Qué puede hacer para mejorar la ética en su empresa

Enron. Wells Fargo. Volkswagen. Es difícil para las personas buenas y éticas imaginar cómo podrían ocurrir estas crisis. Suponemos que solo los Ken Lays y Bernie Madoff del mundo engañan a la gente. Pero, ¿qué pasa con los ingenieros, gerentes y empleados comunes que diseñan coches para burlar los controles de contaminación de los automóviles o abrir cuentas bancarias sin el permiso de los clientes? Nos decimos a nosotros mismos que nunca haríamos esas cosas. Y, la verdad es que la mayoría de nosotros no cocinamos los libros, robamos a los clientes ni aceptamos ese soborno.

Pero, según un estudiar por uno de nosotros (Christopher) de altos ejecutivos de la India, Colombia, Arabia Saudí, los Estados Unidos y el Reino Unido, muchos de nosotros nos enfrentamos a un sinfín de dilemas éticos en el trabajo. Las entrevistas en profundidad con estos líderes ofrecen información y soluciones que pueden ayudarnos cuando nos enfrentemos a estos dilemas.

Nos sorprendió que 30 líderes del estudio recordaran un total de 87 «importantes» dilemas éticos de sus trayectorias profesionales. Más de 50 habían ocurrido en el transcurso de los últimos cinco años. Otra sorpresa fue que pocos de los incidentes se debieron a problemas de soborno, corrupción o anticompetencia (solo el 16% de todos los dilemas éticos mencionados). Más a menudo, los dilemas eran el resultado de intereses contrapuestos, incentivos desalineados, culturas enfrentadas.

Según este estudio y nuestra experiencia colectiva de trabajar con miles de líderes empresariales, hay una serie de obstáculos y contradicciones que vemos que afectan con mayor frecuencia a la capacidad de actuar de forma ética:

• Programas de transformación empresarial e iniciativas de gestión del cambio. Las empresas pueden alterar su propio clima ético al impulsar demasiados cambios desde arriba, con demasiada rapidez y frecuencia. Los líderes del estudio informaron que tuvieron que implementar objetivos de reducción de personal, vender grandes empresas en los principales mercados y liderar las fusiones y adquisiciones. Algunas de estas actividades incluían conflictos de intereses inherentes; otras simplemente hacían que los líderes tuvieran que actuar en contra de sus valores (la lealtad, por ejemplo). Muchos líderes se sentían mal preparados para los dilemas a los que se enfrentaban y se vieron obligados a tomar decisiones de las que más tarde se arrepintieron.
• Incentivos y presión para exagerar el logro de los objetivos. Las personas hacen lo que se les recompensa por hacer y la mayoría de los líderes son recompensados por alcanzar sus objetivos. Tomemos como ejemplo Wells Fargo: Gerentes fueron recompensados por el número de cuentas que abrieron y administraron. Como resultado, al parecer, muchos se sintieron impulsados a abrir cuentas que los clientes no solicitaban ni aprobaban. El atractivo de los incentivos también es un problema en las salas de juntas: los pagos de bonos y los planes de acciones de los ejecutivos suelen basarse en métricas empresariales a corto plazo, lo que puede ir en contra del éxito a largo plazo.
• Diferencias interculturales. La mayoría de los líderes del estudio reflexionaron sobre la rapidez con la que sus empresas se han globalizado en los últimos 10 años y sobre cómo las cuestiones éticas pueden resultar profundamente difíciles cuando operan en diferentes culturas. Hablaron de lo difícil que era decidir qué «reglas» culturales eran fundamentales a la hora de tomar decisiones empresariales. Pusieron ejemplos como cerrar una oficina de ventas en Japón, incumplir una promesa verbal hecha durante una copa después del trabajo en China o ignorar a los socios comerciales «dormidos» en un acuerdo con Arabia Saudí, todos los cuales tienen componentes culturales y éticos.

Si bien estos obstáculos se interponen en el camino de la toma de decisiones éticas, no son insuperables. Esto es lo que aprendimos de los líderes del estudio sobre lo que les funcionó para mejorar el clima ético en sus organizaciones:

Sepa cuál es su posición
Los principales líderes del estudio nos dijeron que, a diferencia de lo que los responsables de cumplimiento corporativo quieren que creamos, la formación sobre códigos de conducta y ética de sus organizaciones no era especialmente útil a la hora de gestionar los dilemas éticos. Las normas y reglamentos no suelen cubrir la mayoría de las cuestiones éticas, especialmente las relacionadas con la compensación de personas y recursos. Incluso la ley, dijeron, es limitada, ya que normalmente se orienta a las grandes transgresiones.

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En cambio, tiene que entender lo que le importa. Las empresas pasan a ser éticas una persona a la vez, una decisión a la vez. Si no sabe cuál es su posición o si no puede leer con precisión la cultura subyacente de su organización, se encontrará flotando en el viento (en el mejor de los casos). Inteligencia emocional puede ayudarlo en esto. La autoconciencia le permite construir y fortalecer esa brújula interior. El conocimiento organizacional le permite identificar las fuerzas de la cultura y los procesos de su empresa que podrían llevar a usted y a otros a hacer algo incorrecto. También necesita el autocontrol emocional: se necesita coraje para alejarse de la multitud y hacer lo correcto.

Aprenda lo que realmente importa en su organización
Para estar preparado para desafiar las reglas no escritas de su organización (y los sistemas que las sustentan), tiene que aprender a escuchar las señales débiles sobre lo que la organización realmente valora. Por lo general, hablar de boquilla sobre hacer lo correcto, pero ¿qué pasa en la práctica? Puede, por ejemplo, prestar más atención a:

• Cómo se paga a la gente.¿Su plan de compensación recompensa lo correcto? Se centra en resultados a corto plazo o éxito sostenible a largo plazo? ¿Incluye el personal adecuado? Los planes a largo plazo deberían incluir a los trabajadores del taller, al personal de supervisión y a los diferentes grupos demográficos. Esto garantiza que toda la fuerza laboral se centre en los objetivos sostenibles a largo plazo.
• Quién es ascendido y por qué. ¿Existe una verdadera meritocracia en su empresa o se trata mejor a algunas personas que a otras? ¿Se valora realmente a las personas que reflexionan sobre cuestiones éticas, que alzan la voz y desafían las formas aceptadas de hacer las cosas? Quizás a las personas se les ascienda según normas no escritas que garanticen el cumplimiento del status quo. En una organización ética, la gestión del talento es un proceso transparente y objetivo: todos reciben un trato justo.
• Qué opinan los empleados acerca de la empresa. Queremos trabajar para empresas de las que podamos sentirnos orgullosos. Si sus encuestas de compromiso muestran que la gente no confía en los gerentes o que los empleados se desvinculan y se avergüenzan de la empresa, es posible que tenga un problema ético generalizado.

Cree una red personal fuerte y diversa
Según el estudio, el recurso más útil del que disponen los líderes cuando se enfrentan a un dilema ético es su propia red personal. Esto proporciona una caja de resonancia informal y puede destacar las opciones y elecciones que el líder puede no haber considerado. A la hora de tomar decisiones éticas, es importante reconocer que su manera no es la única y que incluso las decisiones obligatorias tendrán consecuencias a las que debe hacer frente.

El desafío es que la mayoría de los líderes tienen redes llenas de personas que piensan y actúan como ellos y muchos no buscan opiniones diversas, especialmente en situaciones muy complicadas. En cambio, se esconden con personas que tienen creencias y valores similares. Esto puede tener consecuencias particularmente nefastas en los entornos transculturales.

Para superar esto, necesita otra competencia básica de inteligencia emocional, empatía, que le permite aprender a leer a los demás y entender realmente lo que les importa y lo que les importa. Esto, a su vez, lo ayudará a conectar con las personas y a recopilar sus ideas, opiniones y ayuda cuando las necesite.

Hable más alto
Si, tras consultar a su cadena, cree que algo va mal, puede que sea el momento de ser valiente y alzar la voz. Los líderes del estudio destacaron repetidamente las consecuencias positivas de alzar la voz y, al menos, de tratar de resolver sus dilemas éticos manteniéndose fieles a sus propios valores personales.

Si descubre que necesita alzar la voz, habrá varias decisiones que tomar. ¿Habla con el jefe? ¿Consultar con sus compañeros? ¿Trabaja con funciones de asesoramiento como legales, de cumplimiento o de recursos humanos? Puede recurrir a su red personal para obtener apoyo y orientación sobre el camino correcto a seguir en el contexto de su situación particular.

Los líderes del estudio tenían claras las consecuencias de tomar estas medidas: aumento del respeto por sí mismos, mejora de la confianza en su capacidad para abordar los dilemas del futuro y un clima laboral más ético. Y quizás lo más importante es que tomar medidas valientes los convirtió más feliz en el trabajo.