Lo que puede controlar en un clima empresarial difícil

En las afueras de Timisoara (Rumanía), cerca de un distrito industrial que limita con una hermosa campiña, se encuentra uno de los maizales más extraños que haya visto en la vida.

Al crecer en Iowa y Wisconsin, estaba acostumbrado a campos densos y uniformes de maíz de alta producción, como resultado de años de mejora tecnológica y de procesos, como dice el refrán, «hasta las rodillas antes del 4 de julio». Vi este maizal por primera vez en Rumanía alrededor del 4 de julio, hace más de una década, y parecía que alrededor del veinte por ciento de las hileras cumplían el criterio de la altura de las rodillas, pero estaban dispersas. El otro ochenta por ciento estaba a la altura de la espinilla en el mejor de los casos, y las plantas que había en ellas no eran saludables. ¿Qué podría marcar esa diferencia en un campo?

Resulta que el campo fue un gran ejemplo del fracaso de la toma de decisiones burocráticas. Con la caída del comunismo, una década antes de ver el maizal, hubo mucha controversia sobre cómo dividir las tierras de propiedad estatal, como las granjas. Se tomó la decisión, al menos en este campo pequeño, de dividirlo en dos filas cada vez. Cada dos hileras eran propiedad de diferentes microagricultores. No se pudo lograr una eficiencia de escala porque no había colaboración ni alineación entre los agricultores. Algunos microagricultores, con los mismos recursos en tierra, agua y semillas, podían producir fácilmente el doble de producción que los propietarios de parcelas vecinas. Las únicas diferencias, con exactamente los mismos recursos, eran las personas y las decisiones que tomaban.

Enfrentados ahora a condiciones económicas que no son ideales, muchos líderes se enfrentan a una situación similar. Tenemos un acceso comparable a las personas, las instalaciones, el mercado accesible y la base de clientes actual. Sin embargo, algunos de nosotros somos capaces de ganar un poquito más, no haciendo grandes apuestas estratégicas, sino asegurándonos de que se ejecute la estrategia que ya tenemos en marcha. Alinear a las personas y las decisiones que toman arroja mejores resultados.

Nuestra organización llevó a cabo investigación con Wharton y Stanford que lo apoyen. Estudiamos a 153 clientes de varios sectores para averiguar si la simple ejecución de su estrategia empresarial, fuera la que fuera, marcaba la diferencia en la cotización de las acciones. Elaboramos y pusimos a prueba cuatro hipótesis que creemos que son la base de la capacidad de ejecución de una empresa:

1. Establecer objetivos claros y ajustarlos cuando sea necesario en función de las circunstancias cambiantes, lo que se traducirá en objetivos más frecuentes pero más relevantes;
2. Alinear los objetivos en toda la organización, de arriba a abajo y de manera transversal;
3. Identificar y tratar a las personas con alto rendimiento de manera diferente a las de bajo rendimiento mediante comentarios consistentes en toda la organización;
4. Y utilizar software en todos los niveles para proporcionar soporte a los procesos, análisis e información sobre todo lo anterior.

Descubrimos que un aumento del diez por ciento en cualquiera de estas cuatro dimensiones de ejecución estaba asociado a un aumento de hasta seis puntos porcentuales del exceso de rentabilidad para los accionistas ajustado por el sector. Pero las dos que marcaron la mayor diferencia, ya que generaron la mayor rentabilidad, fueron alinear los objetivos (#2) y diferenciar a los empleados (#3). En otras palabras, ejecutar la estrategia a través de una fuerza laboral alineada y de alto rendimiento genera un valor sustancial para los accionistas.

En la agricultura y los negocios, hay muchos factores que no puede controlar, desde la sequía hasta las inundaciones y el rescate de Grecia, que la clave es centrarse en las áreas que puede control. Su habilidad de ejecución es sin duda una de esas. En cierto sentido, nuestras personas son la semilla de nuestro crecimiento y valor para los accionistas. Podemos rodearlos de recursos y nutrirlos con beneficios, pero si no nos comunicamos explícitamente con ellos y decidimos alinear nuestros recursos de manera similar, tomarán decisiones que arrojarán resultados desiguales. Partes de la organización funcionarán con estándares de talla mundial y partes se parecerán a las insignificantes hileras de maíz de Timisoara.

Sin embargo, los cambios demográficos hacen que dar su opinión y alinear a los empleados esté a punto de hacerse aún más difícil de lo que ya es. Como Jeanne Meister y yo hemos escrito antes, casi la mitad del lugar de trabajo serán de la generación del milenio (personas nacidas después de 1977) en solo tres años. A medida que aumenten las contrataciones y los baby boomers se jubilen, pasaremos a una fuerza laboral más joven que necesite más comentarios de los que las organizaciones están acostumbradas a dar y querrá ver indicadores de que el trabajo que están realizando es importante para la organización. Y no podremos confiar tanto en los directivos con décadas de experiencia para alinear a los empleados.

Al mismo tiempo, el entorno empresarial rápido y volátil en el que nos encontramos —la nueva normalidad— significa que necesitaremos más capacidad en tiempo real para adaptarnos, tanto para cambiar nuestras estrategias como para garantizar que nuestros empleados puedan cambiar para cumplir nuevas direcciones estratégicas.

Hay una pregunta fácil para evaluar si su organización está alineada y está ejecutando la estrategia: si cambiara la estrategia de su empresa ahora, ¿está seguro de que sus empleados apoyarán esa nueva estrategia en unos meses?

¿Puede darse el lujo de responder «no» a esa pregunta?