Qué hacer cuando su compañero se convierte en su jefe

Marion Barraud para HBR

Su colega acaba de recibir un ascenso. Ahora, en lugar de ser su compañera, es su jefa. ¿Su relación tiene que cambiar? ¿Debería actuar de otra manera o esperar que lo trate de manera diferente? En otras palabras, ¿cómo se las arregla con alguien que acaba de saltar un nivel por encima de usted y que podría haber sido un amigo?

Lo que dicen los expertos
«Estar en una situación extraña», admite Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de La regla de no ser imbécil, tanto para usted como el nuevo jefe. Sutton dice que hay dos riesgos principales. La primera es que su antiguo compañero «no puede aceptar del todo el nuevo papel, finge que nada va a cambiar y sigue actuando como su amigo», lo que puede sonarle bien, pero «no es bueno para el grupo». La segunda es esa» el poder va a su cabeza: Hablan demasiado, presionan a todo el mundo y no escuchan».

La buena noticia es que puede ayudar a mitigar estos riesgos. De alguna manera, tendrá que tratar a su nuevo jefe como lo haría con un gerente que no había conocido antes, dice Michael Watkins, autor de Los primeros 90 días. Esto significa establecer la forma en que trabajarán juntos, aclarar las expectativas y ayudarlos a conseguir algunas pequeñas victorias desde el principio. Pero no puede ignorar la relación preexistente. He aquí cómo gestionar la transición.

Aceptar que las cosas van a cambiar
No piense que usted y su compañero convertido en jefe van a seguir saliendo a tomar una cerveza los jueves o a comer juntos de forma informal. «Todavía puede tener una relación cálida y respetuosa», dice Sutton. Pero si su gerente hace un buen trabajo al asumir su nuevo puesto, va a establecer cierta «distancia social» para poder asumir de manera más eficaz su trabajo de entrenador y evaluación. Si son buenos amigos, esto puede resultar doloroso. Pero «rara vez funciona que un amigo lo evalúe», dice Watkins. No se tome el cambio como algo personal. Es lo mejor para la empresa y, en última instancia, para usted.

Sé que puede tener una ventaja, pero no se la espere
Haber trabajado ya con su nuevo jefe tiene una gran ventaja, dice Watkins: «Hasta cierto punto, ya conoce a esa persona, conoce su estilo». Sutton está de acuerdo: «Si es alguien con quien tiene una buena relación, puede ponerlo en una posición en la que ahora tiene un aliado importante. Es posible que pueda conseguir que los proyectos se aprueben más fácilmente o hacer sus oídos cuando tiene una idea». Pero no presuma nada. Watkins dice que uno de los grandes errores que cometen las personas es «pedir un tratamiento especial basado en su relación pasada o comportarse como si fueran a seguir teniendo el tipo de influencia que tenían cuando eran compañeros». Probablemente su jefa quiera demostrar que va a prestar la misma atención a todos, incluso a sus excompañeras de equipo.

Señale la nueva relación
Lo ideal es que su nuevo jefe se siente con usted para hablar sobre cómo van a trabajar juntos en el futuro. Pero si no toma la iniciativa, hágalo usted mismo. Dígale que entiende que las cosas son diferentes ahora y que quiere encontrar una nueva forma de trabajar bien juntos. Sutton lo hizo cuando uno de sus compañeros fue ascendido a director de departamento y le dijo: «Ahora es mi jefe. Su trabajo es tomar decisiones y no siempre estaré de acuerdo con ellas, pero las seguiré». El objetivo es ayudar a su colega a aceptar su nueva autoridad sobre usted y demostrar que confía en ella para hacer su trabajo.

Incluso una señal más sutil (decir algo como: «Tengo ganas de trabajar con usted en su nuevo puesto») puede resultar útil, añade Watkins. Esto le ahorra a su jefe la incomodidad de tener que reconocer abiertamente la cambiante dinámica del poder. «No querrá que la persona sienta que necesita hacer valer su autoridad porque usted no la reconoce».

Piense en cómo puede ayudar
Si estuviera en la lucha por el ascenso que obtuvo su compañero , puede que su ego esté herido. Pero es importante superarlo y centrarse en lo que puede hacer para ayudar a su nuevo jefe a tener éxito. Este es un gran momento para ella, y probablemente esté dedicando mucho tiempo y energía a tratar de averiguar cómo ser eficaz en el papel. Así que sea empático y trate de anticipar lo que necesita, dice Watkins. «Cuanto más comprenda la situación a la que se enfrenta el jefe, mejor le irá», dice. Sutton está de acuerdo en que su objetivo debe ser apoyar a su compañera convertida en gerente a medida que «crece en el nuevo puesto». Puede ayudarlos a organizarse, dar forma a su visión, estrategia y objetivos, o ofrecerse como voluntario para abordar un proyecto en particular que les ayude a tener un impacto significativo en poco tiempo, afirma Watkins. Recuerde ser paciente también. «Probablemente no vayan a funcionar de inmediato al mismo nivel que su exjefe», dice Watkins. «Van a estar en una curva de aprendizaje».

No se dé un beso y se convierta en un confidente
Como explica Sutton en su libro Buen jefe, mal jefe, Las investigaciones muestran que dos cosas ocurren de manera confiable cuando se convierte en gerente: «La gente empieza a halagarlo y deja de darle malas noticias». Puede diferenciarse haciendo ninguna de las dos cosas. En primer lugar, «centrarse en las interacciones que van a añadir valor para ellos y para la empresa», aconseja Watkins. Ofrezca apoyo e información, pero no de una manera que suscite dudas sobre si es «un operador político». Asegúrese de que sus propuestas son auténticas y relevantes. En segundo lugar, establézcase como alguien que esté dispuesto a decir las cosas como son y a exponer las preocupaciones de los empleados. «Es un poco arriesgado decir la verdad», dice Sutton, «pero como antiguo compañero, es una de las cosas más valiosas que puede hacer». Incluso los comentarios directos y personales están bien, añade, especialmente si el ascenso de la persona se le ha ido a la cabeza. «Les debe hacer a un lado y decirles que bajen un poco el tono, sobre todo si son arrogantes o destructivos». Si su nuevo jefe descubre que puede confiar en que usted será franco, es más probable que recurra a usted como caja de resonancia.

Cuando su relación no es sólida…
A veces, el compañero que asciende no es alguien con quien haya tenido una buena relación anteriormente. Pero llevarse bien con ella es especialmente importante ahora. «Si es alguien que realmente no le gusta y tal vez incluso quiere atraparlo», tiene dos tareas, dice Sutton. Primero, «sea más amable» con ella. En segundo lugar, defiéndase a través de su red. «Averigüe qué aliados de su equipo o de fuera de él pueden presionar al jefe para que lo trate mejor de lo que lo haría de otro modo», sugiere. Después de todo, le guste la persona o no, ahora es una de sus relaciones más importantes en el trabajo.

Principios a recordar

Haga:

• Reconozca abiertamente que su antigua compañera está ahora al mando y que tiene la intención de trabajar bien con ella
• Póngase en su lugar e intente averiguar qué le ayudará a tener éxito
• Diferénciese por estar dispuesto a compartir preocupaciones y dar malas noticias

No haga:

• Supongamos que su relación no va a cambiar. Lo hará, y debería.
• Espere que reciba un tratamiento especial porque ya ha trabajado con el jefe anteriormente
• Un beso. Mucha gente sí, pero su nuevo jefe desconfiará de ese comportamiento.

Caso práctico #1: No se lo tome como algo personal y confíe en que ellos harán el trabajo
Ankit Gupta conoció a Akshay Kothari en el primer trimestre del posgrado. Tenían mucho en común: ambos venían de un entorno empresarial (sus padres habían dirigido sus propios negocios) y estaban interesados en crear empresas. «Siempre nos reuníamos, compartíamos notas y hablábamos de nuestras ideas para empresas emergentes», recuerda Ankit. En su segundo año, decidieron trabajar juntos en una aplicación de agregación de noticias (que finalmente se convirtió en Pulse News y ahora es LinkedIn Pulse) mediante La clase Launchpad de Stanford.

Al principio, sus funciones eran sencillas y distintas. «Todo lo que teníamos que hacer era escribir código y ocuparnos de la logística, como constituir nuestra empresa y conseguir un ascenso en Apple. Así que yo era el desarrollador y Akshay hacía todo lo demás», explica Ankit. Sin embargo, la documentación de constitución exigía que designaran funciones más formales. «Tuvimos una charla de dos minutos sobre quién desempeña qué función y era muy natural para él ser CEO, dado el trabajo que realizaba», afirma. Ankit pasó a ser director de tecnología.

No tuvieron un debate explícito sobre la división del trabajo, pero Akshay se ocupó de actividades externas, como la recaudación de fondos, Ankit se centró en el código y tomaron las decisiones sobre la estrategia de los productos de forma conjunta.

Ankit confiaba plenamente en Akshay, pero admite que tenía problemas con su papel cada vez más subordinado. Me dolió cuando un artículo de Bloomberg sobre Pulse solo mencionaba a Akshay y cuando Ankit no estaba invitado a las cumbres de directores ejecutivos a las que asistía Akshay. Pronto, Ashkay empezó a tomar decisiones sin su opinión. «Teníamos un acuerdo de distribución con la primera versión del Kindle de Amazon en el que Pulse estaba precargado en todos los tablets Fire», recuerda Ankit. «No me enteré del acuerdo hasta que se firmó y luego tuve que ejecutarlo. Hubo otras veces en las que no estaba de acuerdo con una decisión y él decía: «Es demasiado tarde. Tenemos que seguir adelante. ‘» Aun así, Ankit se recordó a sí mismo que Akshay estaba «actuando en beneficio de la empresa».

Al final, los dos vendieron Pulse a LinkedIn, pero si no lo hubieran hecho, «habríamos tenido que ser más intencionales a la hora de gestionar nuestras funciones», afirma Ankit. «Nos hicimos amigos mucho más íntimos después de vender la empresa. Es más fácil ahora que no trabajamos juntos».

Caso práctico #2: Tenga compasión y hable sobre el cambio

Rob McGrorty, que ahora es el director de operaciones y productos de Webgility, una empresa de software de operaciones de comercio electrónico, había trabajado con su colega Mark (nombre ficticio) en un empleador anterior en varios proyectos. Tras dos años colaborando en igualdad de condiciones, Mark consiguió un ascenso y se convirtió en el jefe de Rob.

Ninguno de los dos reconoció la transición. «De hecho, la cultura empresarial de la época consistía en ignorar cualquier cambio interpersonal que pudiera crear conflictos y seguir adelante como si no se hubiera producido ningún cambio», afirma Rob. Ahora se da cuenta de que fue un error. Mark estaba asumiendo «un puesto directivo de alta presión» y pronto «adoptó un aire de superioridad y mando», lo que estaba en línea con la cultura empresarial, pero alejó a muchos de sus antiguos compañeros. Rob intentó ser «más comprensivo que combativo», debido a la «relación anterior con sus compañeros y a la amistad personal» que la sustentaban. «Pude ver la presión sobre él y sus interacciones con sus compañeros de trabajo», explica, «así que busqué formas de ayudar a un amigo en una situación difícil». Pero cree que podría haber sido aún más útil si los dos hubieran sido más abiertos el uno con el otro al principio. «Una comprensión franca de sus nuevas responsabilidades y presiones me habría colocado en condiciones de apoyarlo mejor», afirma.

Finalmente, Rob se mudó a otro grupo, por lo que Mark ya no lo dirigía. «Con el paso del tiempo, seguimos separándonos profesionalmente y volvimos a tener una relación personal más amistosa», dice.