Lo que los directores ejecutivos estadounidenses pueden aprender del fracaso de GM en la India

General Motors, que alguna vez fue el mayor fabricante de automóviles del mundo, ha decidido deje de vender vehículos en la India antes de finales de 2017, ya que considera que su operación en la India no es rentable. La empresa volvió a entrar en la India en proceso de liberalización en 1994, tras abandonar el país en 1954. Como si fuera un compatriota estadounidense Ford Motor Company, la cuota de mercado de GM en la India siempre ha sido de un solo dígito, pero recientemente Ford informó aumento de las ventas mensuales del 36% en la India.

Hace unos años, una empresa de cosméticos Mary Kay también salió de la India, culpando a los asuntos locales por sus problemas. Mientras La India afirma ahora que atrae más inversión extranjera directa que China, Las empresas estadounidenses no han sido tan visibles como las de Europa y Asia Oriental. ¿Hay algo malo en la oportunidad de la India o se está restringiendo innecesariamente a las empresas estadounidenses en relación con la principal economía de más rápido crecimiento del mundo? Creemos que es lo último y que se puede corregir con el enfoque correcto de la India. Al fin y al cabo, hemos visto a docenas de grandes jugadores estadounidenses triunfar en la India moderna. Boeing, Cisco, Coca-Cola, Cummins, Dell, General Electric, Google, HP, McDonald’s y PepsiCo son ejemplos.

Basándonos en nuestra experiencia en la India y con empresas como las mencionadas anteriormente, creemos que el fracaso de ventas de GM en la India contiene cinco lecciones para los directores ejecutivos estadounidenses de muchos sectores.

#1 — El liderazgo constante a lo largo del tiempo es importante en este mercado

La India es un país complejo y tiene una mezcla única de valores asiáticos y occidentales. Entenderlo requiere tiempo y concentración. Durante un período de 14 años, General Electric hizo que el mismo expatriado estadounidense dirigiera la operación en la India, Scott Bayman. Pero General Motors hizo que nueve personas diferentes dirigieran su negocio en la India en 21 años. Un ejecutivo motivado necesita unos tres años para hablar con fluidez en la India, pero el CEO promedio de GM solo duró poco más de dos años. No importa si el líder es un indio local o un expatriado, según nuestra experiencia, pero la coherencia en la India exige una mano firme en la cúspide.

#2 — Los líderes locales necesitan la mayor autonomía posible

Tener autonomía local es clave para triunfar en la India, ya que su estructura de mercado es fundamentalmente diferente a la de Occidente y, por lo tanto, exige una personalización extrema. Las grandes empresas estadounidenses tienen estructuras complicadas que a menudo exigen que los líderes internacionales interactúen cara a cara de forma regular en la sede; esto puede impedir estar en estrecho contacto con el mercado indio. Para triunfar en la India, una empresa estadounidense necesita tener procesos de comunicación electrónica sólidos en la alta dirección o debe estar dispuesta a liberar a sus líderes en la India de la burocracia en la sede corporativa, de modo que puedan abordar los problemas y las oportunidades locales.

La autonomía local hace posible la toma de decisiones importantes. PepsiCo desarrolló toda una línea de aperitivos, Kurkure, solo para la India, mientras que Whirlpool diseñó sus lavadoras para atraer a los compradores indios que preferían lavarse las manos. Western Union se asoció con el servicio postal de la India para entregar los pagos en todo el país. Uno de nosotros (Gunjan) asesoró a una importante empresa de videojuegos para que desarrollara procesos de colaboración para que los ingenieros de Bangalore y California pudieran trabajar en un equipo integrado con una diferencia de zona horaria de 12,5 horas; los miembros del equipo de ambos países sugirieron mejoras por igual.

#3 — La competencia es específica de la India y su estrategia tiene que serlo también

En muchos sectores, los estadounidenses que ingresan a la India se encuentran con nuevos competidores, que pueden ser actores locales o extranjeros. Por ejemplo, Suzuki, conocida en Estados Unidos por sus motocicletas, tiene una cuota de mercado del 47% en el mercado automovilístico indio. Las compañías automotrices locales, como Tata Motors, pueden ser socios o competidores formidables. En esta combinación, una empresa estadounidense debe desarrollar una estrategia y una hoja de ruta de productos única y específica para la India. Llevar productos diseñados para otros mercados a la India no funciona más allá del corto plazo.

Y lo que es más importante, las empresas locales pueden convertirse en competidoras mundiales. Mahindra y Mahindra, una empresa india local, ha estado a la altura para desafiar a John Deere en el negocio mundial de tractores agrícolas. Hyundai ha tenido éxito en la India precisamente porque ha desarrollado coches subcompactos más baratos adaptados a las necesidades de la clase media india.

#4 — La estrategia también tiene que basarse en el volumen y la escala

El éxito en la India requiere un compromiso con el volumen y la escala. A diferencia de Bentley o Rolls-Royce, GM es una empresa de automóviles del mercado masivo en los EE. UU. Para tener éxito en la India, GM debe participar no solo en lo más alto de la pirámide económica sino también en la mitad. Así es como se crea la escala y el volumen que permiten a la empresa aprovechar activos como los concesionarios.

Tan recientemente como en 2015, cuando Mary Barra, directora ejecutiva de GM, se comprometió a invertir otros mil millones de dólares en la expansión de las operaciones en la India, la empresa pareció entender el impacto de la escala. Sin embargo, ahora ha decidido retirar su inversión y dirigir su fábrica de Talegaon, en el oeste de la India, para fabricar automóviles principalmente para el mercado latinoamericano. GM mantendrá su centro tecnológico en Bangalore. Pero no nos sorprenderá que los buenos directivos de ambos lugares encuentren pronto oportunidades más prometedoras en los empleadores que están más comprometidos con el mercado indio.

#5 — Es un juego largo

Empresas como PepsiCo y Boeing adoptaron una visión a largo plazo de la India y han cosechado beneficios tanto por la persistencia como por la visión. Con el tiempo, el mercado automovilístico de la India estará entre los tres primeros, después de China y los Estados Unidos. Y lo que es más importante, el futuro de la movilidad vendrá determinado por tres fuerzas disruptivas: electrificación, propiedad compartida y tecnología sin conductor. La India promete ser un laboratorio de bajo coste para experimentar con nuevos modelos de negocio. Un futuro CEO de GM tendrá que volver a entrar en la India para aprovechar su enorme mercado de consumo y para aprovechar el país como fuente de innovación mundial. Pero los indios tienen una memoria larga y las dos últimas incursiones de GM en el país no se olvidarán. El coste del reingreso será mucho, mucho más alto en el futuro. El éxito en la India es una maratón y, aunque darse por vencido a la mitad puede parecer una buena táctica a corto plazo, no es una buena estrategia a largo plazo.

Un gobierno favorable a las empresas, unos impuestos indirectos simplificados (en forma de un impuesto nacional sobre bienes y servicios) y los teléfonos inteligentes que pronto estarán omnipresentes son fuerzas que transformarán y harán crecer la economía india de forma espectacular en la próxima década. Los directores ejecutivos estadounidenses tienen que prestar atención a estas cinco lecciones y adoptar el compromiso con la India. Ceder lo que pronto será el país más poblado del planeta a la competencia asiática y europea podría tener consecuencias desastrosas a largo plazo.