Qué hacer con todos esos microscros

Puede que las cosas buenas vengan en paquetes pequeños, pero los ordenadores personales pueden traer tantos problemas a una empresa como resolver. El peor enfoque es comprarlos uno por uno sin un plan general para su uso: no solo los costes se descontrolarán, sino que también es posible que las máquinas no puedan funcionar juntas. Al elaborar una política de microordenadores, las empresas deben hacer hincapié en los estándares de software y hardware y aclarar las responsabilidades tanto del personal central de DP como del usuario final. Dado que el objetivo es hacer que los micros sean una parte del sistema de información corporativo que funcione sin problemas y fomentar la cooperación de los usuarios, la política empresarial debe lograr un equilibrio entre la innovación y el control.

Los ordenadores personales se están convirtiendo en algo tan común como los teléfonos en las grandes empresas. Han transformado casi todos los aspectos del uso y la economía de los ordenadores y han llevado la tecnología de los departamentos especializados de procesamiento de datos a los escritorios de profesionales y gerentes. Con una inversión modesta, un solo ordenador personal puede generar una rentabilidad rápida con poco riesgo.

Irónicamente, esta facilidad de acceso plantea problemas complejos a los directivos de muchas organizaciones. Presentarlos de uno a dos puede producir resultados sorprendentes. La primera es la bomba de relojería de la incompatibilidad. Todos los directores de sistemas de información con visión de futuro temen que el todo sume menos que la suma de las partes: una mezcla de programas que se ejecutan en una sola máquina de un proveedor, la proliferación de bases de datos diferentes y procedimientos complicados, además de una inversión adicional para permitir que determinados microordenadores se conecten con el ordenador central.

La presencia de aficionados que no saben lo que no saben plantea más problemas. Los analistas financieros, por ejemplo, que han utilizado con éxito paquetes de software simples pueden intentar escribir programas más complejos sin entender los detalles de la definición, el diseño, las pruebas, el funcionamiento, la documentación y el mantenimiento del sistema, todo ello en un momento en que los departamentos de sistemas de información tienen grandes retrasos en el desarrollo y se enfrentan a una creciente demanda de nuevos sistemas. Como resultado, no pueden desviar los recursos para recoger los pedazos.

UN$ Invertir 3000 dólares en un microordenador personal independiente constituye un riesgo pequeño, y existen numerosas pruebas que demuestran que, en muchos casos, se pueden reembolsar en menos de un año. UN$ Sin embargo, una inversión de 1,5 millones en 500 ordenadores personales, es un riesgo. Por encima de todo, están los costes ocultos. Si se añaden software, almacenamiento en disco adicional, impresoras, módems para las comunicaciones, etc., el coste de$ 3000 por unidad pueden crecer hasta$ 6.000 a$ 10.000. Si las máquinas son incompatibles con el principal equipo de comunicaciones informáticas de la empresa, puede que haya que amortizar gran parte de la inversión.

Los ordenadores personales suelen producir un efecto de vagón. Muchos empleados quieren uno, pero pueden elegir equipos y aplicaciones inadecuados y puede que acaben utilizando sus máquinas de forma ineficaz o apenas lo hagan una vez que el entusiasmo inicial disminuya.

Todos estos son problemas reales que los usuarios finales entusiastas de la informática personal pasan por alto fácilmente. Quieren dar prioridad a la innovación. En el otro extremo, algunos profesionales anticuados del procesamiento de datos quieren mantener el control y la disciplina. Pero el control puede significar fácilmente impedir. Los defensores del control tratan de ralentizar las cosas y privar a los usuarios finales del derecho a tomar sus propias decisiones sobre la aplicación y el uso, a fin de garantizar que los micros sean una extensión del funcionamiento centralizado.

En el medio están los directores de sistemas de información que tratan de equilibrar la innovación y la disciplina. Sus altos directivos tienen que entender los problemas organizativos que pueden surgir después de desempacar la caja y conectar el ordenador personal. Todas las grandes empresas necesitan una política clara y explícita para las nuevas máquinas. Las principales empresas han desarrollado estrategias que se basan en cuatro principios principales:

1. Coordinación más que control de la introducción de los ordenadores personales, con los sistemas de información (SI) desempeñando una nueva función de apoyo a los usuarios finales.

2. Centrarse en la arquitectura técnica a largo plazo de los recursos informáticos generales de la empresa, con los ordenadores personales como un componente.

3. Definir códigos de buenas prácticas que adapten las disciplinas comprobadas del profesional del DP a un nuevo contexto y tecnología.

4. Hacer hincapié en la justificación empresarial sistemática, incluso de las ventajas «blandas» e incuantificables que suelen ser un importante incentivo y una recompensa del uso de ordenadores personales.

Los altos directivos no pueden darse el lujo de dejar que las cosas sucedan. Las empresas necesitan mandatos y directivas para aclarar quién tiene la autoridad y quién tiene la responsabilidad (cuando las dos cosas no se combinan, la política es el resultado casi inevitable). Además, deberían establecer estrategias claras para la planificación y la inversión a largo plazo, en lugar de basarse en gran medida en decisiones tácticas ad hoc y a corto plazo.

Este artículo se basa en la experiencia de una gran compañía de seguros, a la que llamaremos Riggins Insurance Corporation, en la creación e implementación de una estrategia para ordenadores personales. Lo que ocurrió en Riggins parece corresponder estrechamente a las estrategias y los resultados de otras empresas que se han hecho cargo de la microrevolución de manera agresiva y, en general, con éxito, en lugar de dejar que las cosas sucedan y esperan que funcionen bien.

El ordenador más pequeño

Tanto las oportunidades como los problemas que pueden crear los microordenadores (u ordenadores personales) quedan claros cuando examinamos su evolución en los últimos tres años. La palabra microordenador resume la tecnología y el término ordenador personal capta el hecho de que se trata de herramientas de acceso y uso directos e individuales.

Al principio, los micros eran pequeños, baratos y tenían funciones limitadas, pero eran divertidos y capturaban la imaginación. Las aplicaciones eran personales e independientes; no había comunicación con un ordenador remoto para obtener datos o enviar y recibir mensajes.

El cambio inicial hacia la informática profesional y no solo la personal se debió al paquete de hojas de cálculo VisiCalc, que fue el primer software de la historia que una persona de negocios pudo aprender a usar rápidamente, aplicarlo fácilmente a muchos trabajos y utilizarlo para tareas serias y complejas. Además, las ventajas eran importantes y de bajo coste.

El gran éxito de VisiCalc estimuló el crecimiento del software para uso empresarial. Sin embargo, solo recientemente el tamaño y la velocidad del microhardware disponible han mejorado hasta el punto de que las distinciones entre micros, minis y mainframes y entre microprocesadores, terminales y estaciones de trabajo se han vuelto borrosas.

El tamaño de la memoria ha aumentado en micros, siendo el rango más común el de 256 a 512 K. El coste de un sistema «totalmente configurado» con disco, impresora y capacidad de comunicación oscila entre$ 6.000 y$ 17.000. A un precio de$ 30 000 a$ Están disponibles 60 000 supermicros de 32 bits. Clive Sinclair, el empresario británico que creó la ZX-81, que ayudó a bajar los precios de los ordenadores domésticos$ 100, ha anunciado un microprocesador de 32 bits para$ 600. Esto demuestra cómo el ritmo del cambio ha hecho que el microordenador pase de ser un ordenador pequeño a ser un ordenador muy grande en una caja pequeña: el «micromainframe». El último ordenador personal de IBM, el 370/XT, equivale a uno de sus ordenadores centrales más pequeños.

Como resultado de todo esto, el software está pasando de aplicaciones pequeñas y limitadas a ofrecer funciones de mainframe a un microcoste. Muchos de los paquetes que salen al mercado son conversiones de software de mainframe, y los principales proveedores de software para usuarios finales ofrecen una gama cada vez mayor de versiones.

Sin embargo, el principal avance en el campo de las microesferas no está en el hardware o el software de aplicaciones, sino en la adición de una capacidad de comunicación, que elimina las principales limitaciones de un microprocesador independiente: la falta de acceso a un recurso de datos y la consiguiente separación de los microprocesadores del recurso informático central de la empresa. Esta independencia es inaceptable para muchos grupos del Estado Islámico. En efecto, el micro es un terminal inteligente que puede funcionar como un ordenador autónomo o como un terminal conectado a un ordenador remoto, fuente de información u otro terminal, así como una combinación de ambos. Esto ofrece las principales ventajas de los mainframes y los microordenadores, a saber, el acceso a la velocidad, la potencia y los datos del mainframe; la descarga de datos al microprocesador; y la microeconomía independiente: 1 hora para$ 0 y 200 horas para$ 0, mientras que el tiempo compartido de mainframe cuesta$ 40 a$ 200 por hora.

El microterminal tan inteligente lo convierte en una extensión, no en una barrera, de las herramientas y actividades del Estado Islámico. Un Apple II o III, por ejemplo, se puede utilizar como terminal IBM 3270, el ordenador personal IBM como terminal SNA (arquitectura de redes de sistemas, «estándar» de telecomunicaciones de IBM para el procesamiento distribuido) y ambos como terminales de télex.

Aunque el objetivo principal de los principales proveedores de software y hardware es integrar el mainframe y el microordenador, aún queda un largo camino por recorrer debido a los problemas de los formatos de datos, los protocolos de comunicación y los sistemas operativos. Sin embargo, esa integración se llevará a cabo y su planificación debe formar parte de la planificación de los micros.

Respuesta de la dirección

Como comentó el vicepresidente de una importante firma de inversiones estadounidense: «Cabría esperar que una gran empresa adquiriera unos mil micros en los próximos tres años para una parte de su población profesional. Esto es guay$ 5 millones, o el equivalente a dos de los mainframes de IBM más grandes del mercado actual. Estoy seguro de que si Procesamiento de datos fuera a solicitar$ 5 millones en hardware, se revisaría escrupulosamente. ¿Deberían ser diferentes los micros? Desde el punto de vista del procesamiento de datos, el coste es un problema menor en comparación con el quebradero de cabeza que supone gestionar cientos de procesadores independientes para garantizar que pueden realizar tareas similares con datos comparables».1

Llega a la conclusión de que la integración es mitad un problema de gestión y mitad un problema técnico y que «implica un compromiso a largo plazo que no se puede comprar en el mercado ni con la promesa de un proveedor».

Esas citas podrían multiplicarse. Muchos otros se centran en el otro lado de la ecuación costo-beneficio: los 10 típicos% a 20% mejora de la productividad cuando se utiliza un microprocesador para respaldar o automatizar una tarea. Un estudio de Honeywell calcula que vale la pena invertir casi 60% del salario de una persona en soporte informático para conseguir un 10% aumento de la productividad. En otras palabras, vale la pena hablar sobre$ Capacidad de computación por valor de 20 000 para un$ 35 000 empleados si tienen poco más de una hora al día de trabajo más eficaz. No es de extrañar que las empresas compren tan fácilmente$ 3000 micros independientes, incluso si los empleados ahorran solo media hora al día con un programa de hojas de cálculo. Es una ganga.

El gráfico I, de una encuesta sobre la informática para usuarios finales realizada en 42 grandes empresas británicas, resume la naturaleza esquizofrénica de los debates sobre los microscópicos que dominan la gestión y el pensamiento de MIS.

Anexo I Puntos fuertes y puntos débiles de los microordenadores y mainframes para la informática de los usuarios finales

Los micros tienen la ventaja de ser independientes del mainframe y el punto débil de no tener acceso a los datos centrales; el mainframe tiene la ventaja de la integración, lo que entra directamente en conflicto con la ventaja del microordenador de independencia y falta de integración, etc. La dirección tiene que tomar algunas decisiones difíciles. La introducción de los micros obviamente no es tan sencilla como parece.

Los directivos a menudo desconocen los dilemas implícitos en el Anexo I. Empresa tras empresa, no se tienen en cuenta las escalas de inversión absolutas y relativas en ordenadores personales. Por ejemplo, en una división de una importante empresa de fabricación, el presupuesto de procesamiento de datos es$ 25 millones. Los directivos sabían de la proliferación de ordenadores personales en la empresa, pero no se dieron cuenta de que los pequeños gastos individuales sumaban$ 14 millones y que hay una gran probabilidad de que la inversión no gestionada de los usuarios finales y los gastos operativos superen el recurso informático central en 1985. Desconocían el tipo de costes ocultos que representan la prueba II, que muestra un efecto multiplicador de casi cuatro entre un microprocesador utilizado antiguamente como máquina de escritorio independiente y como estación de trabajo con conexiones a otras máquinas.

Prueba II Coste real de una estación de trabajo Fuente: Adaptado con el permiso de The Gartner Group, Inc.

Cuando los altos directivos vieron el$ 14 millones y extrapolaciones futuras a partir de ella, pensaban que no podían responder tomando medidas enérgicas: todas las unidades de negocio y los usuarios individuales entrevistados pensaban que estaban obteniendo una excelente relación calidad-precio con «su» inversión. Por supuesto, parece probable que eso sea solo el resultado «obvio» del coste. Hasta ahora, la única decisión política de la empresa ha sido asignar una función central de compras que debe aprobar todas las adquisiciones.

Esta es una respuesta bastante común cuando los directivos se dan cuenta de lo que ocurre con los ordenadores personales. Añade disciplina de costes, pero como veremos, las verdaderas cuestiones tienen que ver con la gestión y el desarrollo.

Si la alta dirección no ve la oportunidad de un ordenador personal más un problema en la organización, puede que algo vaya mal. Si todo está tranquilo, debe haber una tormenta pronto. Vemos en las grandes empresas un espectro de comprensión de la dirección, desde el desconocimiento hasta la conciencia más la reacción y la iluminación más la acción. El resto de este artículo se centra en el último de ellos.

El caso de Riggins Insurance

Riggins es uno de los corredores de seguros y agencias de suscripción más grandes del mundo. Durante los últimos cinco años, su división de sistemas de información obtuvo una amortización media de 15 meses en el desarrollo de sistemas. Su principal problema es el aumento del nivel de demanda de nuevos sistemas. Como en la mayoría de las grandes empresas, el departamento de TI o DP se ve limitado por la falta de personal de desarrollo cualificado. Los ordenadores personales han ayudado a resolver este problema al reducir los atrasos, ya que los usuarios finales crean sus propias aplicaciones locales en lugar de confiar en el departamento de TI.

Los ordenadores personales entraron en Riggins como lo hacen en la mayoría de las organizaciones, de forma casual y experimental. Se utilizaban para presupuestar y analizar, y se amortizaron solos en unos meses. Estaba claro que ofrecían un inmenso potencial empresarial, pero cuando Riggins intentó integrarlos en los sistemas de información existentes, no quedó claro quién debería bastar qué. Las cuestiones clave no eran técnicas sino organizativas.

La declaración de política

La base de cualquier estrategia de ordenadores personales es una declaración de política. Aclara las cuestiones de quién hace qué y define una función activa tanto para el Estado Islámico como para los usuarios. (Se puede definir la política simplemente como: «Así es como se hacen las cosas por aquí»). La falta de políticas desde arriba produce con demasiada frecuencia ganancias a corto plazo a costa de una fragmentación a largo plazo. Recomendamos a cualquier empresa que comience con una política, no con planes, sino que la política vaya más allá de la coordinación del hardware. La cuestión clave es aclarar las responsabilidades y establecer incentivos para todas las partes. En lugar de preguntar: «¿Cuáles son nuestros planes con los ordenadores personales?» el alto directivo debería decir: «Muéstreme nuestra declaración de política».

Por lo tanto, la primera etapa de la creación de una estrategia consistió en desarrollar una declaración de política, establecer las funciones y los mecanismos para combinar intereses potencialmente discordantes. La dirección estableció una función de coordinación dentro del grupo de TI que se encargaría de elaborar una lista de paquetes de hardware y software para el usuario final aprobados (el «espectro de software»). Se creó una microtienda para ayudar a los usuarios a evaluar las alternativas de hardware y software de los microordenadores. Se creó un programa educativo sobre microordenadores y se creó una biblioteca de aplicaciones empresariales con aplicaciones completadas que podían ser útiles para otros usuarios. El grupo IS sirvió de enlace entre los sistemas MIS existentes y los usuarios de microordenadores.

A continuación, Riggins estableció un código de buenas prácticas para animar encarecidamente a los usuarios a seleccionar el hardware y el software de la lista recomendada y a recurrir a la experiencia técnica del Estado Islámico para evaluar el uso y la aplicación del hardware y el software no incluidos en la lista recomendada. Se alentó a los usuarios a evitar la programación y la consiguiente carga de mantenimiento mediante la adquisición de los paquetes y lenguajes recomendados para los usuarios finales. Además, se pidió a los usuarios que cuantificaran el valor económico de su aplicación, aunque las estimaciones pudieran ser subjetivas, que obtuvieran la aprobación de su propia dirección para todas las adquisiciones y que financiaran todas las compras de hardware y software con sus propios presupuestos.

Por último, para establecer responsabilidades claras, la empresa exigió a los usuarios que se aseguraran de cumplir con todos los requisitos legales y de auditoría y de mantener una seguridad adecuada del hardware, el software y los datos. Ningún usuario puede actualizar una base de datos creada o almacenada en una máquina remota. Si esa capacidad se consideraba justificada, tenía que proporcionarla una organización centralizada como el Estado Islámico.

Se instó al Estado Islámico a responder a las necesidades de los gerentes y profesionales en materia de sistemas locales y a su deseo de autonomía. Sin embargo, los usuarios tenían el deber de mantener los códigos de buenas prácticas, el uso adecuado de los datos corporativos y el intercambio de recursos, y de ayudar a desarrollar la autosuficiencia de los usuarios con el fin de reducir los atrasos. Se esperaba que IS utilizara sus habilidades técnicas, su experiencia en sistemas y su coordinación para garantizar la armonía de los sistemas de los usuarios con la arquitectura de los sistemas corporativos.

El inserto rayado muestra la declaración de política de Riggins. Equilibra la innovación y la disciplina: la capacidad de respuesta, la experimentación y la flexibilidad con la profesionalidad, la gestión y el control de calidad.

Declaración de política de microordenadores

Riggins reconoce claramente el enorme potencial de los microordenadores para mejorar la productividad,

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Estrategia de desarrollo

El desarrollo de software y sistemas eran las principales áreas en las que se necesitaba coordinación y apoyo. En el gráfico III se muestra un marco típico para elegir entre los paquetes recomendados para un uso de gama baja y alta.

Anexo III Elegir el software adecuado

El software recomendado en este ejemplo de caso incluía paquetes de gama baja y avanzada y ofrecía a los usuarios una gama de opciones para un tipo de aplicación determinado. Este espectro era la base de una estrategia de desarrollo. Su objetivo principal es proporcionar una gama de herramientas de primer nivel con las que las personas que conocen bien el área de aplicación puedan desarrollar sistemas pequeños y grandes.

La razón para ofrecer gama baja y las herramientas avanzadas sirven para que el coordinador pueda ofrecer incentivos a los usuarios finales. En efecto, dice: «Mire, si quiere un sistema de análisis de proyectos rápido y sencillo, haga que su secretaria dedique una hora a la semana a escribir cifras y utilice X. Más adelante, puede que quiera utilizar Y, que es mucho más potente. Puede hacerlo con A, pero es probable que quiera crear informes más complejos. Pruebe con B.»

Además, en Riggins, las solicitudes para el microprocesador generalmente se hacían prototipos; es decir, se creaba una versión preliminar rápida como prueba de viabilidad y base para el aprendizaje y la evaluación. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el prototipo se convertía en un proyecto en toda regla porque crecía o se desplazaba sin puntos de corte claros.

Según el código de buenas prácticas de Riggins, la creación de prototipos consta de los siguientes pasos:

Análisis preliminar: limitado a dos días de trabajo, incluye entrevistas con los usuarios y produce una descripción general de la solicitud y una evaluación de la viabilidad y las opciones técnicas.

Prototipo de primera fase: versión de demostración con una o dos funciones principales; limitada a cinco días de programación.

Segunda fase de creación de prototipos: cumple requisitos funcionales adicionales y demuestra su capacidad para cumplir requisitos a largo plazo; requiere diez días de esfuerzo de programación.

Implementación completa: incluye la formación de los usuarios, la documentación y el establecimiento de procedimientos de mantenimiento.

El personal del Estado Islámico de Riggins creó una carpeta de 18 secciones que contenía todo lo que los usuarios deberían saber.

Justificación empresarial

La segunda etapa de la creación de la estrategia de Riggins consistió en identificar las áreas de oportunidad prioritarias para los microordenadores y abordar problemas empresariales específicos y demostrar un claro valor empresarial. Si bien los directivos reconocían el posible payoff, necesitaban una justificación empresarial más sistemática.

Los costes de la tecnología de la información son inmediatos y tangibles, pero sus beneficios suelen aplazarse —incluso hipotéticos— y, a menudo, son cualitativos. Por lo tanto, evaluar el valor empresarial y definir un método para la justificación empresarial son difíciles, sobre todo porque cada vez más aplicaciones respaldan el trabajo profesional (planificación, análisis y comunicación) en lugar de automatizar los procesos administrativos. Cuando una solicitud no genera ahorros de costes directos, pero, por ejemplo, permite al planificador financiero examinar más alternativas, cualquier justificación basada en los costes es inapropiada, pero un análisis cualitativo no se basa en términos económicos.

Los ordenadores personales son un caso especial de este problema general de la tecnología de la información. Parece razonable argumentar que si el coste es bajo y si el usuario está satisfecho con los resultados, el beneficio es real aunque no se pueda cuantificar. Además, obligar a los usuarios a realizar cálculos artificiales de costo-beneficio desalienta la innovación. Sin embargo, Riggins rechazó esta línea argumental. Aunque los beneficios son difíciles de medir, la dirección decidió intentar identificarlos desde el principio y hacer un seguimiento de ellos tras la implementación de los microsistemas. El simple hecho de enumerar las posibles ventajas puede ser un paso adelante. Luego se les puede clasificar y emitir un juicio sobre su valor relativo.

Riggins optó por ver el análisis de beneficios como un proceso de aprendizaje y desarrolló un método sistemático de justificación empresarial, que comenzó por identificar las aplicaciones con un valor potencial alto y evidente. Los directores de Riggins ya habían pedido algunos de ellos, pero el Estado Islámico no se los había podido dar porque una solución de mainframe era demasiado cara o porque no había personal de desarrollo disponible. En estas aplicaciones existía un argumento empresarial para su desarrollo y el usuario estaba entusiasmado. Para todas las aplicaciones prioritarias, los gerentes podían estar seguros de que las ventajas se «justificaban a sí mismas»; es decir, tanto los usuarios como los gerentes estaban de acuerdo en que ahorrar tiempo, reducir el papeleo y crear nuevos informes tenían un valor económico indudable, aunque no pudieran ponerle una cifra precisa.

Desde el principio, todas las propuestas de adquisición pasaron por el procedimiento estándar de solicitud de gastos de capital de Riggins: un formulario de una página con los costes, los beneficios y las alternativas y las consecuencias de la denegación, firmado por el usuario final y el IS. El procedimiento de solicitud no proporciona a los usuarios finales una lista concreta de áreas de beneficio ni los alienta a emitir un juicio de valor sobre lo que vale, por ejemplo, «una respuesta más rápida a las consultas» o una «comunicación más eficaz». Para complementar el formulario de solicitud, se diseñó un cuestionario de seguimiento de los beneficios, basado en estudios sobre los beneficios reales de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones y en las propias experiencias de Riggins. Enumera las prestaciones en nueve categorías:

1. Trabajo eliminado.

2. Costes evitados.

3. Regrese a tiempo.

4. Mejora de la toma de decisiones.

5. Servicios mejorados.

6. Ventaja competitiva.

7. Calidad de vida laboral.

8. Spin-offs.

9. Otros.

El cuestionario trata de los beneficios «blandos» frente a los «duros» y pide a los usuarios una estimación del valor empresarial de cada beneficio o la cifra real. Al final del cuestionario, se pregunta a los usuarios cuánto vale el sistema y cuánto pagarían por comprarlo. Aproximadamente un mes después de la implementación, un miembro del equipo de TI entrevista a los usuarios y les pide una opinión final sobre el análisis del valor empresarial. Es una evaluación seria que dura alrededor de una hora. La mayoría de los usuarios mencionan las siguientes ventajas.

Reducción del tiempo compartido externo o de los costes de oficina.

Mejora de la respuesta y la precisión de los análisis y los informes.

Ahorra tiempo y no tiene que contratar personal adicional.

Información mejorada a partir de un mejor análisis en profundidad.

Mejora de la imagen competitiva, especialmente en términos de servicio de atención al cliente.

El cuestionario se ha ampliado desde el seguimiento de los beneficios después de la implementación hasta la fase de planificación previa a la implementación. A medida que los usuarios ganan confianza y experiencia, encuentran nuevas formas de utilizar el sistema. Por lo tanto, su evaluación inicial puede ser provisional, pero los directivos de Riggins la consideraron necesaria porque una lista concreta ayuda a las personas a analizar todo el tema del valor empresarial de forma disciplinada.

La declaración de política hace hincapié en que la justificación es responsabilidad del usuario. El usuario debe obtener los fondos y el Estado Islámico no tiene autoridad para vetar una propuesta, ya que solo los empresarios pueden tomar decisiones empresariales sobre el valor empresarial. (Es posible que muchos directores de DP no estén de acuerdo con esta recomendación; quieren fomentar los ordenadores personales, pero creen que ellos deben tener la última palabra).

En lugar de enfrentarse a todo el tema de la justificación empresarial de los ordenadores personales, una alternativa que vale la pena considerar es suponer que los empleados que superen un nivel determinado o en determinadas funciones laborales tendrán estaciones de trabajo igual que los teléfonos. El coste de un microteléfono hoy en día es aproximadamente el mismo en relación con el salario que el de un teléfono en la década de 1950, y ese coste seguirá bajando. Nadie tiene que justificar los teléfonos, entonces, ¿por qué justificar los micros? Las empresas pueden establecer la política, seleccionar el equipo estándar y dejarlo así.

Sin embargo, hay problemas con esta analogía. Las empresas no tuvieron que comprar todos sus teléfonos en un período de tres a cinco años. Ahora llevan a cabo análisis muy detallados de las inversiones en cosas como nuevas centralitas telefónicas y líneas arrendadas. Por lo tanto, el coste del sistema telefónico no es solo el coste del receptor.

A largo plazo

Desde el principio, los directores y planificadores de TI de Riggins asumieron que el objetivo a largo plazo de los ordenadores personales era convertirlos en una parte integral del recurso informático general, no «por Dios» o algo diferente. La visión empresarial a largo plazo es tener una estación de trabajo multiservicio que acceda a la utilidad de información corporativa y combine el soporte de oficina integrado con servicios y productos en línea. Este objetivo lleva a la informática para los usuarios finales, a las decisiones de desarrollo de los usuarios finales y a un enorme aumento de la demanda. Según ese ideal, los ordenadores personales pueden ser un catalizador, un mecanismo para educar a toda la organización y la primera opción en la estación de trabajo multiservicio.

Planificar la arquitectura

La informática con un microprocesador independiente ofrece beneficios personales y locales, pero la productividad de la organización se basa en vincular los recursos personales y corporativos. La empresa debe planificar esta integración a largo plazo al instalar las máquinas independientes. Esta es la razón principal por la que los miembros del personal del Estado Islámico deberían encabezar, en lugar de resistirse, la microrevolución: deberían desarrollar la arquitectura para usos futuros y centrarse en hacer que las piezas encajen. Los usuarios se centran únicamente en las piezas.

La arquitectura técnica en la que caben los ordenadores personales consiste en componentes de hardware, software, datos y comunicaciones (el equivalente informático de un plan urbano), con normas de zonificación, trazado de calles y servicios públicos que solo se pueden proporcionar mediante procedimientos, equipos e interconexiones determinados.

Riggins, como muchas empresas, sigue creando una arquitectura general. Hay lagunas: la empresa no tiene una estrategia claramente definida para la gestión de los datos y utiliza varios ordenadores y enlaces de comunicación incompatibles. Es demasiado pronto para definir una estrategia detallada de integración, pero para reducir los posibles problemas futuros, Riggins ha insistido en que todos los ordenadores personales y software compatibles tengan buenas capacidades de comunicación y se ajusten a los principales estándares del sector. En algunos casos, este requisito ha significado oponerse a las propuestas de utilizar sistemas avanzados que fueran atractivos de forma independiente y tratar de persuadir a los usuarios de que las ganancias a corto plazo no justificaban el coste a largo plazo de trabajar en pro de una capacidad de servicio integrada.

A medida que las cuestiones de la integración pasan a ocupar un lugar más central en los debates no solo sobre los ordenadores personales, sino también sobre la informática para los usuarios finales, la tecnología de oficina y las telecomunicaciones, el Estado Islámico debe ser capaz de presentar una imagen clara de la arquitectura general de los sistemas, es decir, la gama de máquinas y entornos operativos, sus capacidades, la variedad de servicios que ofrecerán y sus posibles vínculos entre sí. Los altos directivos deberían revisar las estrategias del Estado Islámico en términos de arquitectura, no de planes. La importante función del coordinador, descrita en la declaración de política, representa un cambio difícil para la profesión del procesamiento de datos. En general, DP ha estado aislado de la corriente principal de los negocios. Los programadores, los analistas y sus directores tienen fama de ser «expertos en tecnología» que no están interesados en el negocio, no se relacionan con los usuarios y tienen una cultura propia.

Cerrar la brecha

El personal de DP ahora tiene que centrarse más en los ordenadores en términos de uso y usuarios. Los ordenadores personales son solo un aspecto de la acelerada difusión de la informática en todos los aspectos del trabajo y todos los niveles de la empresa. El despliegue exitoso de la informática se basa en los «híbridos», es decir, personas que dominan técnicamente pero saben leer y escribir sobre las aplicaciones empresariales, o todo lo contrario. La misión del Estado Islámico es prestar servicio, si no con una sonrisa, sin duda sin fruncir el ceño.

Riggins, como muchas grandes empresas, se esfuerza cada vez más en el servicio y la coordinación y en tratar de cerrar esta brecha cultural. Cuenta con un centro de información, un ordenador y un grupo de apoyo totalmente dedicado a los usuarios finales; realmente se trata de una tienda a la que los usuarios finales pueden acudir en busca de consejos y ayuda rápida. El centro ofrece herramientas, consultoría, enseñanza y apoyo técnico.

El centro de ordenadores personales era la extensión obvia del centro de información. Dotarlo de personal no fue fácil; es difícil encontrar híbridos. Y lo que es más importante, muchos miembros del personal técnico de Riggins no entendían realmente el nuevo estilo de uso de los ordenadores personales, que implica en gran medida el software empaquetado. Los métodos de desarrollo tradicionales requieren especificaciones funcionales y se basan en métodos estructurados. Las aplicaciones para ordenadores personales se basan mucho más en los enfoques adaptativos del diseño, mediante los cuales los sistemas evolucionan a medida que los usuarios aprenden y experimentan. El implementador tiene que entender la aplicación y poder trabajar en estrecha colaboración con el usuario. Este puede resultar un proceso frustrante para las personas con una visión tecnocéntrica de los ordenadores, y explica por qué algunos directores de DP siguen resistiéndose a la introducción de los ordenadores personales.

Uno de los mayores desafíos para el Estado Islámico es crear una organización de servicios, en términos de habilidades, métodos y filosofía. En Riggins, el Estado Islámico seleccionó cuidadosamente al personal del centro de ordenadores personales. El personal del Estado Islámico asistió a las conferencias con un fuerte gusto empresarial, y personas de las unidades de negocio con aptitudes técnicas pero no experiencia técnica llegaron al Estado Islámico como una nueva fuente de híbridos.

Crear una nueva base de habilidades profesionales requiere tiempo y un esfuerzo concertado. Si bien la declaración de política es la piedra angular de una estrategia de ordenadores personales, la base de habilidades orientadas a los servicios profesionales determina qué tan bien funcionará la política a medio plazo. La integración a largo plazo depende de ambos. Si la dirección del DP es el obstáculo, no se construirán la piedra angular y la base de servicio. Los altos directivos no pueden darse el lujo de dejar en sus puestos ni siquiera a los mejores directores técnicos si se resisten al cambio. La cuestión no es lo que piensen de los ordenadores personales, sino su filosofía sobre el papel del Estado Islámico y la necesidad de llevarlo en una nueva dirección. Los ordenadores personales son solo un caso de prueba.

Es evidente que Riggins se ha beneficiado del uso de los ordenadores personales. La amortización media de los primeros seis meses de la inversión, que asciende a más$ 300 000, fue mucho menos de un año. Se desarrollaron algunas aplicaciones grandes que iban mucho más allá de las hojas de cálculo. Los ordenadores personales se han convertido en un aspecto integral de las operaciones de la mayoría de los departamentos. Se están creando los enlaces entre el microordenador y el mainframe y los principios fundamentales de la declaración de política se han puesto en práctica.

Ha surgido un problema importante. Los ordenadores personales han reducido el atraso del Estado Islámico, como se esperaba y pretendía. Sin embargo, han creado una nueva acumulación, mucho mayor que la que desplazaron, porque la oferta crea demanda. La disponibilidad de un software fácil de usar y de datos de fácil acceso estimula nuevas ideas. El Estado Islámico debe cumplir las expectativas que ha creado: que es una unidad de servicio y que responda, no obstruya.

En la continua campaña de un año para crear el recurso de los ordenadores personales, solo unos pocos de los más altos directivos de Riggins desempeñaron un papel activo. Algunos altos directivos que están bien informados sobre el tipo de cuestiones que hemos planteado aquí también suelen utilizar los ordenadores personales ellos mismos, directamente o a través de su propio personal. Tienen una buena idea de lo que hay detrás del dispositivo simple y pequeño que se coloca sobre un escritorio. Aunque no entiendan las cuestiones técnicas relacionadas con las opciones de software, la gestión de datos, la integración y las telecomunicaciones, reconocen su relevancia.

En el uso de los ordenadores personales, los directivos son como las personas que nunca han conducido un coche. Una vez que salen a conducir, tienen una mejor idea de las normas de circulación, la formación necesaria y los beneficios y costes de dar a unas pocas, muchas o todas las personas sus propios coches. No hay mucho que aprender echando un vistazo a la sala de exposición y desde luego no dejando que el vendedor lo lleve por la calle.

Los costes de una alta dirección desinformada y sin participación pueden ser altos. Hemos superado con creces la etapa en la que los ordenadores personales son una innovación a pequeña escala que se puede gestionar según las necesidades. La falta de inversión puede significar una pérdida significativa de oportunidades de negocio. La innovación sin disciplina casi garantiza problemas futuros.

Dentro de unos años, podemos esperar ver una estación de trabajo por cada dos o tres trabajadores en la mayoría de las grandes empresas. La proporción ahora es de aproximadamente 1 por cada 20. En los sectores que hacen un uso intensivo de la información, como la banca y los seguros, las principales empresas ya están en ese nivel. Las estaciones de trabajo no son simples ordenadores personales; son terminales «tontos» conectados al ordenador central, a los procesadores de texto, a las estaciones de servicio al cliente y a microordenadores con instalaciones de telecomunicaciones. El tema del ordenador personal es el precursor del problema más amplio de la integración y el servicio al usuario final. Merece una atención seria.

1. Samuel H. Solomon, «El problema de la integración del PC: mitad técnico, mitad empresarial», Wall Street Computer Review, Enero de 1984.