La pregunta de Drucker: ¿Qué hará diferente el lunes?

A lo largo de su larga carrera, Peter Drucker encabezó innumerables conferencias y se reunió con grupos incalculables de ejecutivos: directores corporativos, líderes de organizaciones sin fines de lucro y funcionarios del gobierno que se aferraron a cada una de sus palabras. Pero habría sido el primero en preguntarse si alguna de estas reuniones sirvió para mucho al final. «O se reúne o se trabaja», escribió Drucker, una observación que parece particularmente oportuna tras la Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. «No se pueden hacer las dos cosas al mismo tiempo».

Con esto en mente, quizás, a Drucker le gustaba desafiar a sus clientes de consultoría: «No me diga que tuvo una reunión maravillosa conmigo. «Dígame qué es lo que va a hacer el lunes que es diferente».

El Instituto Drucker en la Universidad de Posgrado de Claremont, que dirijo, organizó un Foro de CEOS el pasado mes de octubre, con unos 30 participantes del mundo empresarial, el sector social y la comunidad académica. Y desde el principio, estuvimos decididos a asegurarnos de que el evento reflejara el firme deseo de Drucker de convertir las ideas en acciones.

El foro, que giró en torno al expresidente de Procter & Gamble A. G. Lafley’s Pieza HBR» Lo que solo el CEO puede hacer», generó una serie de ideas fascinantes sobre cuatro áreas: dar forma a los valores y estándares de las organizaciones; definir e interpretar «el exterior significativo»; determinar en qué negocio se encuentra y cuál no; y equilibrar la rentabilidad del presente con las inversiones en el futuro.

En un publicación anterior en el blog, Ellen Peebles, de HBR, destacó el enorme nivel de pasión demostrado en la sesión, especialmente en torno al tema de la responsabilidad social. Sin embargo, para los que estamos en el Instituto Drucker, la pregunta fundamental era: ¿Alguno de los participantes cumplió con los repetidos recordatorios de Lafley de seguir la máxima de Drucker de hacer algo el lunes?

La respuesta corta: Por supuesto.

Si bien no intentamos realizar una encuesta científica, a mis colegas y a mí nos encantó descubrir que las cuatro personas con las que contactamos, el CEO de Costco Jim Sinegal, CEO de Macy’s Terry Lundgren, CEO de Teach for America Wendy Kopp, y el propio Lafley, de hecho, habían salido y hecho algo diferente por lo que habían oído en el foro.

Lafley, por ejemplo, se inspiró en el debate en Claremont para revisar los planes de inversión de capital y comercialización de productos de P&G a fin de garantizar que la empresa invertía adecuadamente en su crecimiento a medio y largo plazo. Además, se comprometió a realizar revisiones mensuales de talentos para asegurarse de que P&G desarrolla a los líderes que necesita para el futuro.

Mientras tanto, Sinegal se basó en la exploración del foro sobre los valores corporativos para pensar en un aumento salarial para la mayoría de los trabajadores de primera línea de su empresa. «Debido a la recesión, nuestros empleados lo están pasando mal», afirma. «Se merecen un aumento salarial. A pesar de que sería difícil como empresa minorista en este momento aprobar uno, lo injusto sería no darles un aumento».

Como explica Sinegal, la mayor parte de la conversación que mantuvo sobre el tema con el comité ejecutivo de Costco giró en torno a la magnitud del impulso. «En un momento dado, una persona de la reunión se detuvo y dijo: ‘Ahí mismo eso dice algo sobre nuestra cultura. Toda nuestra atención no se centra en la cuestión de si debemos aprobar un aumento, sino en el tamaño que debe ser’».

Kopp, por su parte, también se centró en la cultura. Inspirado en un programa de McKinsey & Co., descrito en el foro por el exdirector gerente de la firma, Rajat Gupta, Teach for America se ha embarcado ahora en un esfuerzo formal para convertir sus valores fundamentales en práctica entre una nueva generación de directivos. Kopp afirma: «Estamos haciendo que toda la organización reflexione sobre qué es lo más crucial de nuestros valores actuales para tener éxito en nuestro plan a largo plazo, cuáles podrían ser las consecuencias no deseadas de nuestros valores y qué otros principios fundamentales podrían faltar y que podrían ser importantes».

En cuanto a Lundgren, salió del foro centrado más que nunca en los clientes de Macy’s. «Necesito cambiar mi tiempo y mi atención para dedicar una cantidad significativa de mi energía, palabras y visibilidad a convertirme en el «director de atención al cliente» de la empresa», afirma. «Todo lo que hemos hecho para ofrecer un servicio de atención al cliente ha sido adecuado, pero no diferenciador. Necesitamos que el servicio de atención al cliente sea nuestro diferenciador». En las últimas semanas, Lundgren ha visitado las tiendas Macy’s de más de dos docenas de ciudades para difundir este nuevo evangelio de que el cliente es el rey.

Entonces, ¿qué hay de usted? ¿Cuál es la mejor idea que se ha llevado de una conferencia o simposio y en base a la cual ha actuado? ¿Cuál es su momento del lunes?

Rick Wartzman (Rick.Wartzman@cgu.edu) es el director ejecutivo del Instituto Drucker de la Universidad de Posgrado de Claremont. Escribe» La diferencia de Drucker» columna para BusinessWeek en línea.