Lo que no sabemos sobre la dirección soviética

Los directivos occidentales se basan en una serie de suposiciones no comprobadas sobre la gestión soviética. Los más comunes son:

1. Los soviéticos saben poco de administración. Su sistema ha fracasado y ha fracasado ampliamente. Básicamente, están intentando, con un éxito muy limitado, aplicar métodos de gestión occidentales superiores.

2. Los sistemas de gestión occidentales y soviéticos son incompatibles desde el punto de vista operativo.

3. Los dos objetivos de perestroika—aumentar tanto la centralización como la democratización— son contradictorios y, por lo tanto, imposibles.

Estas creencias son, en el mejor de los casos, verdades a medias y, en el peor, verdaderos obstáculos para la cooperación. Las empresas conjuntas entre el oeste y la Unión Soviética ya se enfrentan a tantos obstáculos que debemos tratar de eliminar la ignorancia y los malentendidos de la lista. La burocracia burocrática, la escasez de materiales y las barreras cambiarias son impedimentos prácticamente inevitables para el éxito de las empresas conjuntas, pero podemos eliminar nuestras opiniones mutuamente distorsionadas sobre las técnicas de gestión de los demás. En otras palabras, la perspicacia y la comprensión pueden mejorar en gran medida el acceso occidental a los vastos recursos y mercados de la Unión Soviética.

Dada nuestra historia conflictiva, nuestras diferencias culturales y la falta de oportunidades durante la mayor parte de este siglo de observar de cerca los sistemas de los demás, no es de extrañar que existan malentendidos. Pero si bien una empresa conjunta puede importar y aplicar los conocimientos técnicos occidentales con poco alboroto y fricción, los conocimientos de gestión son otra cuestión. Para tener éxito, las empresas conjuntas tienen que crear una amalgama de sistemas de gestión occidentales y soviéticos ajustando e integrando las características esenciales de ambos.

A finales de 1987, nos asociamos con el Instituto Soviético de Asuntos Económicos Exteriores para estudiar el comportamiento de los directivos en cada país. Escogimos empresas comparables en los Estados Unidos y la Unión Soviética y examinamos la forma en que tomaban las decisiones. Estudiamos no solo el momento del cierre, sino también los datos disponibles sobre la actividad previa a la decisión y las acciones de seguimiento (o inacción). Reconstruimos los acontecimientos del pasado entrevistando a los actores clave. Analizamos dónde se inició la secuencia de decisiones; cómo la acción pasó y se recicló de un rol a otro, de un grupo a otro y de un nivel a otro; quién tomó la decisión clave; quién influyó en esa elección y cuáles fueron los argumentos dominantes. A lo largo del camino, pudimos analizar funciones tan centrales como la planificación, las finanzas, el aprovisionamiento, la fabricación, el marketing y la gestión de los recursos humanos.

En el espíritu de glasnost, las empresas soviéticas que nos abrieron sus operaciones fueron extraordinariamente sinceras. Nuestros investigadores asistieron a diferentes tipos de reuniones de dirección, tuvieron acceso a los documentos oficiales y entrevistaron a personas en la fábrica, en los ministerios de la Unión Soviética central y en todos los lugares intermedios. Las autoridades nos dieron permiso para grabar en audio todas las entrevistas y grabar 170 horas de reuniones y entrevistas en vídeo. Todo el equipo de investigación estadounidense y soviético visitó sitios de ambos países y celebró sesiones intensivas de análisis y redacción en Moscú y Boston. A los soviéticos les impresionaron aspectos de nuestro sistema que damos por sentado —nuestra informalidad, por ejemplo— y fueron francos en cuanto a sus ideas erróneas.

Por ejemplo, descubrieron que las empresas estadounidenses estaban inesperadamente orientadas a los empleados. Anticipándose a la crueldad, se sorprendieron del cuidado y la consideración que la mayoría de las empresas prestan a sus trabajadores y del elaborado proceso debido que generalmente se exige para despedir a una persona. También se sorprendieron al descubrir que el trabajo con nuevos productos es continuo. En la Unión Soviética, no es probable que los directivos empiecen a pensar en un nuevo modelo hasta que el anterior lleve muchos años en vigor.

En el centro de las dificultades que tienen los occidentales para entender el sistema soviético se encuentran dos características desconocidas y confusas de la estructura de gestión soviética: la unidad de tareas estructural y la aparentemente imposible unión entre el control central y la toma de decisiones democrática.

En los Estados Unidos, la jerarquía funciona a través de una cadena de mando vertical, pero la comunicación en todos los niveles de la dirección se lleva a cabo tanto horizontal como verticalmente. La responsabilidad sube y baja en la escala de mando un paso a la vez, cada paso es un eslabón discreto de la cadena. Aunque los directivos llevan a cabo las tareas de sus superiores directos, rinden cuentas y, en ocasiones, solicitan decisiones de sus superiores directos, cada puesto directivo tiene su propia autoridad independiente que no está incluida directamente en la autoridad del puesto superior, y normalmente no se permite a los superiores cortocircuitar el sistema asignando el trabajo y la responsabilidad directamente a los subordinados de sus subordinados. De hecho, el principal defecto del sistema es que los directivos suelen quedar aislados de sus áreas de responsabilidad por el muro de subordinados que obstruye su contacto directo con los niveles más bajos.

Uno de sus puntos fuertes, por el contrario, es que cada persona de la escala, que posee cierta autonomía, habla de los problemas y las decisiones —formal e informalmente— no solo con sus superiores y subordinados inmediatos, sino también con sus compañeros y colegas de niveles comparables en otros ámbitos de la organización. En otras palabras, las personas eluden libremente las estructuras jerárquicas horizontalmente, con fines informativos, aunque no verticalmente, con fines de mando. Los directivos estadounidenses dan por sentado este sistema y se sienten incómodos cuando se infringe.

Los directivos soviéticos también tienen un sistema que dan por sentado: un conjunto de principios, tradiciones, valores y prioridades profundamente arraigados que no dan señales de abandonar en favor de las técnicas occidentales. De hecho, es posible que su sistema de gestión (a diferencia de su sistema económico) no les haya sido tan útil como suponen los empresarios occidentales. Dada la realidad económica de la planificación centralizada perentoria, el monopolio estatal y la escasez constante, un número notable de empresas soviéticas producen productos sofisticados y utilizables y también se preocupan por sus trabajadores. Por muy ajenas que parezcan las prácticas de gestión soviéticas a los directivos occidentales, debemos tratar de entenderlas si queremos que nuestras empresas conjuntas tengan éxito.

La unidad de tareas estructurales

Las estructuras de autoridad de las organizaciones soviéticas difieren conceptualmente de las de Occidente. El pensamiento organizativo soviético comienza y termina con el colectivo, que en su sentido más amplio es un concepto social e ideológico, además de estructural. Como no podemos pretender explicarlo del todo en unas pocas frases, nos ceñiremos a su significado jerárquico. El núcleo de la jerarquía soviética tradicional es una forma de colectivo llamada unidad de tareas estructural, o STU, que es básicamente cualquier grupo encargado de realizar una tarea específica.

Las empresas soviéticas son en sí mismas STU y cada una contiene tantas STU administrativas, de servicio y de producción como sean necesarias para llevar a cabo su misión. El STU de producción más pequeño es la brigada, que puede tener tan solo tres o cuatro miembros individuales, mientras que el STU más grande del que forma parte puede tener más de cien mil.

Los miembros de las STU se refieren a sí mismos como «nosotros» y muestran una cohesión, una solidaridad y una camaradería asombrosas. Son ferozmente leales el uno al otro y a su líder. Como entidades colectivas, es prácticamente imposible que los miembros de otras STU penetren en ellas. De hecho, divulgar información a personas ajenas, incluso sobre asuntos triviales, necesita la aprobación clara del líder. Si bien esta característica de las STU tiene ventajas obvias para la moral, puede llevar a una compartimentación excesiva. En casos de liderazgo débil en la cúspide de la organización, esto puede disminuir la unidad de la empresa y subrayar la tendencia de las STU subordinadas a dar prioridad a sus propios intereses parroquiales.

«Estructura de gestión soviética: la STU en la STU en la STU», muestra cómo cada unidad de tareas estructural contiene todas las unidades que están debajo de ella. Del mismo modo, cada STU es un microcosmos de todas las más grandes y un modelo para todas las más pequeñas.

Estructura directiva soviética: La STU en la STU en la STU

Cada unidad de tareas estructural de una empresa soviética está dentro de otra. Si una empresa tiene más de una planta, normalmente hay cinco STU cada vez más pequeñas y cinco

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El poder de los líderes de la STU en una empresa se puede comparar con el de un conjunto anidado de ruso tradicional matrioshka muñecas. La muñeca más grande contiene todas las demás y cada muñeca cada vez más pequeña contiene todas las muñecas que son aún más pequeñas. Del mismo modo, cada líder de la STU tiene autoridad sobre todas las STU subordinadas, sus líderes y sus miembros, lo que significa que los líderes de la STU pueden eludir a los gerentes subordinados y comunicarse con cualquier empleado de cualquier nivel subordinado de la jerarquía, recibir informes, interferir y, durante el tiempo que consideren oportuno, asumir la autoridad sobre cualquier empleado de cualquier nivel subordinado de la jerarquía. La única restricción real a este comportamiento es que se espera que los líderes salten de escalón solo por una buena razón. Por lo general, también informan al gerente que interviene, al menos después de los hechos.

Los subordinados de todos los niveles también tienen derecho a acceder directamente a sus líderes. La mayoría de los gerentes publican el horario de oficina y están disponibles para reunirse con cualquier empleado (o cualquier miembro de la familia del empleado) que quiera consultarlo sobre cualquier asunto. Este derecho de acceso es una característica crucial del sistema soviético y fue uno de los primeros que Stalin intentó reprimir.

Para que lo vean como un buen líder, un gerente debe inspirar confianza, crear un sentido de propósito y orgullo en toda la organización y mostrar preocupación por el bienestar de los subordinados, además de ser un perfeccionista administrativo y disciplinario. Incluso el director general de la empresa es un director ambulante y cara a cara, un capataz y una figura matriz cuya influencia se hace sentir en todas partes, desde la suite ejecutiva hasta la planta de producción. (Para hacerse una idea de lo duro que trabajan estos directivos y lo que hacen, consulte «Un día en la vida del director de una fábrica de camiones SovTruck».)

Un día en la vida del director de una fábrica de camiones SovTruck

Este contacto directo entre todos los niveles de la jerarquía —una de las características más fundamentales y distintas del sistema de gestión soviético— tiene una serie de implicaciones de gran alcance. En el lado positivo, eleva la moral, mejora la imagen del líder sobre lo que realmente sucede en la organización y mejora en gran medida la integración vertical en la organización y en toda la empresa soviética. Por el lado negativo, tiende a sobrecargar los canales de comunicación verticales y a bloquear los canales de comunicación laterales.

Esta ausencia de integración horizontal es especialmente lamentable. Ni siquiera se llevan a cabo simples actos de coordinación directa entre las distintas STU. Cuando el cumplimiento de alguna tarea implica cruzar los límites de la STU, los gerentes suelen ascender en la jerarquía hasta su jefe común en cada decisión. Incluso formar equipos de trabajo eficaces a partir de miembros de diferentes STU es casi imposible. Como solo el líder de una STU tiene derecho a tomar decisiones, los miembros de los equipos entre STU se muestran reacios a comprometerse o incluso a opinar voluntariamente sin consultar primero al líder de la STU.

Los consejos más eficaces son aquellos en los que los líderes de la STU participan directamente: reuniones de líderes de brigada presididas por su capataz, por ejemplo, o de capataces presididas por el gerente de su tienda. Si la participación directa de los líderes de las unidades no es práctica, los equipos entre STU solo trabajarán si los líderes autorizan expresamente a los representantes de la STU a asumir compromisos.

La enorme autoridad de los líderes de la STU se debe en parte a la costumbre y la tradición (consulte «Las reglas escritas y no escritas del comportamiento de la STU») y en parte al resultado de su doble legitimidad: el hecho de que primero son elegidos por sus subordinados y luego confirmados por una autoridad superior. De hecho, un indicador fiable de qué directivos son líderes de línea de la STU es si la ley empresarial de la perestroika exige que sean elegidos o no. (Los directores de las unidades de personal y los adjuntos, incluidos los subdirectores, son nombrados sin ser elegidos). Aunque un cambio reciente en la ley permite a los futuros propietarios privados elegir a los gerentes como deseen, el proceso de nombramiento de los gerentes tendrá que incluir algún mecanismo para obtener la participación genuina de los miembros del colectivo.

Las reglas escritas y no escritas del comportamiento de la STU

1. Todos los miembros son estrictamente responsables de sus acciones. Los compañeros, subordinados, superiores y personas ajenas se toman muy en serio la autoridad y el área de

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Combinar la toma de decisiones centralizada y democrática

La segunda característica de la gestión soviética que a los occidentales les resulta especialmente difícil de comprender es el uso simultáneo de formas de liderazgo centralizadoras y descentralizadoras. Sin embargo, en la práctica, la centralización del liderazgo unipersonal y la descentralización del colectivismo no son imposibles de conciliar. Ambos están profundamente arraigados en la historia y la tradición rusas, y los soviéticos resuelven cualquier conflicto aparente alternando los dos en distintas fases de un sistema coherente de toma de decisiones.

El colectivismo tiene sus orígenes en la toma de decisiones colegiada de la comuna campesina rusa medieval. Pone la autoridad y la responsabilidad en manos de un grupo de personas que deliberan y deciden todas las cuestiones básicas por mayoría de votos. Una vez tomada una decisión, todos los miembros del grupo se comprometen a ponerla en práctica. Este tipo de liderazgo colectivo se practica en el politburó del Comité Central del Partido Comunista, en el Consejo de Ministros del Estado, en la Academia de Ciencias de la Unión Soviética y, en la forma de democracia popular, en todas las organizaciones y unidades de producción cubiertas por la Ley de la Empresa Estatal Soviética de 1987.

El liderazgo unipersonal está igualmente arraigado en siglos de tradición. A finales del siglo XVIII, el emperador Pablo I tomó prestada la idea del ejército y la introdujo en la administración pública rusa. Lenin lo aprobó como principio básico de la administración soviética en 1918.

Los líderes rusos siempre han intentado lograr un equilibrio entre el liderazgo centralizado y los métodos de gestión colectiva. En 1906, por ejemplo, el movimiento revolucionario ruso introdujo la noción de centralismo democrático en un esfuerzo por sintetizar los dos conceptos. En su forma original, el centralismo democrático tenía cuatro elementos: la elección democrática de los líderes de los partidos en todos los niveles, la responsabilidad de los órganos del partido ante las respectivas organizaciones del partido, la estricta disciplina partidaria y el gobierno de la mayoría, y el carácter absolutamente vinculante de las decisiones sobre las organizaciones y los miembros de los partidos.

Lenin creía que el centralismo democrático promovería el interés público al institucionalizar tanto la dirección central de la economía como el control local sobre la gestión y las condiciones locales. Sin embargo, antes de la perestroika, la brecha entre la práctica y la política era enorme. La democracia en el centralismo democrático prácticamente había desaparecido. De hecho, los abusos de poder estaban tan generalizados que el público llegó a asociar el centralismo democrático con el estalinismo. Un objetivo fundamental de la perestroika es devolver a las empresas soviéticas la energía latente de la participación popular.

En consecuencia, la Ley de la Empresa Estatal Soviética mantiene explícitamente el principio del liderazgo unipersonal en la administración de las empresas, pero confía una gran parte del poder de decisión sobre cuestiones importantes al colectivo laboral (que está formado por todo el personal de la empresa) y al consejo de empleados electos. En las plantas soviéticas que estudiamos, el proceso de toma de decisiones utilizaba estos mecanismos democráticos con regularidad.

Descubrimos que los soviéticos combinan el poder de arriba hacia abajo y el poder de abajo hacia arriba mediante alternando fases centralizadas y descentralizadas del proceso de decisión y tratando ambas fases como partes inseparables de un todo integrado. Si se ignora o exagera una fase, la eficacia disminuye y la implementación es mucho menos probable. Aunque el número y la duración de las fases suelen variar según la importancia de la decisión y el tamaño de la STU, un proceso de decisión típico tiene seis fases que pasan de la deliberación y la acción centralizadas a la deliberación y la acción colectivas. Los cambios de una fase a otra suelen indicarse mediante rituales sociales: la disposición de los asientos en las reuniones, por ejemplo, o el anuncio de las decisiones y propuestas de los líderes y otras personas.

Fase uno: de arriba hacia abajo. El líder plantea la cuestión a los subordinados y especifica las metas que deben alcanzarse.

Segunda fase: Deliberación. Los niveles inferiores de la STU participan en un debate amplio y abierto.

Fase tres: De abajo hacia arriba. El consejo del colectivo laboral presenta una propuesta al líder.

Fase cuatro: Deliberación. El líder revisa y considera la propuesta.

Fase cinco: De arriba hacia abajo. El líder toma una decisión firme e instrucciones claras.

Fase seis: Implementación. La STU en su conjunto adopta medidas unificadas, comprometidas y disciplinadas.

Como se ha descrito, este proceso puede parecer una buena oportunidad para que los líderes abusen de su poder al hablar solo de boquilla sobre las recomendaciones del colectivo. Al fin y al cabo, la decisión final del líder es definitiva. Sin embargo, el poder del colectivo es real, en parte porque la ley de empresas de 1987 así lo estipula, en parte porque la aplicación efectiva depende de un sentido de participación colectiva, pero sobre todo porque las STU implican una integración vertical intensa y activa, reforzada por el sindicato y otras organizaciones sociales y políticas, a la hora de transmitir mensajes, garantizar los compromisos y supervisar el ejercicio de la autoridad por parte del líder.

Estas dos características de la práctica de gestión soviética —las STU y el centralismo democrático modernizado— son tan básicas que es poco probable que un directivo occidental pueda gestionar una empresa conjunta con éxito sin entender cómo funcionan.

La práctica occidental comparable que los soviéticos deben entender e implementar es el uso de redes laterales y la toma de decisiones a través de las fronteras funcionales y entre la empresa y sus proveedores y clientes. Lamentablemente, las redes laterales no solo son ajenas a los directivos soviéticos, sino que infringen las normas no escritas de la STU. Está claro que la gestión de empresas conjuntas va a requerir ingenio y flexibilidad por parte de ambas partes.

Nos sentimos cómodos de que nuestro propio sistema de gestión funcione. Sorprendentemente, también lo hace el suyo. A pesar de los épicos fracasos de la planificación central soviética, está claro que vale la pena preservar las características de la gestión soviética. No cabe duda de que tienen que incorporarse a las operaciones de las empresas conjuntas, que, por lo tanto, se encuentran en una posición única para combinar los puntos fuertes complementarios de las redes laterales con la estrecha integración vertical de la STU y su toma de decisiones centralizada democráticamente.

Fábrica de motores SovTruck X

En el mundo laboral actual de una empresa soviética, por supuesto, la teoría cede ante la práctica, con todas sus complicaciones y excepciones a las reglas. Durante el período de nuestro estudio, una de nuestras fábricas objeto perdió a un director por la renuncia y tuvo la oportunidad de elegir uno nuevo (de hecho, dos nuevos en rápida sucesión), más o menos según lo vimos. El proceso confirmó nuestras observaciones anteriores sobre el funcionamiento combinado del control central y la toma de decisiones democráticas en una gran dependencia soviética. Al mismo tiempo, nos ofreció información interesante sobre las debilidades, los problemas y los posibles abusos del sistema.

SovTruck emplea a 120 000 personas en 15 plantas de 12 ciudades y produce más de 200 000 camiones al año, una cuarta parte de todos los camiones fabricados en la Unión Soviética. El complejo de SovTruck en Moscú cuenta con 65 000 trabajadores en dos millones de metros cuadrados de espacio de producción, que consta de 10 fábricas independientes, 32 talleres y sedes de dirección. SovTruck (nombre ficticio) es un fabricante de camiones totalmente integrado y se dedica a todo, desde piezas fundidas sin procesar hasta componentes mecanizados, ensamblaje y acabado de camiones. También produce bienes de consumo: refrigeradores, hornos microondas y armarios de cocina, por nombrar algunos. Dirige su propio hospital, supermercado e instituto técnico, dirige escuelas y campamentos de verano, es propietario de más de 100 edificios de apartamentos y publica su propio periódico diario.

La que llamaremos Fábrica X está situada en el principal complejo de Moscú, emplea a unos 2300 trabajadores y produce 900 motores de gasolina al día. Debido a la escasez de mano de obra, 450 de sus trabajadores son temporales. La facturación es de unos 8% anualmente, lo que la gerencia considera demasiado alto. En un día normal, 10% de la fuerza laboral puede ausentarse por vacaciones, enfermedad, problemas con el cuidado de los niños, trabajar en un campamento pionero u otra actividad social, o estar de vacaciones sin goce de sueldo. En otoño, la escasez de mano de obra es particularmente aguda porque algunos trabajadores tienen que marcharse para ayudar a recoger la cosecha. Estar ausente sin excusa es motivo de despido.

Como alimentador fundamental para la línea de montaje principal, Factory X está bajo una presión considerable para cumplir sus objetivos de producción. Pero como el plan a largo plazo es convertir motores de gasolina a diésel, recibe poco dinero para la modernización y la mejora de capital. Estas dificultades pueden explicar la fuerte rotación reciente de directivos (en total, cuatro en un período de dos años). Los dos últimos, elegidos desde la nueva ley de empresa de 1987, fueron elegidos primero por los trabajadores y luego confirmados por la sede de SovTruck.

La historia comienza en 1981, cuando la sede de SovTruck nombró a I.F. Ptichkin director de la Fábrica X. Durante varios años, fue un fuerte líder e hizo un buen trabajo, pero luego pareció que se le acababan las ideas nuevas y la planta empezó a decaer. En 1986, la sede lo reasignó y puso a G.F. Priakhin en su lugar. La alta dirección hizo todo lo que pudo para reforzar a Priakhin sustituyendo algunos equipos y aumentando el fondo salarial, pero a Priakhin no le fue bien. Intentó resolver todos sus problemas haciendo que los trabajadores trabajaran horas extras, lo cual no era una medida popular. En abril de 1988, renunció voluntariamente y fue reasignado.

La vacante dejada por Priakhin supuso la primera oportunidad para que el consejo de empleados eligiera un nuevo director de planta. El consejo propuso un candidato interno, A.S. Tumanov, que había sido el primer diputado de Priakhin. Tumanov se incorporó a SovTruck en 1970 como mecánico, pero pasó la mayor parte de su carrera como representante sindical y administrador de personal. La sede consideró que Tumanov no era apto para el puesto, expresó sus reservas al consejo de empleados y sugirió un candidato alternativo de la sede, A.S. Gorian. El director de personal técnico y de ingeniería de SovTruck, E.S. Kalinin, también dudaba de las cualificaciones de Tumanov. Kalinin había trabajado con Tumanov en personal y elogió sus habilidades con las personas, su capacidad de comunicación y su amable disposición, pero pensaba que Tumanov carecía de las sólidas habilidades técnicas esenciales para un director de planta eficaz.

Sin embargo, cuando se dio cuenta de que los directores de las tiendas, el Partido y el sindicato querían a Tumanov, la sede central decidió dar marcha atrás y dejar la decisión en manos del consejo de empleados. Según Kalinin, no era el momento adecuado para insistir. El ayuntamiento parecía decidido a tener un «buen tipo» en su propia fábrica. En la votación de abril, tres trabajadores del consejo de empleados, compuesto por 33 miembros, evaluaron negativamente a Tumanov, pero los demás lo apoyaron y fue elegido.

Era obvio desde el principio que Tumanov estaba fuera de sí. Kalinin cree que Tumanov probablemente sabía que no estaba cualificado, pero aceptó el puesto porque no quería ir en contra de los deseos de los trabajadores. También puede ser que no quisiera admitir su falta de experiencia técnica. En cualquier caso, persistió en el trabajo durante tres meses a pesar de sus graves problemas de salud, incluida una operación en la espalda. A finales de julio, Tumanov regresó de una licencia por enfermedad y presentó su renuncia.

El director de personal de Factory X y el secretario del Partido hablaron sobre un sucesor y estuvieron de acuerdo en que no había ningún candidato interno adecuado. Informaron a Kalinin, quien informó al subdirector de personal, quien se lo dijo a E.A. Kratov, director general de SovTruck. Kratov se reunió con Tumanov antes de que se fuera y Tumanov admitió que había sobreestimado sus propias habilidades. También mencionó sus problemas de salud. Kratov dijo que no culpaba a Tumanov personalmente. Echó la culpa a los trabajadores, «que no hicieron un análisis adecuado».

De hecho, hay opiniones contradictorias sobre las causas del fracaso de Tumanov. Kalinin insiste en que Tumanov no estaba cualificado ni tenía suficiente experiencia en la gestión de una operación a gran escala. Dice que Tumanov debería haber visto que solo una iniciativa fuerte desde abajo (desde el nivel del taller) podría contribuir en gran medida a resolver los problemas de una operación tan grande como la Fábrica X. Pero Tumanov no organizó ninguna iniciativa de este tipo. Varias unidades de la fábrica acudieron en su ayuda, pero fue incapaz de fijar prioridades para dar un giro a la planta.

Muchos trabajadores parecen estar en desacuerdo. Un miembro del consejo de empleados, un líder de brigada de 41 años con 19 años en SovTruck, cree que Tumanov era una buena persona, muy cualificada y con mucho impulso. Aunque admite que Tumanov carecía de experiencia técnica, cree que Tumanov contó con el apoyo de los trabajadores y podría no haber dimitido si la sede lo hubiera ayudado a reparar o sustituir el equipo antiguo.

La explicación del propio director general Kratov de por qué no interfirió en la elección de Tumanov por parte del consejo es sorprendentemente sincera:

«Sabíamos que al final ganaríamos el partido. La elección de los directivos es completamente nueva y, a menudo, el colectivo no entiende que elegir a un candidato le da todo el poder de tomar decisiones. Si el gerente quiere resolver estos problemas, debe ser exigente y persistente. Y eso no le gusta a todo el mundo. A menudo, las personas en esas situaciones eligen a un candidato que es más suave y menos exigente, sin entender que, al final, el propio colectivo sufrirá. En agosto, fuimos al colectivo y les dijimos que habían hecho una mala elección y que se habían metido en una mala situación. Tras ese incidente, la sede tendrá claras ventajas en las futuras elecciones en toda la empresa y la gente depositará más fe en los candidatos que propongamos. Les dio una lección».

En cualquier caso, Tumanov presentó su renuncia al director general y retiró su nombre para la reelección. Al día siguiente, representantes de la administración, el Partido, el sindicato y el consejo de empleados se reunieron para discutir el asunto. En esa reunión, un miembro del buró del Partido de la fábrica se pronunció a favor de Tumanov, mientras que el resto de los representantes guardaron silencio. Solo 2 de los 33 miembros del consejo votaron en contra de dejar ir a Tumanov.

Kalinin se puso entonces de pie para decir que el grupo había cometido un error y que se necesitaba un director de planta con una sólida formación técnica. Si la propia fábrica no pudiera encontrar un buen candidato, la sede sí. Luego, por segunda vez, nombró a Gorian, ingeniero jefe adjunto de la sede, señalando que Gorian había hecho un buen trabajo para la Fábrica X en ese cargo y haciendo hincapié en que podría abrir las puertas de la planta a los altos directivos.

El propio Kratov había sugerido la nominación de Gorian para el puesto. Tras identificarlo como un hombre con potencial de alta dirección, Kratov llevaba años preparando a Gorian para el ascenso en la sede. Sin embargo, hace poco decidió que la Fábrica X necesitaba a Gorian más que la sede. Las organizaciones del Partido en la sede y en la Fábrica X también discutieron y estuvieron de acuerdo con la candidatura de Gorian.

Las elecciones para director de la Fábrica X se celebraron el 4 de agosto. El consejo de empleados estaba autorizado a elegir al director, pero acudieron unas 300 personas al debate.

La reunión estuvo presidida por el secretario del Partido para la fábrica, quien invitó a los delegados a dar su opinión y hacer preguntas al candidato. Gorian respondió a las preguntas sobre sus propios antecedentes y sobre su voluntad de aceptar el puesto. Pronunció un breve discurso en el que elogió el arduo trabajo de los empleados, condenó el anticuado estado de la maquinaria, lamentó la escasez de mano de obra y prometió mejorar los servicios de suministro, pagar bien a todos por su horario de trabajo habitual y dejar de utilizar el dinero de las bonificaciones para las horas extras, ahorrándolo en cambio para esfuerzos notablemente concienzudos.

Cuando terminó, una persona del público le preguntó si podía esperar ayuda de la sede, y Kalinin alzó la voz y dijo que el director de una planta de otra ciudad había prometido prestarles entre 150 y 200 trabajadores durante dos años. Según el propio periódico de SovTruck, esta respuesta era concreta, pero no respondió a la pregunta que todos pensaban: ¿por qué la sede no ayudó cuando Tumanov estaba al mando? Como decía el periódico: «El hielo de la desconfianza y el resentimiento no se derritió».

Los delegados procedieron a una votación abierta, con Gorian todavía en la sala y, con una abstención, todo el consejo votó a favor de su nombramiento.

Tras las elecciones, Gorian comentó que esperaba tener un equipo nuevo. Dijo que la planta producía motores por valor de un millón de rublos todos los días y que era tan valiosa para la empresa en su conjunto que tendría que ayudar a la fábrica a reemplazar sus 827 equipos defectuosos.

Sin embargo, el economista jefe de SovTruck señaló que la planta cerraría en diez años y pasaría a ser diésel. «Ya que estamos apagando el motor de gasolina», dijo, «sería una pérdida de dinero poner equipos completamente nuevos».

El comentario de Kratov fue similar. «Por supuesto, Gorian no conoce los límites de la ayuda que puede esperar de la empresa. Sus deseos van más allá de las posibilidades».

Kalinin predijo que Gorian permanecería en su nuevo trabajo de tres a cinco años y que luego conseguiría un traslado horizontal o un ascenso. Afirmó: «Si dejáramos a un entrenador por más tiempo, se estancaría».

Seis meses después, Kratov informó de que la Fábrica X funcionaba sin problemas y con éxito bajo el liderazgo de Gorian, a pesar de no recibir nuevos equipos.