Qué hacer cuando no confía en su empleado

La confianza es una de las formas más esenciales de capital que puede tener un líder. Cuando los empleados confían en sus líderes, se desencadena un mayor rendimiento. Los empleados están más comprometidos, son más productivos e innovadores. Experimentan niveles más bajos de estrés y agotamiento y es más probable que permanezcan en sus puestos de trabajo. Los buenos líderes comprenden estos beneficios y trabajan activamente para ganarse y desarrollar la confianza de los miembros de su equipo y de sus colegas.

Pero a veces, la falta de confianza fluye en sentido contrario, y los líderes se encuentran en la incómoda situación de desconfiar de alguien de su equipo.

En esta época única del trabajo a distancia e híbrido, quizá no sorprenda que la escasez de confianza de los líderes hacia sus empleados se encuentre en un punto álgido, una perspectiva confirmada en el Índice de Tendencias Laborales de Microsoft publicado recientemente. La falta de confianza en un empleado conduce a resultados problemáticos. Puede hacer que los líderes se sientan ansiosos y frustrados, vacilantes a la hora de delegar y propensos a la microgestión. Desgraciadamente, los efectos adversos de la desconfianza del líder también pueden extenderse más allá de la relación específica líder-empleado, disminuyendo sigilosamente la innovación, la moral y el rendimiento del equipo en general.

Pasos a seguir cuando no confía en su empleado

La confianza bidireccional es primordial para una relación líder-empleado sana y productiva. Si se encuentra en la incómoda situación de desconfiar de un miembro de su equipo, he aquí cinco pasos que le ayudarán a abordar el problema y seguir adelante.

1. Localice el origen de su desconfianza.

A menudo oímos (¡y hacemos!) comentarios como “No confío en ellos” o “No son dignos de confianza”. Hablamos de la confianza en términos de todo o nada, pero la confianza no es una entidad global: la confianza es específica de cada situación. Rara vez desconfiará de todo en alguien. Por ejemplo, puede que confíe en los conocimientos técnicos de un miembro de su equipo pero no en su capacidad para presentar sus ideas a los clientes con eficacia.

Las investigaciones demuestran que la confianza puede desglosarse en tres componentes:

• Competencia
• Coherencia
• Carácter

Confiar en la competencia de alguien implica tener fe en su capacidad para hacer el trabajo. La coherencia es la creencia de que la persona es fiable: hace lo que dice que hará y rinde como se espera de ella. Por último, confiar en su carácter es creer que tiene integridad y que se preocupa por los demás y por sus necesidades tanto como por las suyas propias. Como las patas indispensables de un taburete de tres patas, cada componente de la confianza es crucial en una relación.

Para superar el impasse en blanco y negro de “No son dignos de confianza”, pregúntese: ¿Qué componente de la confianza falta aquí? ¿Qué ha hecho o dejado de hacer exactamente esta persona que ha provocado mi desconfianza? Separe los hechos de las suposiciones y céntrese en los comportamientos problemáticos concretos.

2. Identifique las situaciones o tareas concretas en las que está dispuesto a confiar.

Haga una lista de las áreas en las que sí confía en su empleado, y considere cómo podría reforzarlas gradualmente de forma poco arriesgada. Esto podría ser así

• Si confía en que su empleado se comunica eficazmente dentro del equipo, intente que participe en reuniones interfuncionales o en debates más amplios.
• Si confía en las habilidades técnicas de su empleado, intente que sea mentor de un miembro más nuevo del equipo o que le guíe en una tarea compleja.
• Si confía en la capacidad de su empleado para resolver problemas, pruebe a asignarle tareas cada vez más complejas o a darle más autonomía para abordar los problemas e idear sus propias soluciones.

Céntrese en una comunicación clara y frecuente a medida que delega y desarrolla sus tareas y responsabilidades. Comunique el propósito y el resultado deseado de la tarea, sus expectativas y normas específicas, los plazos y su nivel de autoridad a la hora de tomar decisiones relacionadas con la tarea.

También es importante que mantenga reuniones periódicas para asegurarse de que siguen alineados, ofrecer el apoyo adecuado y generar confianza. Para reducir las dudas a la hora de acercarse a usted entre estas reuniones programadas regularmente, comparta que tiene una política de “puertas abiertas”.

Cuando sentimos que no podemos confiar en alguien, tememos lo que pueda ocurrir si extendemos nuestra confianza, lo que a menudo conduce a una microgestión más generalizada. Por eso es fundamental que dé a esa persona la oportunidad de demostrar que es digna de confianza. Un control y un escrutinio excesivos probablemente reducirán su motivación, su productividad y su sentimiento de pertenencia, lo que podría dar lugar a comportamientos que erosionen aún más su confianza.

3. Proporcione información sobre los comportamientos específicos que están provocando su desconfianza.

Recuerde cuál de los tres componentes de la confianza es bajo (competencia, coherencia y carácter) y especifique los comportamientos que han degradado su confianza. Por ejemplo, supongamos que ha identificado que la fuente de su desconfianza es la falta de coherencia. ¿Qué comportamientos exactos ha observado que le hacen sentir que no puede confiar en ellos? ¿Incumplimiento de plazos, falta de seguimiento de un compromiso establecido o falta de respuesta en un plazo razonable?

Proporcione comentarios descriptivos y específicos sobre los comportamientos problemáticos, describa el impacto negativo resultante y alinéese para avanzar de forma productiva. Por ejemplo, podría decir: “Durante las dos últimas semanas, usted ha incumplido el plazo semanal del informe de situación del proyecto. En consecuencia, no he podido proporcionar una actualización completa del proyecto al equipo ejecutivo. ¿Podemos discutir cuál es la causa del retraso y crear un plan para rectificar la situación?”.

Una retroalimentación de alta calidad fortalece las relaciones con el miembro de su equipo y genera confianza. Recuerde que nadie se considera indigno de confianza, así que evite utilizar la palabra “confianza” durante su conversación.

4. Reflexione sobre lo que podría estar haciendo (o dejando de hacer) para contribuir a la situación.

Cada persona determina la dinámica y los resultados de una relación, por lo que es esencial que considere su papel en la situación actual. La confianza puede erosionarse cuando los empleados no tienen una comprensión clara de sus funciones, responsabilidades y expectativas. ¿Es posible que usted no haya proporcionado suficiente claridad u orientación?

La confianza es inherentemente recíproca. En otras palabras, cuanto más confíe alguien en usted, más probable será que usted confíe a su vez en esa persona. Como tal, intente impulsar la confianza en esta relación desviando su atención de lo que esta persona necesita hacer para recuperar su confianza a cómo podría usted señalar su propia fiabilidad. De nuevo, recuerde los tres componentes de la confianza. ¿Cómo podría demostrar su criterio y experiencia, su integridad y preocupación por ellos, y su fiabilidad? Por ejemplo, ¿podría mostrar su carácter siendo honesto, transparente y responsable de un error reciente?

Considere también si la falta de visibilidad podría estar contribuyendo a su desconfianza. Con menos interacciones en persona, hay más espacio para hacer suposiciones negativas y sin fundamento sobre los demás. ¿Sería útil programar más tiempo cara a cara con esta persona? Alternativamente, ¿necesita dejar de “verles” trabajar y centrarse en cambio en el impacto?

5. Pregúntese si la ruptura de confianza es irreparable.

Aunque la confianza es un activo tangible que se puede crear en una relación, a veces una situación es irreparable; por ejemplo, descubrir que un miembro de su equipo ha mentido, ha violado la confidencialidad o ha tenido un comportamiento profundamente irrespetuoso. Si un miembro de su equipo ha traspasado ciertos límites, lo correcto -por la integridad de su liderazgo y la salud de su equipo- podría ser iniciar una investigación inmediata o considerar su despido.

Esta desafortunada situación también puede darse cuando el comportamiento es menos grave, pero sus esfuerzos dedicados a fomentar la confianza no han conducido a una mejora. En estos casos, consultar con RRHH y considerar la posibilidad de separarse también puede estar justificado.

La confianza bidireccional es un aspecto fundamental de una relación saludable entre empleado y líder; sin ella, el líder, el empleado y el equipo en general sufren. Cree un plan basado en los pasos descritos anteriormente, déle tiempo y sepa que la confianza puede restablecerse en la mayoría de los casos, lo que conduce a un lugar de trabajo más feliz y productivo para todos.