Qué preguntarle a la persona del espejo

Si es como los líderes más exitosos, recibió, en las primeras etapas de su carrera, orientación y apoyo de sobra. Lo vigilaron, entrenaron y asesoraron de cerca. Pero a medida que avanzaba en la clasificación, las fuentes de comentarios honestos y útiles disminuyeron y, después de cierto punto, se quedó prácticamente solo. Ahora, su jefe, si lo tiene, ya no presta mucha atención a sus acciones diarias. Para cuando salga a la luz algún error, probablemente sea demasiado tarde para corregirlo o para la percepción que su jefe tiene de usted. Y para cuando los errores de la dirección afectan negativamente a sus resultados empresariales, ya suele ser demasiado tarde para hacer correcciones que le permitan volver a la normalidad.

No importa el talento y el éxito que tenga, cometerá errores. Desarrollará malos hábitos. El mundo cambiará sutilmente, sin que se dé cuenta, y las conductas que antes funcionaban dejarán de ser efectivas. Durante 22 años de carrera en Goldman Sachs, tuve la oportunidad de dirigir varios negocios y de trabajar o entrenar a numerosos líderes empresariales. Presidí las iniciativas de formación de altos directivos de la firma y copresidí su comité de asociación, que se centró en las reseñas, los ascensos y el desarrollo de los directores generales. A través de esta experiencia y de entrevistas posteriores con un gran número de ejecutivos de una amplia gama de sectores, he observado que incluso los líderes más destacados tienen dificultades invariablemente en los períodos de sus carreras en los que se desvían del buen camino durante algún período de tiempo.

Es difícil verlo cuando está en medio de esto; los cambios en el entorno, la competencia o incluso las circunstancias personales pueden alejarlo discretamente del juego. He aprendido que una característica clave de los líderes con mucho éxito no es que descubran la manera de mantener siempre el rumbo, sino que desarrollan técnicas que les ayudan a reconocer una situación que se deteriora y a volver a encarrilarse lo antes posible. Según mi experiencia, la mejor manera de hacerlo es dar un paso atrás con regularidad, por ejemplo, cada tres o seis meses (y desde luego, cuando las cosas no van bien) y, sinceramente, hacerse algunas preguntas sobre cómo le va y qué puede tener que hacer de otra manera. Por muy simple que parezca este proceso, la gente suele sorprenderse por sus propias respuestas a las preguntas básicas de gestión y liderazgo.

Poniéndose a prueba

Para evaluar su desempeño y mantenerse en el buen camino, debe dar un paso atrás y hacerse algunas preguntas clave.

Visión y prioridades

En la prensa de las actividades del día a día, los líderes a menudo no comunican adecuadamente su visión a la organización y, en particular, no la comunican de una manera que ayude a sus subordinados a determinar dónde centrar sus propios esfuerzos.

• ¿Con qué frecuencia comunico una visión para mi negocio?
• ¿He identificado y comunicado de tres a cinco prioridades clave para lograr esa visión?
• Si se me pregunta, ¿podrían mis empleados articular la visión y las prioridades?

Gestionar el tiempo

Los líderes tienen que saber a qué dedican su tiempo. También tienen que asegurarse de que su asignación de tiempo (y la de sus subordinados) coincide con sus prioridades clave.

• ¿A qué dedica mi tiempo? ¿Coincide con mis principales prioridades?
• ¿Cómo dedican mi tiempo mis subordinados? ¿Coincide eso con las principales prioridades de la empresa?

Comentarios

Los líderes a menudo no capacitan a los empleados de manera directa y oportuna y, en cambio, esperan hasta la revisión de fin de año. Este enfoque puede llevar a sorpresas desagradables y puede socavar el desarrollo profesional eficaz. Igual de importante es que los líderes necesitan cultivar subordinados que puedan darles consejos y comentarios durante el año.

• ¿Doy a la gente comentarios puntuales y directos sobre los que pueden actuar?
• ¿Tengo cinco o seis subordinados subalternos que me digan cosas que quizás no quiera oír pero que necesito escuchar?

Planificación de la sucesión

Cuando los líderes no planifican activamente la sucesión, no delegan lo suficiente y pueden convertirse en obstáculos en la toma de decisiones. Los empleados clave pueden irse si no están preparados y desafiados activamente.

• ¿He elegido, al menos en mi opinión, uno o más posibles sucesores?
• ¿Los estoy entrenando y les doy tareas difíciles?
• ¿Estoy delegando lo suficiente? ¿Me he convertido en un obstáculo para la toma de decisiones?

Evaluación y alineación

El mundo cambia constantemente y los líderes tienen que poder adaptar sus negocios en consecuencia.

• ¿El diseño de mi empresa sigue alineado con los factores clave de éxito de la empresa?
• Si tuviera que diseñar mi negocio con una hoja de papel en blanco, ¿cómo lo diseñaría? ¿En qué se diferenciaría del diseño actual?
• ¿Debo crear un grupo de trabajo de subordinados para responder a estas preguntas y hacerme recomendaciones?

Liderando bajo presión

Las acciones de un líder en momentos de estrés son vigiladas de cerca por los subordinados y tienen un profundo impacto en la cultura de la empresa y en el comportamiento de los empleados. Los líderes exitosos tienen que ser conscientes de sus propios factores desencadenantes del estrés y modular conscientemente su comportamiento durante estos períodos para asegurarse de que actúan de manera coherente con sus creencias y valores fundamentales.

• ¿Qué tipo de eventos me presionan?
• ¿Cómo me comporto bajo presión?
• ¿Qué señales envío a mis subordinados? ¿Son útiles estas señales o están socavando el éxito de mi negocio?

Mantenerse fiel a sí mismo

Los ejecutivos exitosos desarrollan estilos de liderazgo que se adaptan a las necesidades de su empresa, pero también a sus propias creencias y personalidad.

• ¿Mi estilo de liderazgo es cómodo? ¿Refleja quién soy realmente?
• ¿Me hago valer lo suficiente o me he convertido en una tentativa?
• ¿Soy demasiado políticamente correcto?
• ¿Preocuparse por mi próximo ascenso o bonificación me hace hacer puñetazos o duda a la hora de expresar mi punto de vista?

Un gerente de una gran empresa de servicios financieros al que habían pasado por alto para ascender me dijo que le sorprendió bastante su evaluación de desempeño de fin de año, que puso de relieve varios problemas de gestión que no le habían llamado la atención anteriormente. Su jefe leyó varios comentarios de la reseña en los que se lo culpaba por su mala comunicación, por no articular eficazmente una estrategia para la empresa y por su tendencia a aislarse de su equipo. Creía que la crítica era injusta. Tras 15 años en la empresa, empezó a sentirse confundido e incomprendido y a preguntarse si todavía tenía futuro allí. Decidió solicitar la opinión directamente de cinco de sus principales colaboradores y colaboradores de larga data. En las reuniones individuales, les pidió comentarios y consejos contundentes. Le sorprendió enterarse de que habían sido muy críticos con varias de sus acciones recientes, estaban confundidos acerca de la dirección que quería tomar con el negocio y sentían que ya no valoraba sus opiniones. Sus comentarios le ayudaron a darse cuenta de que había estado tan inmerso en el día a día que no había dado un paso atrás y pensaba en lo que estaba haciendo. Fue una llamada de atención seria. Inmediatamente tomó medidas para cambiar su comportamiento y abordar estas cuestiones. Su opinión al año siguiente fue mucho mejor, por fin lo ascendieron y el rendimiento de su empresa mejoró. El entrenador tuvo suerte de recibir estos comentarios a tiempo para volver a encarrilar su carrera, aunque lamentó haber esperado a una crítica negativa para hacer preguntas básicas sobre sus actividades de liderazgo. Se prometió a sí mismo que no volvería a cometer ese error.

En este artículo, describo siete tipos de preguntas que los líderes deben hacerse de forma periódica. No estoy sugiriendo que haya una respuesta «correcta» para ninguna de ellas ni que todas tengan repercusión en un ejecutivo determinado en algún momento. Estoy sugiriendo que los ejecutivos de éxito puedan mejorar su desempeño con regularidad y evitar problemas empresariales graves dando un paso atrás y dedicándose tiempo a hacerse ciertas preguntas clave.

Visión y prioridades

Sorprende la frecuencia con la que los líderes empresariales no se preguntan:¿Con qué frecuencia comunico la visión y las prioridades de mi empresa? ¿Podrían mis empleados, si se les preguntara, articular la visión y las prioridades? Muchos líderes tienen, sobre el papel, un montón de talentos de liderazgo: habilidades interpersonales, estratégicas y analíticas; un don para la formación de equipos y, sin duda, la capacidad de desarrollar una visión. Por desgracia, en la prensa del día a día, a menudo no comunican adecuadamente la visión a la organización y, en particular, no la transmiten de una manera que ayude a su gente a entender lo que se supone que debe hacer para impulsar el negocio. Es muy difícil liderar a las personas si no tienen una idea firme de hacia dónde se dirigen y lo que se espera de ellas.

Este era el problema en general Fortuna 200 empresas que habían decidido invertir en sus 1000 altos directivos haciendo que asistieran a un programa intensivo de formación directiva de dos días, 100 a la vez. Antes de cada sesión, los participantes pasaron por una revisión no evaluativa de 360 grados en la que diez de sus subordinados clasificaron los elementos críticos de su desempeño individual. La alta dirección de la empresa analizó los resultados y se centró en las cinco características principales y las cinco últimas de cada grupo. A pesar de ser una empresa muy bien gestionada, la capacidad de articular una visión estaba entre los cinco últimos en casi todos los grupos. Los directivos de esa empresa sí articularon una visión, pero los comentarios de sus subordinados indicaban claramente que no la comunicaban con la suficiente frecuencia o claridad como para satisfacer el enorme deseo de orientación de su gente.

Los empleados quieren saber hacia dónde va la empresa y en qué tienen que centrarse. A medida que el mundo cambia, quieren saber cómo la visión empresarial y las prioridades podrían cambiar junto con ello. Si bien a los gerentes se les enseña a comunicarse activamente, muchos se comunican poco o no articulan las prioridades específicas que den sentido a su visión. Por muy seguido que piense que habla de visión y estrategia, puede que no lo haga con la suficiente frecuencia o con el detalle suficiente como para adaptarse a las necesidades de su gente. Mire al CEO de una empresa biotecnológica emergente, que estaba bastante frustrado por lo que él veía como una falta de alineación dentro de su equipo directivo superior. Creía firmemente que la empresa necesitaba realizar una importante financiación de capital en los próximos 18 meses, pero sus altos directivos querían esperar unos años hasta que dos o tres de los principales medicamentos de la empresa estuvieran más avanzados en el proceso de aprobación de la FDA. Preferían contar su historia a los inversores cuando la empresa estaba más cerca de generar ingresos. Cuando le pregunté por la visión de la empresa, el CEO se dio cuenta tímidamente de que nunca había escrito una declaración de visión. Tenía un plan táctico bien articulado en relación con cada uno de los productos específicos de la empresa, pero no tenía una visión completa que diera más contexto a estos esfuerzos. Decidió organizar una reunión fuera de las instalaciones para que su equipo de alta dirección discutiera y articulara específicamente una visión para la empresa.

El hecho es que tener 15 prioridades es lo mismo que no tener ninguna.

Tras un intenso debate, el grupo se puso rápidamente de acuerdo sobre una visión y unas prioridades estratégicas. Se dieron cuenta de que, para lograr sus objetivos compartidos, la empresa necesitaría una financiación sustancial más pronto que tarde, o tendrían que reducir algunas de las iniciativas que eran fundamentales para su visión para la empresa. Una vez que apreciaron plenamente esta compensación, entendieron lo que el CEO intentaba lograr y abandonaron la reunión unidos en cuanto a su estrategia de financiación. El CEO se sorprendió bastante de lo fácil que había sido unir a los miembros de su equipo directivo. Como estaban de acuerdo en el rumbo que iban a tomar como empresa, los problemas específicos eran mucho más fáciles de resolver.

Un error común a la hora de articular una visión es no reducirla a una lista manejable de iniciativas. Seleccionar la lista implica pensar detenidamente y, luego, tomar decisiones difíciles y decisiones de compensación. Estas elecciones comunican mucho a su gente sobre cómo deben dedicar su tiempo. Hablé con el gerente de una fuerza de ventas nacional, que se sentía frustrado porque sus subordinados directos no se centraban en las tareas necesarias para lograr sus respectivos objetivos de ventas regionales. Como resultado, las ventas crecieron a un ritmo inferior al presupuestado a principios de año. Cuando le pedí que enumerara las tres o cinco prioridades clave en las que esperaba que se centraran sus vendedores, hizo una pausa y, a continuación, me explicó que había 15 y que sería muy difícil reducir la lista a cinco.

Mientras hablaba, se le encendió una luz en la cabeza. Se dio cuenta de por qué podría haber una desconexión entre él y su gente: no sabían con precisión lo que quería porque no se lo había dicho de una manera priorizada y, por lo tanto, procesable. Reflexionó sobre este tema durante las próximas dos semanas, reflexionando extensamente sobre su propia experiencia como director regional y consultando con varios colegas. Luego eligió tres prioridades que consideró cruciales para lograr el crecimiento de las ventas. La más importante de ellas implicó un importante ejercicio de segmentación de nuevos negocios seguido de un importante esfuerzo de llamadas para nuevos clientes potenciales. Los directores regionales entendieron de inmediato estas iniciativas y empezaron a centrarse en ellas. El hecho es que tener 15 prioridades es lo mismo que no tener ninguna. Los directivos tienen la responsabilidad de traducir su visión en un número manejable de prioridades que sus subordinados puedan entender y en función de las cuales puedan actuar.

No comunicar su visión y sus prioridades tiene costes directos para usted en términos de tiempo y eficacia empresarial. Es difícil delegar si su gente no tiene una buena idea del panorama general; por lo tanto, acaba trabajando más usted mismo. Este problema puede afectar a la organización si sus subordinados directos son, a su vez, incapaces de comunicar una visión y aprovechar eficazmente a sus propios subordinados.

Gestionar el tiempo

La segunda área en cuestión es tremendamente simple y está estrechamente relacionada con la primera:¿A qué dedica mi tiempo? Una vez que conozca sus prioridades, tendrá que determinar si dedica su tiempo —su activo más preciado— de una manera que le permita lograrlas. Por ejemplo, si sus dos principales prioridades son el desarrollo del talento sénior y la expansión global, pero dedica la mayor parte del tiempo a asuntos operativos y administrativos nacionales que podrían delegarse, entonces tiene que reconocer que hay una desconexión y será mejor que haga algunos cambios.

Es una pregunta muy simple, pero muchos líderes, incluido yo, no pueden responder con precisión a veces. Cuando los líderes por fin hacen un seguimiento de su tiempo, a menudo se sorprenden con lo que encuentran. La mayoría de nosotros pasamos por períodos en los que los acontecimientos inesperados y el caos del día a día hacen que reaccionemos en lugar de actuar según un plan proscrito. Las crisis, las sorpresas, los problemas de personal y las interrupciones hacen que la semana laboral parezca borrosa. He recomendado a muchos líderes que hagan un seguimiento de cómo dedican cada hora de cada día durante una semana y, luego, clasifiquen las horas en tipos de actividades: desarrollo empresarial, gestión de personas y planificación estratégica, por ejemplo. Para la mayoría de los ejecutivos, los resultados de este ejercicio son sorprendentes, incluso horrorosos, con evidentes desconexiones entre cuáles son sus principales prioridades y la forma en que dedican su tiempo.

Por ejemplo, el CEO de una mediana empresa de fabricación se sentía frustrado porque trabajaba 70 horas a la semana y parecía que nunca se ponía al día. Su vida familiar se vio afectada y, en el trabajo, no estaba disponible constantemente para su gente y sus principales clientes. Le sugerí que diera un paso atrás y revisara la forma en que gestionaba su tiempo hora tras hora a lo largo de una semana. Nos sentamos a examinar los resultados y nos dimos cuenta de que dedicaba una cantidad considerable de tiempo a aprobar los gastos de la empresa, algunos por tan solo 500 dólares, esto en un negocio con 500 millones de dólares en ventas. Sentado en mi oficina, se esforzó por explicar por qué no había delegado una parte de esta responsabilidad; resultó que la actividad era un remanente de una época en la que la empresa era mucho más pequeña. Al delegar la autoridad para aprobar los gastos operativos recurrentes por debajo de los 25 000 dólares, se dio cuenta de que podía ahorrar hasta 15 horas a la semana. Le sorprendió no haber reconocido este problema y haber hecho este simple cambio mucho antes.

La forma en que dedica su tiempo es una cuestión importante no solo para usted sino también para su equipo. La gente tiende a seguir el ejemplo del líder en lo que respecta a la gestión del tiempo, por lo que querrá asegurarse de que hay una coincidencia entre sus acciones, sus prioridades empresariales y las actividades de su equipo. El CEO de una empresa de servicios profesionales de 300 personas en rápido crecimiento consideró que, para desarrollar el negocio, los altos directivos necesitaban desarrollar relaciones más sólidas y sustantivas con los clientes. Esto significaba que los profesionales sénior tendrían que pasar mucho más tiempo fuera de sus oficinas para reunirse con los clientes. Cuando se le preguntó a qué dedicaba su tiempo, el CEO no pudo responder. Tras rastrearlo durante una semana, se sorprendió al descubrir que dedicaba una enorme cantidad de su tiempo a las actividades administrativas relacionadas con la gestión de la empresa. Se dio cuenta de que la cantidad de atención que prestaba a estos asuntos no reflejaba las prioridades de la empresa y estaba enviando un mensaje confuso a su gente. Inmediatamente comenzó a esforzarse por delegar varias de estas tareas administrativas y aumentar la cantidad de tiempo que pasaba de viaje con los clientes, dando un poderoso ejemplo a su gente. Dio instrucciones a cada uno de sus altos directivos para que realizaran un ejercicio similar de asignación de tiempo para asegurarse de que dedicaban suficiente tiempo a los clientes.

Por supuesto, la forma en que un líder dedica su tiempo debe adaptarse a las necesidades de la empresa, que pueden variar según la época del año, los cambios de personal y los factores externos. La clave aquí es que, sea cual sea su decisión, la asignación del tiempo tiene que ser una decisión consciente que se ajuste a su visión y prioridades para la empresa. Dada la presión de dirigir una empresa, es fácil perder la concentración, por lo que es importante que se haga esta pregunta de forma periódica. Del mismo modo que daría un paso atrás y revisaría una decisión de inversión importante, tiene que revisar desapasionadamente la forma en que invierte su tiempo.

Comentarios

Si piensa en la forma en que aborda los comentarios, primero debería preguntarse:¿Doy a la gente comentarios oportunos, directos y constructivos? Y segundo:¿Tengo cinco o seis jóvenes que me digan cosas que no quiero oír pero que necesito oír?

Si son como los empleados más ambiciosos, sus subordinados quieren que los entrenen y desarrollen de una manera sincera y directa. Quieren recibir comentarios mientras aún haya una oportunidad de actuar en consecuencia; si ha esperado hasta la reseña de fin de año, a menudo es demasiado tarde. Según mi experiencia, los gerentes bien intencionados no suelen dar comentarios contundentes, directos y oportunos a sus subordinados.

Una de las razones de este fracaso es que los directivos suelen temer que los comentarios y las críticas constructivos desmoralicen a sus empleados. Además, criticar a un profesional de manera franca y oportuna puede percibirse como demasiado conflictivo. Por último, muchos directivos temen que este tipo de comentarios hagan que no les gusten a los empleados. Por lo tanto, los líderes suelen esperar hasta las evaluaciones de desempeño de fin de año. La revisión de fin de año es evaluativa (es decir, el veredicto del año) y, por lo tanto, no conduce a un entrenamiento constructivo. El subordinado suele estar a la defensiva y no está tan abierto a las críticas. Este enfoque crea sorpresas, a menudo desagradables, que socavan la confianza y reducen drásticamente la confianza del subordinado en el gerente.

La realidad es que los directivos que no dan comentarios inmediatos y directos suelen recibir «me gusta» hasta fin de año, momento en el que acaba siendo muy disgustado. Si los empleados no han estado a la altura de las expectativas, el fracaso se refleja en las bonificaciones, los aumentos y los ascensos. La sensación de injusticia puede ser enorme. Lo que es peor es saber que si un empleado hubiera recibido comentarios a principios de año, es probable que se hubiera esforzado de manera significativa para mejorar y abordar los problemas.

Si bien a la gente le gusta escuchar comentarios positivos, en última instancia, quieren saber la verdad desesperadamente, y rara vez he visto a alguien dejar de fumar por escuchar la verdad o que se le desafíe a hacerlo mejor, a menos que sea demasiado tarde. Por el contrario, yo argumentaría que las personas son más propensas a quedarse si entienden qué problemas tienen que abordar y confían en que usted les llame la atención sobre esos temas de una manera directa y rápida. Ganan confianza en que trabajará con ellos para desarrollar sus habilidades y en que no se dejarán sorprender al final del año. Los empleados que no consigan el ascenso esperado tendrán muchas más probabilidades de perdonarlo si les ha dicho desde el principio lo que tienen que hacer mejor, aunque aún no lo hayan conseguido. Es muy posible que redoblen sus esfuerzos para demostrarle que pueden superar estos problemas.

Durante mi carrera en Goldman Sachs, siempre descubrí que el desarrollo profesional era mucho más eficaz cuando se daba asesoramiento y comentarios directos a los empleados a lo largo del año, mucho antes del proceso anual de evaluación del desempeño. Las encuestas internas a los directores generales mostraron que, en los casos en que los comentarios se limitaban a la reseña de fin de año, la satisfacción con el desarrollo profesional era drásticamente inferior que cuando se ofrecía a lo largo del año.

Si bien sus subordinados directos saben lo que está haciendo mal, la mayoría no se mueren por decírselo. Se necesita un esfuerzo concertado para cultivar subordinados que lo asesoren y entrenen.

A pesar de lo difícil que es dar comentarios eficaces y oportunos, a muchos líderes les resulta mucho más difícil recibir comentarios de sus empleados. Una vez que llega a una determinada etapa de su carrera, los jóvenes están en una posición mucho mejor que su jefe para decirle cómo le va. Lo ven en sus actividades diarias y experimentan sus decisiones directamente. Su jefe, en este momento, está mucho más destituido y, como resultado, normalmente necesita hablar con sus subordinados para evaluar su desempeño al final del año. Para evitar sus propias sorpresas de fin de año, necesita desarrollar una red de profesionales jóvenes que estén dispuestos a darle comentarios constructivos. El problema es que, aunque sus subordinados directos saben lo que está haciendo mal, la mayoría no se mueren por decírselo. Con razón: hay muy pocas ventajas y enormes desventajas. Cuanto más alto y más importante llegue a ser, menos le dirán sus subordinados la «terrible verdad», cosas que son difíciles de escuchar pero que necesita saber.

Se necesita un esfuerzo concertado para cultivar subordinados que lo asesoren y entrenen. También se necesita paciencia y un poco de implacabilidad. Cuando pido a los subordinados comentarios constructivos, normalmente y de forma predecible me dicen que me va «muy bien». Cuando hago un seguimiento y pregunto: «¿Qué debo hacer de otra manera?» responden: «No se me ocurre nada». Si los desafío diciendo: «¡Debe haber algo!» aún así dicen: «No se le ocurre nada». Luego les pido que se sienten y piensen: tenemos tiempo de sobra. Para entonces, comienzan a verse gotas de sudor en sus frentes. Tras un silencio incómodo, al final se les ocurre algo, y a menudo es devastador oírlo. Es devastador porque es una crítica condenatoria y porque sabe que es verdad.

Lo que haga con estos comentarios es fundamental. Si actúa en consecuencia, mejorará su rendimiento. Es igualmente importante que dé un gran paso para generar confianza y sentar las bases para un canal de comentarios honestos. Cuando los subordinados ven que responde positivamente a las sugerencias, a menudo se sienten más dueños del negocio y de su éxito. Aprenderán a hacerle críticas por iniciativa propia, porque saben que usted lo apreciará y hará algo con ello. Desarrollar una red de subordinados de «entrenamiento» le ayudará a tomar medidas para identificar sus propios problemas de liderazgo y a mejorar su rendimiento de manera significativa.

Planificación de la sucesión

Otra pregunta que los directivos saben que es importante, pero que luchan por responder afirmativamente es:¿He elegido, al menos en mi opinión, uno o más posibles sucesores? Este tema es fundamental porque si no está identificando a los posibles sucesores, es probable que no esté delegando tanto como debería y es muy posible que se convierta en un obstáculo para la toma de decisiones. Ser un cuello de botella significa invariablemente que no dedica suficiente tiempo a las prioridades vitales de liderazgo y no logra desarrollar a sus principales subordinados. Irónicamente, cuando los líderes creen que tienen tanto talento que pueden realizar las tareas mucho mejor que cualquiera de sus subordinados y, por lo tanto, insisten en hacerlas ellos mismos, normalmente provocan que sus empresas tengan un rendimiento inferior y, en última instancia, sus carreras también se ven afectadas.

La cuestión de la sucesión también tiene implicaciones importantes que afectan a la organización: si los líderes no desarrollan sucesores, es posible que la organización carezca de un número suficiente de líderes para hacer crecer la empresa con éxito. Peor aún, si los empleados subalternos no están desarrollados, pueden dejar la empresa en busca de mejores oportunidades en otros lugares. Por estas razones, muchas empresas bien gestionadas dudarán en ascender a ejecutivos que no hayan conseguido sucesores.

Basta con identificar a los posibles sucesores sin decirles realmente que lo ha hecho, siempre y cuando esta identificación haga que los gestione de forma diferente. En particular, querrá delegar más de sus principales responsabilidades en estos profesionales. Esto acelerará su maduración y los preparará para pasar al siguiente nivel. Al asignar tareas exigentes a estos subordinados, usted demuestra claramente su interés por su desarrollo y progreso profesional, lo que los animará a rechazar las ofertas de la competencia. Los líderes que hacen esto son mucho más capaces de mantener a sus equipos unidos y evitar perder a las estrellas emergentes a manos de la competencia.

Si no está identificando a los posibles sucesores, es probable que no esté delegando tanto como debería.

La pérdida de talento es muy perjudicial para una empresa. Es particularmente difícil si hubiera podido retener a los empleados clave simplemente retándolos con más intensidad. Hablé con el jefe de división de una gran empresa que estaba preocupado por lo que percibía como un déficit de talento en su organización. Pensó que no podía aprovechar su tiempo al máximo porque consideraba que sus subordinados directos eran incapaces de asumir algunas de sus principales responsabilidades. Creía que este déficit de talento le impedía lanzar varias iniciativas nuevas de productos y mercados. En medio de todo esto, perdió a dos subordinados esenciales en seis meses; a cada uno le quedaban para asumir mayores responsabilidades en los principales competidores. Había intentado persuadirlos de que se quedaran, haciendo hincapié en que los estaba considerando activamente para nuevos e importantes puestos de liderazgo. Como no habían visto pruebas de ello anteriormente, se mostraron escépticos y se fueron de todos modos. Le pregunté si, antes de las deserciones, los había identificado (o a alguien más) como posibles sucesores, había puesto más responsabilidades en sus manos o había aumentado activamente su entrenamiento de estos profesionales. Respondió que, en el caos de los acontecimientos diarios y en un esfuerzo por mantenerse al día con el negocio, no lo había hecho. También admitió que había subestimado el potencial de estos dos empleados y se dio cuenta de que probablemente estaba subestimando las capacidades de varios otros miembros de la empresa. Inmediatamente se sentó e hizo una lista de posibles estrellas y junto a cada nombre escribió un plan de juego profesional y de responsabilidad. Inmediatamente se puso manos a la obra en este plan de sucesión formativo, aunque sospechó que probablemente ya había esperado demasiado.

Cuando desafía y pone a prueba a las personas, delega en ellas con más frecuencia, lo que le permite centrarse en los asuntos estratégicos más importantes a los que se enfrenta la empresa. Esto hará que tenga más éxito y sea un candidato más atractivo para su futuro ascenso.

Evaluación y alineación

El mundo cambia constantemente. Las necesidades de sus clientes cambian; su negocio evoluciona (pasando, por ejemplo, de un alto crecimiento a uno maduro); nuevos productos y métodos de distribución surgen como amenazas. Cuando se produzcan estos cambios, si no cambia junto con ellos, puede desalinearse seriamente. Los tipos de personas que contrata, la forma en que las organiza, los incentivos económicos que les ofrece e incluso la naturaleza de las tareas que delega ya no crean la cultura y los resultados que son fundamentales para el éxito de su empresa. Es su trabajo asegurarse de que el diseño de su organización está alineado con los factores clave de éxito de la empresa. Pregúntese:¿Estoy en sintonía con los cambios en el entorno empresarial que requerirían un cambio en la forma en que organizamos y dirigimos nuestro negocio?

Esa lucidez es, por supuesto, difícil de lograr. Como líder, puede que esté demasiado cerca de la empresa como para ver los cambios sutiles que se producen continuamente. Como probablemente desempeñó un papel central en la creación y el diseño del negocio, puede que sea muy difícil desde el punto de vista emocional hacer cambios significativos. Puede que tenga que despedir a ciertos empleados, personas que reclutó y contrató. Puede que también tenga que reconocer que ha cometido algunos errores y estar dispuesto a cambiar su propio estilo de operación de una manera que resulte incómoda durante algún período de tiempo.

Debido a la dificultad de hacer frente a estas cuestiones, a veces es prudente recurrir a subordinados con alto potencial para que den una nueva visión del negocio. Este enfoque puede ser muy eficaz porque los empleados subalternos no suelen estar tan involucrados emocionalmente como usted y pueden ver de manera más objetiva lo que hay que hacer. Este enfoque también es una buena manera de desafiar a sus futuros líderes y darles una valiosa experiencia de desarrollo. Les dará la oportunidad de ejercitar sus habilidades estratégicas; se hará una idea de su potencial (que se refiere al análisis anterior sobre la planificación de la sucesión) y puede que se le ocurran ideas nuevas y fantásticas sobre cómo gestionar el negocio.

Este enfoque funcionó para el CEO de una empresa de alta tecnología en el norte de California, cuya empresa había sido una de las primeras innovadoras en su espacio de productos, pero que, en los últimos años, había empezado a tambalearse y a perder cuota de mercado. En sus inicios, los principales factores de éxito de la empresa habían sido la innovación de los productos y la satisfacción de las necesidades de los clientes. Había contratado agresivamente a ingenieros y personal de marketing innovadores. A medida que surgieron nuevos competidores, los clientes empezaron a centrarse más en los costes y el servicio (en forma de un desarrollo de aplicaciones más sofisticado). Al dar un paso atrás, el CEO se dio cuenta de que necesitaba rediseñar la empresa con una combinación diferente de personas, una nueva organización y una estructura de incentivos revisada. En lugar de intentar crear un nuevo modelo él mismo, pidió a un grupo de ejecutivos más jóvenes que formularan un nuevo diseño empresarial como si tuvieran una «hoja de papel en blanco». Su estudio duró varias semanas, pero al terminarlo, dio lugar a varias recomendaciones que el CEO comenzó a aplicar inmediatamente. Por ejemplo, sugirieron ubicar los departamentos de ingeniería y ventas y crear equipos de cobertura de cuentas integrados. También recomendaron que la empresa presionara a más de sus ingenieros para que interactuaran con los clientes y se centrara en esta habilidad de contratación. El CEO lamentó no haber hecho la pregunta ni haber realizado esta tarea 12 meses antes.

Incluso las empresas más exitosas son susceptibles a los nuevos desafíos que plantea un mundo cambiante. Los ejecutivos eficaces suelen analizar sus negocios con una hoja en blanco (buscando consejos y otros puntos de vista de personas que están menos implicadas emocionalmente en la empresa) para determinar si los aspectos clave de la forma en que dirigen sus organizaciones siguen siendo apropiados.

Liderando bajo presión

La presión forma parte de los negocios. Los cambios en las condiciones comerciales crean problemas urgentes. Los nuevos participantes en el mercado exigen una respuesta competitiva. Los empleados valiosos renuncian, a menudo en los momentos más inoportunos. Los líderes y sus equipos, por muy inteligentes que sean, cometen errores.

Lo interesante de los eventos estresantes es que afectan a cada persona de forma diferente; lo que le causa ansiedad puede no molestar a otra persona y viceversa. Para algunos, la perspectiva de un ascenso puede provocar una ansiedad extrema; para otros, por cometer un grave error; otros, por perder una parte del negocio a manos de un competidor. Sea cual sea la fuente del estrés, todos los líderes lo sufren, así que una buena pregunta que hacerse es:¿Cómo me comporto bajo presión y qué señales envío a mis empleados?

Como líder, lo vigilan de cerca. Durante una crisis, su gente lo observa con un microscopio y anota cada movimiento que hace. En esos momentos, sus subordinados aprenden mucho sobre usted y lo que realmente cree, en lugar de lo que dice. ¿Acepta la responsabilidad por los errores o busca a alguien a quien culpar? ¿Apoya a sus empleados o los traiciona? ¿Está tranquilo y tranquilo o pierde los nervios? ¿Defiende lo que cree o toma el camino más rápido y aboga por lo que cree que sus mayores quieren escuchar? Tiene que ser lo suficientemente consciente de sí mismo como para reconocer las situaciones que le generan una ansiedad grave y gestionar su comportamiento para evitar enviar mensajes improductivos a su gente.

He conocido a varios líderes que se comportan de una manera muy serena y reflexiva la mayoría de las veces. Por desgracia, cuando están sometidos a un estrés intenso, reaccionan de manera que crean un tono muy negativo. Sin darse cuenta, entrenan a sus empleados para que imiten ese comportamiento y se comporten de manera similar. Si su instinto es protegerse de la culpa, atribuirse el mérito en lugar de compartirlo con sus subordinados o evitar admitir que ha cometido un error, dará a sus empleados licencia para hacer lo mismo.

El CEO de una gran empresa de gestión de activos se sentía frustrado por no poder crear una cultura de responsabilidad y trabajo en equipo en su negocio en crecimiento. A petición suya, hablé con varios miembros de su equipo. Pregunté en particular por las acciones del CEO cuando las inversiones que recomendaba bajaban de valor. Contaron sus frecuentes berrinches y diatribas acusatorias, que crearon una atmósfera abrumadora de culpas y acusaciones con el dedo. De hecho, las decisiones de inversión se tomaron de forma conjunta mediante un proceso cuidadosamente diseñado en el que participaron los gestores de carteras, los analistas del sector y el CEO. Como resultado de estos episodios, los empleados aprendieron que cuando las inversiones salían mal sería bueno tratar de encontrar a alguien más a quien culpar. Al escuchar estas historias, el CEO se dio cuenta de que sus acciones bajo presión eran mucho más persuasivas para los empleados que sus discursos sobre el trabajo en equipo y la cultura. Comprendió que tendría que aprender a moderar su comportamiento en situaciones de estrés y, posteriormente, tomó medidas para evitar reaccionar con tanto enfado ante los resultados de inversión negativos. También se dio cuenta de que los subordinados solían sentirse muy arrepentidos y desmoralizados cuando sus inversiones caían y era más probable que necesitaran una palmadita en la espalda y un entrenamiento que una patada en los pantalones.

Es extremadamente difícil esperar que los empleados le avisen de los problemas que se avecinan cuando temen su reacción, y más aún cuando piensan que es mejor distanciarse de los posibles problemas. Esto puede crear una atmósfera en la que, de hecho, las sorpresas sean más probables, ya que el sistema natural de alerta temprana de la empresa se ha desactivado inadvertidamente. Si ha creado este tipo de cultura, es muy poco probable que aprenda sobre los problemas de los subordinados de forma espontánea, a menos que quieran suicidarse profesionalmente.

Parte del proceso de maduración como líder consiste en aprender a dar un paso atrás y pensar en lo que le ejerce presión, ser consciente de sí mismo en estas situaciones y disciplinar su comportamiento para garantizar que actúa de forma coherente con sus valores fundamentales.

Mantenerse fiel a sí mismo

La mayoría de los líderes empresariales se preguntan si su estilo de liderazgo se ajusta a las necesidades de su empresa. Menos directivos se preguntan si su estilo también se ajusta a sus propias creencias y personalidad. La pregunta aquí es:¿Mi estilo de liderazgo refleja lo que realmente soy?

Una carrera empresarial es una maratón, no un sprint, y si no es fiel a sí mismo, al final se desgastará. A medida que avance en su carrera, es recomendable observar varios estilos de liderazgo y elegir los elementos que le resulten cómodos. Sin embargo, tenga en cuenta que observar y adoptar aspectos de otros estilos no significa que deba intentar ser otra persona. Durante mi carrera, tuve la suerte de haber tenido varios jefes y colegas excelentes con habilidades de liderazgo distintivas y únicas. Mientras intentaba adoptar algunas de sus técnicas, también aprendí que tenía que desarrollar un estilo general que se ajustara a mis habilidades y personalidad únicas. Su estilo tiene que adaptarse a usted; incluso un estilo poco ortodoxo puede ser enormemente eficaz si refleja sus habilidades, valores y personalidad.

A medida que vaya envejeciendo, tendrá que hacerse una serie de preguntas adicionales relacionadas con el estilo: ¿Me hago valer lo suficiente o me he convertido en una tentativa? ¿Soy demasiado políticamente correcto? ¿Preocuparme por mi próximo ascenso o por mi bonificación de fin de año me hace hacer puñetazos o duda a la hora de expresar mi punto de vista con claridad? En muchas empresas, los ejecutivos ambiciosos pueden tratar de evitar enfrentarse a temas delicados o causar sensación. Peor que eso, pueden gastar una cantidad desmesurada de energía intentando averiguar lo que piensa su jefe y luego actuar como si pensaran lo mismo. Si son muy hábiles en esto, puede que incluso tengan la oportunidad de hacer sus comentarios antes de que el jefe tenga la oportunidad de expresar su opinión y sientan el cálido resplandor de la aprobación del jefe.

El problema es que la confrontación y el desacuerdo son cruciales para una toma de decisiones eficaz. Algunas de las peores decisiones en las que he participado se tomaron después de que un grupo de personas inteligentes acordara por unanimidad el curso de acción, aunque, más tarde, varios participantes admitieron que tenían dudas pero que dudaban en apartarse del aparente consenso del grupo. Por el contrario, me cuesta recordar una mala decisión en la que participé y que se tomó tras un debate exhaustivo en el que se expresaron enérgicamente puntos de vista opuestos (aunque no estuviera de acuerdo con la decisión final). Las empresas necesitan que sus líderes expresen puntos de vista firmes en lugar de imitar lo que creen que es la línea del partido. Por lo tanto, como líder, debe preguntarse si está expresando sus puntos de vista o si se está conteniendo y es demasiado político. Al mismo tiempo, los líderes deben animar a sus propios subordinados a expresar sus opiniones sin adornos, hacer olas según proceda y dejar de andar de puntillas en torno a temas importantes.

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Los líderes exitosos tienen problemas periódicamente durante los períodos de sus carreras. Para volver a encarrilarse, deben idear técnicas para dar un paso atrás, obtener perspectiva y desarrollar un nuevo plan de juego. En este proceso, tener las respuestas suele ser mucho menos importante que tomarse el tiempo para hacerse las preguntas correctas y obtener información clave. Las preguntas que se plantean en este artículo pretenden despertar su reflexión. Puede que solo un subconjunto de ellos le guste y puede que le resulte más útil crear su propia lista. En cualquier caso, un proceso de autointerrogatorio llevado a cabo de forma periódica le ayudará a superar los desafíos y problemas de liderazgo que siempre debe abordar a lo largo de su carrera.