Qué hacer cuando un empleado llora en el trabajo

Hay muchas razones por las que alguien puede estar molesto en el trabajo, desde las personales (divorcio, enfermedad, problemas con los hijos) hasta las profesionales (un proyecto fallido, una mala crítica o un mal colega). Dado el tiempo que pasamos en la oficina, parece inevitable que la gente se ponga nerviosa de vez en cuando. Pero, ¿cómo debe gestionar las lágrimas como gerente? ¿Qué debe hacer con un empleado consternado?

Lo que dicen los expertos
Muchos directivos se sienten incómodos con el comportamiento emocional, ya sea positivo o negativo. «La gente piensa que para ser profesional tiene que ignorar sus emociones y las de las personas que lo rodean», afirma Jeffrey Sanchez-Burks, profesor asociado de gestión y organización en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, cuyas investigaciones muestran que esta es la norma en la mayoría de los lugares de trabajo estadounidenses. Pero pocas personas pueden estar a la altura de este estándar. «No dejamos nuestra humanidad en la puerta de la oficina», dice. Anne Kreamer, autora de Siempre es personal: la emoción en el nuevo lugar de trabajo, está de acuerdo: «No puede decidir qué ponerse para trabajar, y mucho menos cerrar un trato o hacer una presentación importante sin que las emociones intervengan», afirma. El llanto es una reacción biológica al estrés, «una válvula de restablecimiento emocional» (y una que es se desencadena más fácilmente en las mujeres por razones fisiológicas). Así que en lugar de ignorar las lágrimas de sus empleados, responda a ellas. Estas son algunas medidas prácticas.

Actúe como usted
Cuando se enfrenta a un empleado que llora, su primer instinto debería ser ayudarlo. Sánchez-Burks aconseja acercarse a la persona como si fuera alguien de su red social fuera del trabajo. «Ya tenemos el guion y la capacidad, pero necesitamos saber cómo hacerlo en la oficina», afirma. Lo que haga específicamente (ofrecer un pañuelo, preguntar qué pasa, dar un abrazo, sugerir un paseo) dependerá de su relación, del tiempo que lleven trabajando juntos y de la cultura de la oficina. La clave es comprometerse y dejar que las lágrimas fluyan, en lugar de ignorar o juzgar a la persona.

Averiguar lo que está pasando realmente
A veces, incluso cuando los motivos de las lágrimas parecen claros, puede que no lo estén. Una empleada puede empezar a sollozar en una conversación de reseña, pero está muy molesta por la enfermedad de su madre. Una vez que hayan dejado salir las emociones, «es su trabajo averiguar lo que está pasando y cómo puede ayudar», dice Kreamer. Los gerentes deberían poder hacer preguntas con delicadeza que aborden el tema subyacente. Intente decir: «¿Qué pasa?» o «¿Hay algo más que quiera decirme?» «No necesita ser terapeuta», dice Sánchez-Burks, «solo tiene que estar disponible». Al mismo tiempo, respete los límites de sus empleados. Puede que no quiera confiar en el jefe. No se lo tome como algo personal. En vez de eso, trate de controlar la situación a distancia o pida a otra empleada que esté cerca de ella que se registre y se asegure de que está bien.

Manténgalo simple
Si ha identificado que el problema es personal, opte por respuestas sencillas y reconfortantes: «Lo siento» o «Es una situación horrible». No le diga que todo va a ir bien ni dé a entender que debe animarse. Y resista la tentación de contar su propia historia. «Lo último en el mundo que un empleado ansioso quiere oír es cómo manejó su propia enfermedad o la de otra persona», dice Kreamer.

Centrarse en los problemas relacionados con el trabajo
«Lo más útil que puede hacer es escuchar e intentar ayudarlos a resolver sus problemas relacionados con el trabajo», aconseja Kreamer. Si descubre que un problema de la oficina provocó el llanto, trabaje con el empleado y sus colegas, si es necesario, para solucionarlo. Si se trata de un problema personal, también puede ayudarla a hacer un plan. Puede decir algo como: «Esto es duro, dígame qué es lo que le sería más útil y veremos si podemos hacerlo realidad». Intente ser más específico. ¿Puede reducir temporalmente su carga de trabajo? ¿Puede programar registros periódicos para supervisar la situación y cómo afecta a su trabajo? «En el caso más extremo, podría ser necesario sugerir un permiso de ausencia y traer ayuda temporal», afirma Kreamer.

No juegue al psiquiatra
Puede haber algunas situaciones que no esté preparado para gestionar: una enfermedad mental o abuso de sustancias, por ejemplo. En estos casos, o en cualquier situación con la que no se sienta cómodo abordando, remita a la persona a Recursos Humanos o a un programa de asistencia al empleado (EAP). Esta no debería ser su primera reacción cuando vea lágrimas, pero tampoco debería hacer algo que salga de su zona de confort.

Preste atención
No espere a que llegue una crisis para sintonizar con las emociones de la gente. Ofrezca a los empleados la oportunidad de hablar con usted sobre lo que está sucediendo en sus vidas. Puede reservar unos minutos al final de las reuniones individuales. Kreamer sugiere hacer preguntas como: «¿Hay algún problema en el horizonte que pueda afectarlo? Pongámoslos sobre la mesa y veamos qué podemos hacer al respecto». Esto da permiso a los empleados para abrir. «A menudo, los empleados tienen miedo de pedir ayuda porque sienten que están poniendo en riesgo su valor para la organización», afirma. La investigación de Sánchez-Burks demuestra que estar en sintonía con sus empleados no solo lo hace más humano, sino que también lo convierte en un mejor líder.

Principios que debe recordar

Haga:

• Actúe como lo haría en una situación social, sea reconfortante y solícito
• Mantenga sus respuestas sencillas y centradas en el empleado
• Elabore un plan específico para gestionar la situación en el futuro

No haga:

• Juzgue a las personas que aportan emociones al trabajo, no es poco profesional llorar, es humano
• Intente que su empleado deje de llorar, ofrézcale un pañuelo y deje que las lágrimas fluyan
• Empuje a una persona para que le cuente lo que está pasando si no quiere hablar de ello

Caso práctico #1: Deje espacio para el dolor
Jessica Zinner* era directora asociada de una pequeña organización sin fines de lucro en Boston cuando su colega de 24 años, Ellen*, enfermó gravemente. Tras tres meses en el hospital, Ellen falleció. «Ella era la piedra angular de nuestra organización y éramos un grupo muy unido», dice Jessica. Había 15 personas que trabajaban en la organización. Ellen murió justo antes de que la oficina cerrara por Navidad y, durante las vacaciones, Jessica trabajó con el director ejecutivo para elaborar un plan para el regreso del personal. «Sabíamos que iba a ser devastador. Mantuvimos muchas conversaciones sobre cuáles eran las expectativas correctas, cómo deberíamos hablar de la situación y cómo debemos apoyar a la gente».

Cuando la gente regresaba después del Año Nuevo, el ambiente era «oscuro». «Todas las personas, hombres y mujeres, llegaron en algún momento a mi oficina, se sentaron en mi silla y lloraron», dice Jessica. Pero nunca intentó detener las lágrimas. «La gente tiene que desmoronarse antes de poder volver a unirse. A menos que dé a la gente espacio para llorar, se filtrará de otras maneras».

Se reunió con los miembros del personal de forma individual para ayudarlos a procesar su dolor y a elaborar un plan de trabajo para el futuro. «La gente se preguntaba qué hacer: ‘¿Trabajamos o no trabajamos?’» ella dice. Jessica y el director ejecutivo dijeron a la gente que hiciera lo que pudiera. «Queríamos que la gente entrara y diera lo mejor de sí». Además de las reuniones individuales, también se reunían todas las mañanas para registrarse en grupo. Esto dio a la gente espacio para expresar lo que estaba pasando y para conectarse con los demás. Lo hicieron durante dos semanas y luego cambiaron la reunión a una vez al mes. «Con el tiempo, se transformó en una junta general en la que consultamos sobre cosas ajenas al trabajo, no solo sobre Ellen», dice.

Jessica reconoce que el trabajo de la organización se vio afectado. Pero ella lo acepta como parte del proceso. «La recuperación tardó la mayor parte del año, pero nos convertimos en una organización mucho más comprometida emocionalmente», afirma.

*no son sus nombres reales

Caso práctico #2: Traiga ayuda cuando la necesite
Steve Easley, propietario de Breakrock Consultants, conoce las lágrimas de los empleados. «A lo largo de mi carrera he tenido empleados que han llorado en mi oficina por todo, desde una mala evaluación hasta una tragedia personal», afirma. Hace unos años, estaba trabajando en un contrato para prestar servicios de contabilidad a una agencia gubernamental. Su equipo de diez contadores trabajaba en una habitación grande e individual para que todos estuvieran al alcance de la mano. Un día, una de sus empleadas, Jane*, llegó a trabajar molesta. «Me di cuenta de que estaba ahogando las lágrimas», dice. Cuando él le preguntó si estaba bien, ella dijo que sí, pero no lo miró a los ojos. Sabía que algo estaba pasando, así que le preguntó a otra empleada, una joven con la que sospechaba que Jane podría hablar con ella. Esta mujer descubrió que el hijo de Jane tenía problemas legales. Steve le pidió a la joven que le dijera a Jane que podía tomarse un tiempo libre para hacer frente a la situación, pero Jane se negó. Siguió llegando visiblemente molesta. «Estaba fuera de sí», dice. «Por primera vez en la historia, su trabajo empezó a verse afectado y sabía que esto aumentaba sus emociones».

Convocó una reunión con el equipo (sin que Jane estuviera allí) y le explicó que lo estaba pasando mal, sin divulgar lo que él sabía. Pidió sutilmente que le dieran espacio y empatía. Poco después, se fue a una reunión para comer. Mientras no estaba (se enteró más tarde), Jane se descompuso y explicó la situación a sus compañeros, quienes la consolaron. «Cuando regresé, todo el ambiente de la habitación había cambiado», recuerda. «Jane parecía menos consternada y el equipo parecía feliz y productivo». Steve cree que llorar fue algo bueno: una empleada recibió el apoyo que necesitaba y el resto del equipo recibió un impulso al ayudarla.