Cómo debería ser su proceso de innovación

Las empresas y los organismos gubernamentales suelen cometer el error de ver la innovación como un conjunto de actividades sin restricciones y sin disciplina. En realidad, para que la innovación contribuya a una empresa o agencia gubernamental, tiene que diseñarse como un proceso desde el principio hasta el despliegue.

Cuando las organizaciones carecen de un proceso formal de cartera de innovación, la aprobación de los proyectos tiende a basarse en quién tiene la mejor demostración o las mejores diapositivas, o en quién ejerce más presión. Quienes propusieron una nueva idea o tecnología no representan ninguna carga para hablar con los clientes, crear productos mínimamente viables, probar hipótesis o entender las barreras de despliegue. Y cuentan con personas inteligentes y bien intencionadas que formen parte de un comité para decidir qué ideas vale la pena perseguir.

En cambio, lo que las organizaciones necesitan es una cartera de innovación autorregulada y basada en la evidencia. En lugar de que un comité examine las ideas, necesitan un proceso que funcione con rapidez y urgencia_,_ y eso ayuda a los innovadores y otras partes interesadas a seleccionar y priorizar los problemas, las ideas y las tecnologías.

Este proceso de priorización tiene que empezar antes de que cualquier idea nueva llegue a los ingenieros. De esta manera, las innovaciones que lleguen a la ingeniería ya tendrán pruebas sustanciales, sobre la validación de las necesidades de los clientes, los procesos, la seguridad legal y los problemas de integración. Lo más importante es que se habrán probado productos mínimamente viables y prototipos funcionales.

Un proceso canónico de innovación ágil dentro de una empresa o agencia gubernamental tendría el siguiente aspecto:

Abastecimiento de innovación: Durante un período de días, un grupo genera una lista de problemas, ideas y tecnologías en los que podría valer la pena invertir.

Curación: Durante unos días o incluso una semana, los innovadores salen de sus propias oficinas y hablan con sus colegas y clientes. Como jefe de la Fuerza de Equipamiento Rápido del Ejército de los Estados Unidos, uno de nosotros creó un proceso de selección para ayudar a que las soluciones tecnológicas se desplegaran rápidamente. Incluía una encuesta interna y una externa, cuyo objetivo era encontrar otros lugares de la empresa en los que pudiera existir un problema determinado de una forma ligeramente diferente, identificar proyectos internos relacionados que ya existían y encontrar soluciones a los problemas disponibles en el mercado. También buscaba identificar problemas legales, problemas de seguridad y problemas de soporte.

Este proceso también ayudó a identificar quiénes serían los clientes de las posibles soluciones, quiénes serían las partes interesadas internas e incluso qué aspecto podrían tener los productos mínimos viables iniciales.

Esta fase también incluye la creación de los MVP iniciales. Algunas ideas se abandonan cuando el equipo reconoce que pueden ser inviables técnica, financiera o legalmente, o puede que descubran que otros grupos ya han creado un producto similar.

Priorización: Una vez que la curaduría haya perfeccionado la lista de ideas de innovación, hay que priorizarla. Una de las formas más rápidas de ordenar las ideas de innovación es utilizar el modelo McKinsey Three Horizons. Las ideas de Horizon 1 ofrecen una innovación continua al modelo de negocio y las capacidades principales actuales de la empresa. Las ideas de Horizon 2 amplían el modelo de negocio actual y las capacidades principales de la empresa a nuevos clientes, mercados u objetivos. Horizon 3 es la creación de nuevas capacidades para aprovechar las oportunidades o los disruptivos o responder a ellos. Añadiríamos una nueva categoría, Horizon 0, que hace referencia a las ideas de cementerios que no son viables ni factibles.

Una vez clasificados los proyectos, el equipo los prioriza y empieza por preguntarse: ¿vale la pena dedicarse a este proyecto unos meses más a tiempo completo? Esta priorización no la realiza un comité de ejecutivos, sino los propios equipos de innovación.

Exploración de soluciones y pruebas de hipótesis: Las ideas que pasan por el filtro de priorización entran en un proceso de incubación como el I-Corps, el sistema adoptado por todas las agencias de investigación federales del gobierno de los EE. UU. para convertir las ideas en productos. Más de 1000 equipos de los mejores científicos de nuestro país han seguido el programa que se imparte en más de 50 universidades. (Segmentos de la comunidad del Departamento de Defensa e Inteligencia de los Estados Unidos también han adoptado este modelo como Hackear con fines de defensa proceso.)

Este proceso, de seis a diez semanas, proporciona pruebas para tomar decisiones defendibles y basadas en datos. Para cada idea, el equipo de innovación rellena un lienzo sobre un modelo de negocio o, para el gobierno, un modelo de misión. Todo lo que hay en ese lienzo es una hipótesis y el modelo I-Corps está diseñado para poner a prueba cada una de ellas. Esto no solo incluye lo obvio, sino que ¿existe un producto/mercado o una solución/misión adecuados? — pero las otras «trampas» que los innovadores siempre parecen olvidar. El marco hace que el equipo hable no solo con los clientes potenciales, sino también con los reguladores y las personas responsables de la legislación, las políticas, las finanzas y el apoyo. También requiere que piensen en la compatibilidad, la escalabilidad y la implementación mucho antes de que esto se presente a los ingenieros. Ahora hay otro hito importante para el equipo: mostrar pruebas convincentes de que este proyecto merece ser una nueva capacidad principal e insertarse en la ingeniería. O bien, el equipo podría decidir que hay que convertirlo en su propia organización o que hay que matarlo.

Incubación: Una vez finalizadas las pruebas de hipótesis, muchos proyectos seguirán necesitando un período de incubación, ya que los equipos que los defienden recopilen datos adicionales sobre la solicitud, desarrollen aún más el MVP y se acostumbren a trabajar juntos. La incubación requiere la supervisión exclusiva de los líderes de la organización Horizon 1 para garantizar que el incipiente proyecto no muera de desnutrición (falta de acceso a los recursos) ni quede huérfano (no hay padres que lo guíen).

Integración y refactorización: En este momento, si la innovación es Horizon 1 o 2, es hora de integrarla en la organización actual. (Lo más probable es que las innovaciones de Horizon 3 se creen como sus propias entidades o, al menos, divisiones). Intentar integrar proyectos de innovación nuevos, no presupuestados y no programados en una organización de ingeniería que tiene presupuestos por concepto (item) para personas y recursos provoca caos y frustración. Además, los proyectos de innovación incluyen ambas deuda técnica y organizativa.

La deuda técnica es un software o hardware creado para validar hipótesis y encontrar clientes anticipados. Este desarrollo rápido y sucio puede resultar difícil de manejar, difícil de mantener e incapaz de ampliarse. La deuda organizacional son todos los compromisos con las personas y la cultura que se hacen para «hacerlo» en las primeras etapas de un proyecto de innovación. La respuesta es refactorizar, que es un término de ingeniería que describe cómo arreglar el código para hacerlo más estable. En el proceso de refactorización, el equipo de ingeniería ayuda a solucionar la deuda técnica analizando el código existente y reestructurándolo para que sea estable y comprensible. Saldar la deuda organizacional significa «refactorizar» el equipo; el equipo de innovación que creó el prototipo puede no ser el equipo adecuado para llevarlo a gran escala y es más valioso iniciar la próxima iniciativa de innovación.

Esta etapa de refactorización requiere que los ingenieros creen un equipo de refactorización pequeño y dedicado que se centre en llevar estos prototipos validados a la producción. Además, para resolver el problema de que la innovación siempre no está programada ni presupuestada, este grupo tiene un presupuesto anual específico.

A estas alturas, la mayoría de las organizaciones han llegado a la conclusión de que se enfrentan a la amenaza de una disrupción. Algunos incluso han empezado a darse cuenta de que, dado que la ventaja tecnológica se degrada cada año, quedarse quieto significa quedarse atrás. De ahí el interés por la innovación, con modernos laboratorios de innovación con elegantes máquinas de café. Pero si se hace bien, la innovación requiere un proceso riguroso. Empieza por generar ideas, pero el arduo trabajo consiste en priorizar, categorizar, recopilar datos, probar y refactorizar.