la respuesta. A veces tiene más sentido que las empresas abandonen las ideas por completo, incluso las que se promocionan como «la próxima gran novedad». Algunas empresas han descubierto, por ejemplo, que la fabricación justo a tiempo, si bien es hermosa en teoría, no tiene sentido en sus contextos de fabricación. Incluso algunas empresas japonesas que utilizan el JIT en casa han descubierto que los métodos de marketing y los sistemas de distribución estadounidenses hacen que el JIT sea menos atractivo en los Estados Unidos.

Incluso las mejores ideas de gestión han tenido una vida media de no más de 10 a 15 años.

Sin embargo, al hacer hincapié en la importancia de tener en cuenta el contexto, no abogamos por el rechazo de ninguna idea que se origine fuera de la empresa. No nos gustaría que los directivos concluyeran demasiado rápido: «No funcionará porque nuestro contexto es muy diferente». Eso detendrá el flujo de ideas. Solo instamos a que se adopten ideas innovadoras, como la gestión de calidad, y prácticas de gestión básicas, como la planificación estratégica, con una gran sensibilidad a la situación actual. Una previsión y un seguimiento cuidadosos deberían determinar cómo se utilizan las prácticas y hasta qué punto se siguen. Los gerentes también deben tener en cuenta que una solución que funciona hoy puede fallar mañana. Después de todo, incluso las mejores ideas de gestión, como la planificación de carteras, han tenido una vida media de no más de 10 a 15 años.

Disposición a arreglárselas.

Hemos descubierto que los gerentes pragmáticos son particularmente expertos en «arreglárselas». Saben qué recursos están disponibles y cómo reunir más con poca antelación; buscan respuestas pragmáticas basadas en los materiales disponibles.

A este aspecto del pragmatismo lo llamamos bricolaje, una palabra que el antropólogo francés Claude Lévi-Strauss usó para describir los procesos de pensamiento de las sociedades primitivas. En contra de los estereotipos prevalecientes de que estas sociedades son intelectualmente inferiores, Lévi-Strauss sostuvo que tienen formas de pensar ingeniosas y no racionales. Razonan de manera inductiva y derivan principios de su experiencia diaria como guía. Por ejemplo, estas sociedades han desarrollado complejos sistemas de medicina mediante la experimentación continua con las hierbas y flores locales hasta que descubren las mezclas adecuadas para curar sus dolencias.

Los gerentes efectivos son bricolers en este mismo sentido. Juegan con las posibilidades y utilizan los recursos disponibles para encontrar soluciones viables. Juegan con los sistemas y las variables y buscan constantemente configuraciones mejoradas.

Los directivos eficaces juegan con las posibilidades, juegan con los sistemas y utilizan todos sus recursos para encontrar soluciones viables.

Uno de nuestros ejemplos favoritos de bricolaje es de un director que conocimos hace unos años en una gran empresa de telecomunicaciones. Mientras la mayoría de las personas se centraban en la enorme reforma de TI que la empresa necesitaba, ella centró su atención en cómo podría utilizar los recursos informáticos existentes de forma más creativa.

Los ingenieros que mantenían la enorme red de telecomunicaciones almacenaban los datos en un trío de ordenadores centrales anticuados, sobrecargados e incompatibles. La mayoría de la gente creía que era hora de desecharlos e instalar una arquitectura de información nueva y vanguardista que integrara todos los recursos informáticos de la empresa. La directora estuvo de acuerdo en que los ordenadores centrales acabarían por desaparecer, pero creía que no tenía por qué ocurrir de inmediato y, dado el tiempo necesario para planificar un cambio de este tipo, no pudo. Mientras tanto, ¿por qué no aprovechar al máximo los ordenadores centrales? ¿Por qué no utiliza estaciones de trabajo informáticas para simular la multimillonaria arquitectura de información que tendría la empresa en el futuro? Con pocas instrucciones superiores, ella y su equipo desarrollaron una serie de aplicaciones de software que retrasaron la necesidad de reemplazar el mainframe y, al mismo tiempo, redujeron el tiempo de proyecto del sistema de meses a semanas.

Cuando un bricoleur se las arregla, las soluciones nunca son fijas ni definitivas. El innovador proyecto de este director evolucionó de manera constante desde el día en que se concibió hasta que se publicó en línea. De hecho, ser bricoleur implica la voluntad de tomar medidas sin tener una idea clara de cómo van a desarrollarse las cosas en el futuro. Esto no significa que a los bricoleurs no les importen los resultados, sino que estén dispuestos a experimentar para alcanzarlos.

La hábil gestión de un esfuerzo de cambio por parte del CEO de Motorola, Bob Galvin, durante la década de 1980 es otro buen ejemplo de bricolaje. En 1983, Motorola acababa de tener un muy buen año, pero Galvin era consciente de los rumores en toda la empresa de que la estructura organizativa no funcionaba porque era demasiado burocrática. Un viaje reciente a Japón también lo convenció de que Motorola tardaba en responder a los cambios del mercado.

En lugar de esperar a que estallara una crisis, posponer la acción hasta que pudiera encontrar la estrategia perfecta o contratar consultores externos para implementar un programa prediseñado, Galvin sumergió a sus directivos en el proceso de cambio. En una reunión de más de 100 altos funcionarios en mayo, anunció que la empresa iniciaría una iniciativa de cambio a gran escala. Lo que se olvidó de decir fue cómo.

Es comprensible que los oficiales estuvieran confundidos. Nadie tenía clara la agenda del CEO ni lo que se esperaba que hiciera alguien. Y esto es precisamente lo que buscaba Galvin. Quería que los oficiales fueran creativos y que experimentaran con diferentes formas de abordar los problemas a los que se enfrentaban en sus situaciones particulares. Mientras algunos directivos se preocupaban por «no saber realmente lo que quería Galvin», otros utilizaron su desafío como punto de partida para experimentar. Introdujeron numerosos cambios estructurales e innovaciones en productos, desde unidades de negocio más impulsadas por el mercado hasta una nueva línea de productos móviles, lo que permitió a Motorola capear una recesión económica y convertirse en el actor más poderoso de la industria de los teléfonos móviles. Como pragmático intuitivo, Galvin había creado una situación que permitía a las personas más cercanas a los problemas encontrar soluciones.

Pragmático de doble filo: entrevista con Shikhar Ghosh

de Julia Lieblich Shikhar Ghosh fue socio del Boston Consulting Group y se especializó en la creación de organizaciones con capacidad de respuesta hasta 1988, cuando se convirtió

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Céntrese en los resultados.

A los pragmáticos les preocupa obtener resultados. Pero no se obsesionan demasiado con la forma de conseguirlos. Al director de telecomunicaciones no le importó el enfoque de Rube Goldberg en el diseño de sistemas si podía hacer una contribución positiva al negocio. Los directivos que rechazaron la fabricación justo a tiempo se dieron cuenta de que la teoría más elegante no serviría de nada si no pudiera mejorar el tiempo de entrega.

No centrarse en los resultados puede significar un desastre. Pensemos en el caso del gran banco al que nos referimos anteriormente, que «lo hizo todo» y adoptó todos los programas de cambios del libro. El progreso se definió en términos del número de personas que habían recibido una formación de calidad y del número de equipos de calidad y de reingeniería que se habían creado. Esto había creado la ilusión de progreso. Sin embargo, el rendimiento del banco siguió cayendo.

Allen-Bradley, un fabricante de controles industriales propiedad de Rockwell, aprendió por las malas el valor de centrarse en los resultados. La experiencia inicial de la empresa con la gestión basada en equipos en su Grupo de Informática y Comunicaciones Industriales fue exitosa porque los equipos tenían una misión clara: ofrecer un producto de fabricación innovador integrado en el ordenador lo antes posible. Su enfoque en los resultados los hizo flexibles y pragmáticos; cuando era más razonable que unas cuantas personas abordaran un problema en lugar de hacerlo en equipo, lo hicieron por su cuenta.

Sin embargo, cuando el ICCG cambió toda la organización a equipos, la misión se hizo más difusa. Los equipos se convirtieron en una virtud en sí mismos y, de repente, todos los problemas tenían que resolverse a través de equipos, fuera o no la solución más pragmática. La gente quedó atrapada en la novedad de los equipos y la empresa creó un ambiente de campamento de verano. «El que muera con más equipos gana», bromeó un empleado.

Finalmente, los altos directivos se dieron cuenta de que la proliferación de equipos había provocado una falta de disciplina y, al mismo tiempo, no habían logrado eliminar los elementos burocráticos negativos del antiguo sistema. Reprendido por esta experiencia, el ICCG comenzó a utilizar los equipos con mucha más cautela. Hoy en día, los altos directivos deciden cuándo, dónde y cómo se utilizan los equipos. En primer lugar, hacen tres preguntas fundamentales: ¿Se necesita un equipo? ¿Qué ganaremos? ¿Cómo mediremos nuestras ganancias? El énfasis está menos en fomentar la camaradería que en obtener resultados concretos.

Un incidente en una importante empresa de ordenadores muestra lo que ocurre cuando un gerente se centra en el incorrecto resultado. Tras años de actuación indiferente, la división de ordenadores de la empresa por fin empezaba a dar señales de vida. El grupo de hardware había desarrollado una línea completa de ordenadores que podían competir en precio. Un grupo de software de terceros había establecido alianzas prometedoras con los principales proveedores de software. Y un grupo interno de desarrollo de software había creado un producto de redes con un gran potencial de mercado.

El pragmatismo en una era de respuestas listas para usar

Las ideas de gestión deberían ser: Adoptado solo después de una cuidadosa consideración Purgado de palabras de moda y clichés innecesarios A juzgar por sus consecuencias prácticas

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Para promocionar estos nuevos productos, los directores de cada grupo pidieron al director de marketing de la división que asignara más personas a sus campañas de marketing. Si la directora hubiera pensado de forma pragmática, podría haber asignado un par de miembros clave del personal a cada grupo. Pero se negó porque no quería dejar de centrarse en su primera prioridad, mejorar el rendimiento de su departamento de marketing en general.

Con este objetivo en mente, contrató a consultores internos y externos para iniciar un ejercicio formal de planificación estratégica. Para empoderar a su gente y mantener un espíritu de participación, solicitó su opinión en una serie de reuniones fuera de las instalaciones y llevó a cabo ejercicios de formación de equipos. Por supuesto, mientras todo esto sucedía, los tres directivos sentían que Nerón tocaba el violín mientras Roma ardía. Finalmente, apelaron al vicepresidente de la división, quien intervino y disolvió el departamento de marketing. Asignó a los empleados estrella de la directora a los tres grupos y la dejó solo con una plantilla reducida. La directora de marketing estaba tan atrapada en el desarrollo de una nueva estrategia moderna para su departamento que había perdido de vista los resultados fundamentales para el éxito de su empresa. Y perdió a sus empleados en el proceso.

Apertura a la incertidumbre.

El último componente importante de una actitud pragmática es la voluntad de aceptar la incertidumbre y la sorpresa. Creemos que la mayoría de las innovaciones gerenciales disponibles en la actualidad fomentan una reglamentación que desalienta a los directivos a hacer frente con eficacia a lo inesperado. El moderno énfasis en ser «proactivo» puede dar la falsa sensación de que todas las circunstancias se pueden anticipar. Pero la mayoría de las veces, los directivos se ven envueltos en situaciones en las que deben actuar con rapidez y sin certeza. Para citar al economista Kenneth Arrow, en muchas situaciones, «simplemente debemos actuar, sabiendo perfectamente que ignoramos las posibles consecuencias».

Una parte importante del pragmatismo es la voluntad de aceptar la incertidumbre y la sorpresa.

Para quienes asocian el pragmatismo con el conservadurismo o la prudencia, hacer hincapié en la apertura a la incertidumbre puede parecer contradictorio. Pero los dos conceptos están relacionados. Los pragmáticos entienden que no es realista tratar de evitar la incertidumbre. Los intentos de negarlo o ignorarlo pueden cegar a los gerentes ante los contextos reales en los que trabajan e impedir que respondan de manera eficaz. En lugar de temer los cambios repentinos, los directivos pragmáticos los reciben como oportunidades imprevistas. Aprenden a capitalizar lo inesperado, ya sea implementando una iniciativa de cambio en toda la empresa o tomando una decisión empresarial fundamental.

El CEO de Reebok, Paul Fireman, es un gerente que sabe cómo sacar provecho de la incertidumbre. En una feria de fabricantes de calzado en Europa en 1989, a Fireman no le impresionó la mercancía que se exhibía en el suelo. Se dio cuenta de que los miembros de la prensa especializada, que buscaban una buena historia, también parecían aburridos del programa. El bombero se dio cuenta de que esta situación ofrecía una oportunidad para Reebok; si podía idear algo nuevo y emocionante, podría generar mucha publicidad. The Pump, un producto de Reebok que aún estaba en desarrollo, contaba con una innovadora tecnología inflable que podía dar al usuario un ajuste perfecto y personal. Sabía que sería una gran historia. Pero el plan de marketing del zapato no se había completado y no se habían elaborado muchos detalles, incluido el precio. Pero el bombero decidió «simplemente hacerlo». Presentó The Pump en la feria.

El plan de marketing no había terminado, pero Reebok lanzó The Pump de todos modos.

El lanzamiento anticipado resultó ser un éxito. Estas excelentes críticas, según Fireman, no solo despertaron expectación en el mercado por el zapato, sino que también ayudaron a «encender la llama dentro de la empresa para que el producto se desarrollara y lanzara rápidamente». Se produjo en un tiempo récord y se convirtió en un gran éxito en el mercado.

La audacia del bombero podría haber metido en problemas a la empresa si Reebok no hubiera podido entregar a tiempo. La prensa ha criticado a muchas empresas por hacer promesas de nuevos productos que no podían cumplir. Pero la jugada del bombero no fue tan descarada como parecía. Se basó en una evaluación rápida pero cuidadosa del estado del sector, las capacidades de su empresa y lo mucho que Reebok podría esforzarse en caso de apuro. Como entendía el contexto en el que operaba, Fireman pudo aprovechar el momento. Ningún programa de comercialización podría haber arrojado resultados tan positivos. Ninguna iniciativa empresarial puede sustituir nunca el juicio pragmático de un directivo individual.

La dirección estadounidense se encuentra en una encrucijada. Debe decidir si sigue por su camino actual, en la infructuosa búsqueda del Santo Grial de la dirección o si se enfrenta al desafío del pragmatismo. Vale la pena señalar que en muchas disciplinas académicas, este tipo de pragmatismo ha sido testigo de una especie de renacimiento. Es posible que la dirección estadounidense sea la que más se beneficie si mira hacia atrás a este estilo de pensamiento indígena, en particular a sus éxitos pragmáticos del pasado.

Un ejemplo de ello es la larga lista de logros poco comunes de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Los aviones se diseñaron, construyeron y volaron de forma segura en combate en menos de dos años. Hoy se necesitan más de diez años para lograr lo mismo. Durante la guerra, los barcos se construían en semanas; hoy en día llevan años. Y se podría continuar con historias de logros que ahora parecen estar más allá de lo posible. Una crisis como la Segunda Guerra Mundial centra a la gente en la acción pragmática de una manera poco común. Une los intereses nacionales y personales. Por supuesto, puede que sea casi imposible replicar esas condiciones, pero crear este tipo de urgencia es exactamente lo que los directivos eficaces siempre han sabido hacer. Y siempre han sido capaces de crear urgencia con o sin la invocación de un nuevo paradigma de gestión.

Los mejores directivos siempre han sabido cómo crear urgencia con o sin un nuevo paradigma de gestión.

No estamos argumentando en absoluto que las nuevas ideas promocionadas a los directivos no valgan la pena o que los directivos deban volver a centrarse en las tan difamadas prácticas burocráticas del pasado. En cambio, decimos que ha llegado el momento de reconsiderar el equilibrio relativo entre las innovaciones en la gestión y los fundamentos de la gestión. Si los ochenta fueron la época del florecimiento de nuevas perspectivas en la práctica gerencial, el resto de los noventa puede que sea el momento de una reevaluación sobria de la responsabilidad directiva.

Referencias

1. «The International Quality Study: Best Practices Report» (Cleveland, Ohio: American Quality Foundation y Ernst & Young, 1992).

2. El entrenamiento se analiza en detalle en Noel M. Tichy y Stratford Sherman, Controle su destino o alguien más lo hará: cómo Jack Welch convierte a GE en la empresa más competitiva del mundo (Nueva York: Doubleday, 1993).