Qué hacer cuando no puede predecir sus necesidades de talento

Los análisis predictivos se utilizan a menudo en planificación estratégica de la fuerza laboral (SWP), para pronosticar y cerrar la brecha entre el talento futuro que tendrá y el talento futuro que necesitará. Ahora, las poderosas herramientas analíticas impulsan ese cálculo organizacional. Esas herramientas predecir quién se marchará y cuándo, dónde el talento será abundante y escaso y cómo el talento se moverá de un puesto a otro. Pero hay un inconveniente: hacer coincidir el talento con «el futuro» de manera muy precisa tiene poco valor si ese futuro no se produce. Por ejemplo, pueden pasar cinco años o más hasta que los altos potenciales actuales se conviertan en puestos de liderazgo. ¿Puede saber hoy el futuro de cinco años para el que debe prepararlos? Cada vez más, no puede. Sin embargo, porque la estrategia de recursos humanos normalmente reacciona a la estrategia de la organización, el SWP suele asumir un único futuro como objetivo.

¿Significa esto que el análisis predictivo no funciona para el talento? No. Los análisis potentes tienen valor a la hora de prepararse para un VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) mundo, pero optimizar sus decisiones de talento a menudo implica equilibrar menos poder predictivo aplicado a muchos futuros, en contra más poder predictivo aplicado a uno futuro. Las opciones suelen triunfar sobre las predicciones.

¿Dónde está el equilibrio adecuado? «Trabaje con diligencia, pero no se obsesione con un resultado». En el yoga Sutras, esto es Abhyasa(diligencia) con Vairagya (sin apego). Puede que sea clave para un análisis predictivo eficaz, especialmente para su talento.

Es fácil pensar que la experiencia puede resolver este problema mediante predicciones más precisas, pero El libro de Philip Tetlock, «Juicio político experto» publica los resultados de más de 20 años de pruebas que abarcan más de 80 000 predicciones de expertos. Encontró eso «las personas que hacen de las predicciones su negocio… no son mejores que el resto de nosotros». De hecho, cuanto más profunda sea la experiencia, más probabilidades hay de que se pierda algo importante. Tetlock descubrió que los «erizos», que saben mucho de una gran cosa, predicen con menos precisión que los «zorros», que saben menos de cualquier cosa, pero con una cantidad moderada de cada una de las muchas cosas. Forbes dijo, «Los expertos que tenían una gran idea de la que estaban seguros de que revelarían lo que estaba por venir fueron derrotados con facilidad por quienes utilizaban diversos modelos de información y análisis, se sentían cómodos con la complejidad y la incertidumbre y mantenían su confianza bajo control».

¿Aborda la estrategia y el talento como un erizo o un zorro? Con el poder que aporta el análisis predictivo, es aún más importante que responda a esa pregunta: ¿se dirige hacia un futuro analizado en profundidad o mantiene su confianza bajo control preparándose para muchos futuros? Un erizo empezaría con una posición de confianza, como «la clase media de las regiones emergentes será la principal fuente de crecimiento de los consumidores en los próximos 20 años», y centraría en profundidad el análisis predictivo en cómo afrontar ese futuro. Un zorro empezaría con muchas posiciones (por ejemplo, diferentes predicciones probables de crecimiento regional) y utilizaría el análisis predictivo para optimizar un conjunto de tácticas para diferentes futuros.

En finanzas, la estrategia del «zorro» es similar a usar opciones reales, y puede ayudarlo a tomar decisiones sobre el talento del mismo modo que lo ayuda a tomar decisiones sobre la I+D, la fabricación y las finanzas. Tenga en cuenta su recurso de talento como una cartera de inversiones. Al igual que con las inversiones financieras, podría «apostar por el futuro más probable» (crear talento que se ajuste al escenario de mayor probabilidad y ganar a lo grande si tiene razón, pero perder a lo grande si se equivoca), el enfoque típico mencionado anteriormente. A veces, las organizaciones admiten que no pueden predecir el futuro y «optan por lo genérico» mediante el desarrollo de atributos del talento como la inteligencia, el compromiso y la agilidad del aprendizaje que, por lo general, son útiles en la mayoría de las situaciones futuras, pero no son compatibles del todo para nadie.

O, usted podría «diversificar» el talento , crear varias matrices de talentos diferentes, cada una adecuada para un escenario futuro diferente, similar a mantener activos financieros diversificados, cada uno adecuado para un futuro en particular. Solo una pequeña parte de la cartera se «ajustará» realmente al futuro final, pero mezclar hábilmente por adelantado puede optimizar el riesgo y la rentabilidad. Por supuesto, las personas no son instrumentos financieros. Puede ajustar una cartera financiera vendiendo activos, pero eliminar o volver a capacitar al talento requiere una consideración cuidadosa. Sin embargo, en aquellos ámbitos en los que la incertidumbre similar a la de Vuca es fundamental para el éxito estratégico, utilizar el análisis predictivo para diversificar las opciones de talento puede ser más prudente que utilizar el análisis predictivo para apostar a lo grande por un futuro.

Un enfoque «erizo» de la estrategia de organización y talento puede ser una trampa, incluso cuando se apoya en un potente análisis predictivo. Quizás sus estrategas deberían ser más como los zorros, optimizando las predicciones y las opciones, sabiendo cuándo los análisis deben predecir muchos futuros de forma moderada, en lugar de uno a la perfección.