Qué le da ver demasiado Star Trek
por John D. Wolpert
Agosto de 2002: Número especial de innovación de HBR sale a la calle y mi artículo contrario sobre la naturaleza voluble de la innovación empresarial se encuentra entre historias de gente como Peter Drucker, Henry Chesbrough, John Seely Brown y Richard Florida.
«Salir de la caja de la innovación» no era el título que quería, pero funcionó. El artículo se publicó en todo el mundo y, de repente, la gente hablaba de enfoques radicales de la innovación abierta, mis enfoques.
Poco después, salía de una reunión en la sede de IBM cuando sonó el teléfono. Era mi jefe.
«¿Dónde está?» preguntó ella.
«Armonk», respondí.
«¿Qué tan rápido puede llegar a Savannah?»
«¿Savannah, Georgia? ¿Por qué?»
«Alguien del gobierno australiano está hoy en Savannah y está intentando localizarlo. Tiene su artículo y quiere hablar de él».
Encontré un billete de avión y llegué a tiempo para cenar con el CEO del Australian Industry Group, no el gobierno, estrictamente hablando, pero muy implicado en la política del país. Antes de darme cuenta, me encontré de pie ante una reunión del Parlamento australiano en Canberra y les conté cómo el marco del artículo para la innovación abierta podría impulsar nuevos descubrimientos científicos al ayudar a los investigadores de diferentes empresas a trabajar juntos. Poco después, los australianos propusieron un plan para llevar a cabo un experimento nacional y poner a prueba mis ideas, con la condición de que me tomara una licencia de IBM para llevarlo a cabo. Pasé cuatro años en Australia y otro en Europa descubriendo las formas en que mi teoría funcionaba (y no funcionaba) en el mundo real.
A principios de la década de 2000, la idea de innovación abierta seguía siendo algo bastante marginal en los círculos empresariales. El libro fundamental de Henry Chesbrough sobre el tema no se publicó hasta 2003. Mis ideas eran raras y no habían sido probadas ni siquiera para los expertos en código abierto y otros bichos raros de la época. «Breaking Out» se enorgullecía de estar al margen de la lunática innovación. Sin embargo, HBR consideró oportuno publicarlo. Y los australianos —siempre dispuestos a probar algo nuevo y alocado— consideraron oportuno no solo soportar un discurso sobre el tema, sino cuatro años de asociaciones entre el sector público y el privado para ponerlo a prueba, refinarlo, destrozarlo, rehacerlo y volver a probarlo.
Me gustan los problemas irresolubles. Las soluciones a los problemas irresolubles son innovadoras por naturaleza porque no puede simplemente evitarlos, comprometerlos o negociar para sortearlos. Tiene que reescribir las reglas para que el problema sea irrelevante. Probablemente lo haya entendido por ver demasiados Star Trek episodios de niño. Reescribir las reglas fue la forma en que el capitán Kirk salvó el Empresa en todos los grandes episodios. «Capitán, estamos en jaque mate», decía Spock. Y Kirk tenía un brillo en los ojos y respondía: «No ajedrez, señor Spock, ¡póker!»
El problema irresoluble que se ha convertido en la «ballena blanca» de la historia del propio capitán de mi carrera lo planteó Nick Donofrio, vicepresidente sénior de tecnología de IBM (y protector oficial de los innovadores), un año antes de que escribiera «Breaking Out». Cabe destacar que fue en la misma oficina en la que me encontraría más tarde cuando llegó la llamada de Savannah.
«He aquí un acertijo». Recuerdo que dijo. «¿Y si hay algún proyecto huérfano escondido en Microsoft que, si se combina con algo que ni siquiera sepa que se esconde en uno de nuestros laboratorios de investigación, sería bueno para ambas empresas? ¿Y si la cura para el cáncer está hecha pedazos en diferentes compañías que ni siquiera saben cómo hablar entre sí? Tenemos que compartir, pero hay buenas razones para no compartirlo todo. ¿Cómo sabe qué compartir y qué no compartir antes de compartir?» Un problema irresoluble. Gran oportunidad para cambiar el mundo.
El acertijo no se me quitaba de la cabeza y, tras meses de pensar e investigar de todo, desde la teoría de juegos hasta la legislación de propiedad intelectual, se me ocurrió un modelo de negocio que, de hecho, haría que el problema fuera irrelevante (en teoría). El resultado fue el artículo de HBR.
En los años transcurridos desde la publicación del artículo de HBR, he dedicado la mayor parte de mi carrera a crear nuevas empresas que normalmente comienzan en grandes empresas, universidades y el gobierno. A esto lo llamo «fracking» para el espíritu empresarial, porque, si bien las grandes organizaciones pueden ser una gran fuente de empresas emergentes y otros tipos de nuevas empresas, se necesitan técnicas especiales para activar y liberar a los emprendedores corporativos. Eso es lo que hago, y todo se basa en las lecciones que aprendí luchando contra el acertijo de Nick alrededor del mundo, un viaje épico que comenzó con un solo artículo de HBR. Me cambió la vida.
¿Qué pasó con los australianos? Cuando regresé a los EE. UU., el programa se internacionalizó y las organizaciones público-privadas del Reino Unido y otros países siguieron encontrando nuevas oportunidades de innovación abierta entre entidades legalmente separadas. El equipo australiano original informa que el programa generó beneficios comerciales y avances científicos por valor de 500 millones de dólares en ocho años.
A veces me encuentro con estudiantes que dicen que tuvieron que leer el artículo en la escuela de negocios. Así que quizás HBR me haya cambiado la vida. Pero lo que realmente espero es que la exposición al problema irresoluble de Nick a través de mi artículo les haya cambiado la vida a algunos de sus vidas. La ballena blanca sigue ahí fuera. Sigo esperando la cura para el cáncer… o al menos Warp Drive.
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