Lo que aprendimos al mejorar las tasas de diversidad en Pinterest

Juan Díaz-Faes para HBR

En el lugar de trabajo actual, la diversidad es más que una palabra de moda; es una forma de crear un más fuerte negocios. En Pinterest, entendemos que los equipos diversos rinden más inteligente, resultados más innovadores, que son esenciales en un sector tecnológico dinámico y competitivo. Con más de 175 millones de usuarios activos en todo el mundo, Pinterest se esfuerza por ofrecer a los usuarios ideas relevantes: qué ponerse, qué cocinar, cómo amueblar su casa y dónde viajar. Los usuarios de Pinterest que más rápido crecen están fuera de los Estados Unidos y, para los usuarios actuales y futuros, es importante que las personas que crean nuestro producto lo hagan relevante para personas de diferentes orígenes étnicos, sociales, físicos y geográficos.

Sin embargo, las empresas llevan mucho tiempo esforzándose por aumentar la diversidad en todos los niveles. Durante casi una década, trabajé en Catalizador, una organización sin fines de lucro centrada en ayudar a las mujeres a avanzar en el lugar de trabajo, que asesora a empresas progresistas que comenzaron a invertir en iniciativas de diversidad en los años 90. La industria de la tecnología se unió al movimiento de diversidad para diversificar su fuerza laboral mucho más tarde, tras ser objeto de escrutinio por su evidente falta de diversidad étnica y de género. Lo que me llevó a Pinterest fue un movimiento audaz que no había visto antes: en 2015, la empresa decidió salir a bolsa, desafiando objetivos para aumentar las tasas de contratación de mujeres y empleados de grupos étnicos subrepresentados.

Por ejemplo, mientras que las mujeres suelen maquillarse aproximadamente16% de ingenieros de software en EE. UU. (y casi ninguna empresa) informe datos de ingeniería (específicamente), el objetivo de Pinterest en 2016 era contratar mujeres ingenieras casi el doble de este ritmo. El objetivo se basaba en un análisis legal de la fuerza laboral actual, las tasas de graduados en el sector y el deseo de los cofundadores Ben Silbermann y Evan Sharp de ir más allá del status quo tras dos años de datos planos.

El siguiente paso fue elaborar una estrategia para alcanzar estos objetivos y, en términos más generales, garantizar una cultura de pertenencia y competencia gerencial en materia de inclusión. Me uní a Pinterest por primera vez en la empresa Director de Diversidad en enero de 2016. Al final de ese año, teníamos alcanzó o superó la mayoría de nuestros objetivos, mejorar las tasas de contratación de ingenieros infrarrepresentados del 1 al 9% y aumentar el talento infrarrepresentado del 7 al 12% en otros puestos. Pero vimos un movimiento limitado de mujeres ingenieras, y solo aumentamos nuestra tasa de contratación del 21 al 22%, lo que no alcanzó nuestro objetivo. Si bien fue superior a las normas del sector, esta planitud se debió en gran parte a que nos centramos en colocar a más mujeres en puestos de responsabilidad que en puestos de nivel inicial (hablaremos de esto más adelante). Durante mi primer año en Pinterest, aprendí cuatro lecciones clave sobre cómo mejorar la diversidad dentro de una empresa:

1. Fijar objetivos de diversidad no basta. Necesita explicaciones (repetidas) de por qué son importantes.

Implementar los objetivos de diversidad pública es un paso importante, pero lograr estos objetivos requiere un seguimiento intenso y regular en toda la organización. No puede simplemente ser izquierda para RRHH, tampoco.

Hemos aprendido que podemos progresar más rápido si los directores de contratación entienden cómo la diversidad contribuye a nuestro objetivo de crear un producto global y de primera clase. Mientras trabajaba con el equipo directivo para digerir y comunicar las investigaciones e historias sobre este tema, mi equipo redobló sus esfuerzos para implicar a los directores de contratación en la toma de decisiones inclusiva. En primer lugar, instituimos un sesgo inconsciente programa de formación para cada nuevo empleado dentro de sus dos primeras semanas, impartido por empleados formados en todas las funciones. Las sesiones ofrecen consejos prácticos sobre cómo generar disrupción en los sesgos en la toma de decisiones. Creamos un manual y una formación para los directivos centrados en el liderazgo inclusivo. Proporcionan estrategias sobre cómo los directivos pueden diseñar reuniones más inclusivas, experiencias de equipo y dar comentarios coherentes, basándose en investigaciones según las cuales los empleados reciben diferentes tipos de comentarios según su género o cultural antecedentes. También realizamos un estudio interno para identificar las mejores prácticas de nuestros líderes más inclusivos, identificado a través de los comentarios del equipo. Nuestro estudio descubrió que estos directivos tendían a empoderar a sus empleados para que asumieran sus funciones y, al mismo tiempo, fomentaban la asunción de riesgos; hemos creado el resultados disponible para el resto de nuestro sector.

2. Abrazar la diversidad significa sentirse cómodo con lo incómodo.

Cuando entré en Pinterest, una de mis mayores preocupaciones era evaluar y sortear la adversidad de quienes se ven amenazados o desdeñan la inclusión y la diversidad. En todas las empresas, hay escépticos —tanto silenciosos como abiertos— que se preguntan si la diversidad tiene méritos. Otros se preguntan si los grupos subrepresentados realmente pueden alcanzar un subidón bar de alquiler. Y como apostamos por nuestros objetivos, algunos han sucumbido a la idea de suma cero, suponiendo que, a pesar del crecimiento de nuestra empresa, los programas de diversidad en las empresas de tecnología favorecen a algunos grupos a expensas de otros.

Tener claros nuestros objetivos y experimentar con nuevos métodos desde el principio nos ayudó a superar parte del status quo. Descubrimos que la gente tiende a remitir candidatos a un puesto que se parecen a ellos, así que decidimos pedir a la gente conexiones y clientes potenciales sueltos en lugar de referencias. Esto solo tuvo éxito cuando lo hicimos opcional en lugar de obligatorio, y cuando recordamos a la gente que estos candidatos recibirían el mismo escrutinio que cualquier otro candidato a contratación. (Aunque hay que suponer que ningún candidato recibirá un trato especial, hay que reafirmarlo con frecuencia.)

Además, los diferentes grupos tienen preocupaciones únicas que deben abordarse por separado. Las mujeres sénior se preguntan si la empresa realmente pondrá a las mujeres en puestos de liderazgo, una preocupación válida. Por eso, hablamos de incluir los objetivos de liderazgo en nuestros objetivos de contratación y, al mismo tiempo, relanzar nuestro grupo de recursos para empleados sobre el empoderamiento femenino con un fuerte patrocinio de los ejecutivos. Quizás el impacto más inmediato se produjo en nuestros reclutadores, que se enfrentaron a nuevos desafíos de abastecimiento y relaciones. Mi equipo y yo trabajamos junto a los reclutadores para asegurarnos de que les ayudábamos a probar nuevas estrategias de contratación. Un ejemplo es nuestro nuevo programa de pasantías, que incorpora a nuevos ingenieros de software con formación no tradicional en ciencias de la computación que tienen un buen desempeño.

Si bien sigo gestionando diferentes percepciones sobre estos cambios, he descubierto que ser explícito con respecto a la diversidad hace que los empleados sean muy conscientes de los talentos infrarrepresentados con los que no hemos aprovechado la oportunidad para conectar.

3. La diversidad no ralentiza la contratación, sino que la hace más eficiente.

El año pasado, Pinterest pasó de 700 a más de 1100 personas. En un entorno tecnológico joven y en pleno crecimiento, muchos directivos son nuevos y tratan de obtener resultados rápidamente, sin dedicar demasiado tiempo a formar equipos. Esto puede llevar a algunos a tomar decisiones de contratación sin tener en cuenta una lista más amplia de candidatos.

Existe la idea errónea de que tener en cuenta la diversidad en la contratación ralentiza automáticamente el proceso o, de alguna manera, reduce el listón para las nuevas contrataciones. A largo plazo, añadir una perspectiva de diversidad a la contratación hace que el proceso sea más eficiente. La contratación de un grupo de candidatos diverso nos ha convertido más reflexivo y deliberado acerca de dónde buscamos candidatos, lo que nos permite mirar más allá de las personas que acuden a nosotros a través de las redes (por ejemplo, referencias).

Por ejemplo, cuando intentábamos contratar puestos de responsabilidad, empezamos a asegurarnos de tener al menos una mujer y un candidato infrarrepresentado en la lista final de candidatos. Esto se tradujo en nuestra mayor diversidad en funciones ejecutivas hasta la fecha, y nuestros primeros ejecutivos de grupos subrepresentados en sus campos, incluida nuestra primera mujer como Director de ingeniería. Y en lugar de entrevistas que evalúen las vagas nociones de «ajuste cultural» que sabemos que pueden activar los sesgos inherentes, capacitamos a los empleados en entrevistas consistentes que se centraban más en las cualidades que valoramos de los empleados de Pinterest, como la habilidad para resolver problemas y la curiosidad.

4. Perseguir la diversidad requiere, por supuesto, un montón de correcciones de rumbo.

Como cualquier esfuerzo nuevo, muchas ideas bien intencionadas pueden acabar con consecuencias imprevistas. Por ejemplo, los estudios han demostrado que eliminar nombres de los currículums para evitar la discriminación puede tener el efecto no deseado de que los evaluadores tomen decisiones sesgadas basadas en otras señales.

Para nosotros, no cumplimos nuestra ambiciosa meta de 2016 de que el 30% de los ingenieros recién contratados fueran mujeres. Si bien fue un revés, aprendimos algo inestimable a mitad de nuestros esfuerzos: nuestro objetivo original era demasiado amplio. Aunque la reserva de talentos principiantes es más diversa que la de los ingenieros titulares, nos dimos cuenta de que no podíamos limitarnos a aumentar el número de ingenieras jóvenes, sino que también queríamos asegurarnos de que las mujeres ingenieras estuvieran bien representadas en todos los niveles de la empresa. Al hablar con nuestras ingenieras actuales, aprendimos que tener más mujeres en la cúspide reduciría los estigmas que vinculan a las mujeres con puestos subalternos. Por eso decidimos centrarnos específicamente en la contratación sénior mujeres más adelante en el año, una reserva de talentos mucho más pequeña pero vital. Tras revisar nuestro objetivo interno de contratar a más mujeres sénior, pudimos centrar el resto de 2016 en contratar a ingenieras sénior con experiencia, incluida nuestra directora de ingeniería.

No existe un manual para hacer que todos los empleados se sientan incluidos. En cierto sentido, la estamos escribiendo todos juntos ahora mismo. Seguimos trabajando para crear un sentido de pertenencia para todos los empleados de Pinterest mediante eventos, debates y grupos de empleados que creen una comunidad e involucren a nuestros ejecutivos. Seguimos trabajando para mejorar las habilidades de nuestros directivos en materia de inclusión, con capacitaciones y debates específicos para los equipos, y para determinar los incentivos reales para ser un aliado inclusivo. Con las lecciones anteriores en mente, nuestra empresa atrae a personas que saben nuestra posición en materia de diversidad y el valor que aporta a nuestro producto. Vienen porque también creen en ello.