Lo que su Moonshot puede aprender del programa Apolo

Archivo del Proyecto Apollo/NASA

En enero, Google puso fin al Proyecto Titán, una iniciativa para cubrir la Tierra de Wi-Fi con la ayuda de drones que funcionan con energía solar. Fue el último de una serie de proyectos lunares de Google que se cerraron. Con el anuncio, algunos medios de comunicación llegaron a la conclusión de que el Google Moonshot estaba prácticamente muerto.

«Moonshots» es el término preferido por la división exploratoria de la empresa, conocida como X, que dice en su sitio web: «Nuestra misión es inventar y lanzar tecnologías «lunares» que esperemos que algún día puedan hacer del mundo un lugar radicalmente mejor».

La idea de los lunares es una idea muy atractiva, ya sea una empresa que trabaja en una innovación de mercado, una organización sin fines de lucro que aborda problemas sociales o un gobierno que intenta gobernar mejor. Sea cual sea nuestro sector o enfoque, tenemos que ser capaces de pensar a lo grande y ejecutar esas ideas con éxito; de lo contrario, nos quedaremos atrapados en hacer avances graduales.

Pero los tiros a la luna cuestan y son riesgosos, como su nombre indica. A veces parece que son un dominio especial reservado para los superhumanos y los optimistas equivocados. ¿Cómo podemos encontrar la fórmula ideal para dar rienda suelta a este enfoque de innovación innovadora? ¿Y cómo puede su empresa hacer las cosas bien si ni siquiera Google puede hacer que su impresionante fábrica funcione?

Para empezar, podemos aprender algo viendo cómo funcionaba el tiro lunar original de la NASA.

El esfuerzo lunar de la NASA comenzó en mayo de 1961, cuando el presidente John F. Kennedy declaró que los Estados Unidos pondrían a un hombre en la Luna en una década. En ese momento, los encargados de lograr el objetivo tenían dudas sobre si se podía lograr. Ocho años y 24 000 millones de dólares después (150 000 millones de dólares en términos actuales), Neil Armstrong puso un pie en la Luna mientras 600 millones de personas lo veían en sus televisores. El aterrizaje ha sido calificado como el mayor logro tecnológico de la historia de la humanidad.

Está claro que fue una oportunidad lunar, tanto en sentido figurado como literal. A primera vista, parece que el proyecto de la NASA logró milagrosamente lo casi imposible. Pero si lo observa más de cerca, ve que no tenía nada de especulativo o fantástico. De hecho, se hizo sobre todo con sentido común y determinación. Este enfoque se puede aplicar a su organización y a sus mayores ambiciones.

Estas son algunas lecciones de Moonshot de la NASA:

Canalice las energías existentes. Cuando el presidente Kennedy puso en marcha la iniciativa lunar, el programa espacial estadounidense ya llevaba dos años en marcha, y Proyecto Mercury había enviado hombres al espacio recientemente. Kennedy no estaba trazando un nuevo camino desde cero; estaba canalizando las capacidades existentes para lograr el resultado deseado, con un objetivo centrado. Para crear fotos lunares que funcionen, no empiece por la mesa de dibujo. Dé dirección, ambición y urgencia a las iniciativas que ya están en marcha.

No sea prescriptivo. Cuando Kennedy se fijó la meta, describió las condiciones concretas (poner a un hombre en la luna y hacer que regresara sano y salvo) y fijó una fecha límite (hacerlo antes de que acabara la década). Más allá de eso, dejó abierta la forma en que la NASA lograría el objetivo. Los empleados de la NASA debatieron la mejor manera de hacerlo en cada paso. ¿Fue para despegar una nave de la Tierra? ¿Montarlo en el espacio? ¿Enviar un módulo lunar independiente a la Luna mientras la propia nave espacial orbitaba? Cada decisión podía marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso; lo que es más importante, las decisiones se dejaban en manos de quienes estaban más cerca de los desafíos y podían responder mejor a ellos. Para crear fotos lunares que funcionen, establezca el qué y el cuando, y deje el cómo a los más cercanos al problema.

Dé pequeños pasos al servicio de las grandes ideas. La misión lunar de la NASA consistió en una serie de 23 misiones individuales a pequeña escala. Desde 1961 hasta el alunizaje de 1969, se llevaron a cabo 12 misiones Gemini y 11 misiones Apolo, cada una con sus propios equipos, hojas de ruta, objetivos, éxitos y fracasos. Esto permitió a la NASA medir los resultados de forma concreta en cada paso del camino y, al mismo tiempo, crear firewalls entre ellos para contener las pérdidas en caso de fallo. Las mejores fotos lunares unen una serie de proyectos u objetivos mucho más pequeños al servicio de una gran visión.

Obtenga la rentabilidad de su inversión sobre la marcha. Kennedy dejó claro desde el principio que el verdadero ROI del proyecto lunar vendría de derrotar a la Unión Soviética en la carrera espacial. Sin embargo, cada misión adicional sirvió para subrayar la superioridad de los Estados Unidos sobre los soviéticos en el espacio, lo que permitió a los Estados Unidos recuperar su inversión a lo largo del camino. Para este tipo de proyectos, desarróllelos de forma que las devoluciones no se paguen solo al final.

No vaya solo. Aunque la NASA trabajaba alrededor de 35 000 personas y tenía un equipo formado por algunos de los mejores ingenieros del mundo durante los años de Géminis y Apolo, 12 000 empresas participaron en la realización del proyecto lunar. Solo el cohete Saturno V lo construyeron tres compañías diferentes. La NASA aprovechó todos los socios posibles para crear un vasto ecosistema de expertos en la materia que trabajaran con el mismo objetivo. Obtenga la mejor experiencia posible de fuera del edificio para ampliarla.

Comunique continuamente sus avances. Cuando emprendió el proyecto lunar, la NASA pasó de ser una agencia gubernamental secreta a convertirse en una máquina de relaciones públicas y marketing, aprovechando no solo su propio personal de asuntos públicos, sino también el de socios como IBM y Boeing para ayudar a correr la voz. Lo hicieron con el entendimiento de que los contribuyentes estadounidenses, que eran las principales partes interesadas, tenían que entender la misión y su progreso y preocuparse por ellos. Asegúrese de contar bien su historia a las personas que más le importan.

Si observa algunos de los grandes éxitos de nuestros días (el iPhone, Amazon Web Services, SpaceX), verá enfoques similares en juego. (SpaceX, tomando una página del manual de estrategias de la NASA, acaba de anunciar que llevará a los turistas alrededor de la luna en 2018.). Estos proyectos, y las organizaciones que los dirigen, no tienen como objetivo dominar milagrosamente tecnologías salvajes, sino aprovechar los conocimientos, la experiencia y la energía existentes al servicio de un gran objetivo.

Los tiempos exigen soluciones audaces para los grandes problemas y las grandes oportunidades. Necesitamos fotos a la luna. Es más, necesitamos fotos lunares que funcionen. Hacer que eso suceda no debería ser imposible. Solo debería ser cuestión de entender las medidas correctas a seguir y de seguirlas.