Lo que el botón "Me gusta" puede enseñarnos sobre la innovación

Aunque la mayoría de la gente se lo atribuye a Facebook, en realidad el botón fue utilizado de alguna forma por múltiples empresas varios años antes de que Facebook lo adoptara.

De hecho, después de pasar tres años investigando sus orígenes, los autores fueron incapaces de identificar a un único inventor del botón. Y eso es lo que hace que su historia de origen sea tan instructiva.

El diseño y desarrollo del botón "Me gusta" podría considerarse un estudio de caso en miniatura sobre la verdadera naturaleza de la innovación, que es distribuida, impredecible y mucho más modesta en ambición de lo que sugieren las narrativas de innovación heroica.

Esto tiene importantes implicaciones para los directivos, que deben dejar de intentar gestionar la innovación de forma estricta y aprender a aceptar su naturaleza desordenada e iterativa.

Para tener éxito, tendrán que estar abiertos a las sorpresas, legitimar las incoherencias, fomentar las contribuciones diversas y equilibrar los procesos estructurados con la flexibilidad y la curiosidad.

En 2022 uno de nosotros (Bob) estaba pasando por el oneroso proceso de mudarse de una casa a otra cuando tropezó con un viejo boceto en sus archivos. Representaba un prototipo de botón “me gusta” con el pulgar hacia arriba, realizado cuando Bob era el primer empleado del sitio de reseñas Yelp. Hoy en día, el botón “Me gusta” se encuentra en todas partes en Internet. Ha transformado la publicidad y el marketing digitales y ha contribuido a impulsar el crecimiento de la industria de las redes sociales, valorada en 250.000 millones de dólares. La mayoría de la gente asume que fue inventado por Facebook, la empresa que lo utilizó por primera vez a gran escala. Pero, curiosamente, la fecha del boceto (18 de mayo de 2005) precedió en casi cuatro años a la adopción del botón “Me gusta” en Facebook.

La gente tiende a pensar que las innovaciones surgen de individuos clarividentes que cambian la historia creando nuevas soluciones a retos bien definidos. Sin embargo, aquí estaba Bob, de pie entre los detritus de su casa, con una mirada desconcertada y sólo un recuerdo lejano de su contribución a uno de los mecanismos más importantes del ámbito digital. ¿Podría ser que Bob hubiera, de hecho, inventado el botón “me gusta” y que simplemente se hubiera olvidado de ello?

El descubrimiento del boceto nos inspiró para mantener una conversación de un día de duración, iniciar después un viaje de investigación de tres años y, finalmente, escribir un libro, Like: El botón que cambió el mundo. Por desgracia para Bob, nuestra investigación no pudo identificar a un único inventor claro del botón de pulgar hacia arriba, pero eso es parte de lo que hace que su historia de origen sea tan instructiva. De hecho, el diseño, el desarrollo y la implantación del botón podrían considerarse un estudio de caso en miniatura sobre la verdadera naturaleza de la innovación, que es distribuida, impredecible y a menudo mucho más modesta en ambición de lo que sugieren los relatos heroicos sobre innovación.

A muchas organizaciones les gusta creer que la innovación puede canalizarse a lo largo de una vía que va del concepto a la aplicación y que ha sido estrictamente definida por gestores inteligentes. Se trata de una perspectiva tranquilizadora porque se siente empoderadora y pide a las empresas que hagan lo que mejor saben hacer: asignar sus recursos y diseñar y controlar los procesos. Pero los orígenes del botón “Me gusta” revelan que la innovación tiende a ser serendípica y social por naturaleza: una mezcla de accidentes, ideas, iteraciones, salidas en falso, oportunidades perdidas y resultados inesperados que no se pueden querer ni engatusar para que existan. Aunque no es totalmente nueva, a las empresas les cuesta interiorizar esta idea. Pero en una era en la que la inteligencia artificial y otros avances tecnológicos pondrán patas arriba los modelos de negocio, la alocada historia del botón “me gusta” encierra lecciones clave para los directivos que buscan una forma mejor de fomentar y aprovechar la innovación.

Un descubrimiento colectivo

Cuando Bob esbozó un botón de pulgar hacia arriba en 2005, Yelp era una pequeña y rastrera start-up que trataba de resolver un problema muy concreto: la empresa necesitaba persuadir a un ejército voluntario de consumidores de que escribir reseñas, sin remuneración y en beneficio de desconocidos, era un buen uso de su tiempo. La primera versión de Yelp, que dependía de las peticiones de ayuda de los amigos de los usuarios, no lo conseguía. Los fundadores, Jeremy Stoppelman y Russel Simmons, sospechaban que podría haber una forma de motivar a la gente para que escribiera reseñas sólo por diversión. Sus esperanzas en este sentido surgieron al observar el inusual comportamiento de dos usuarios, Kevin y Stella, que enviaban prodigiosamente una reseña tras otra en el sitio web. Jeremy replanteó el reto como la forma de animar a más Kevins y Stellas. Para ello, el equipo de Yelp creó un mecanismo de comentarios llamado “Enviar un cumplido”. Era una forma de que los usuarios expresaran su agradecimiento por las reseñas y, a su vez, animaran a los autores a enviar más. La nueva función funcionó, pero el equipo quería averiguar cómo hacerla lo más fluida posible. Era uno de los muchos retos tácticos a los que se enfrentaba Yelp, y no se tenía la sensación de que fuera especial en modo alguno.

El icono del pulgar hacia arriba que sugirió Bob suscitó debate. El equipo pensó que las personas que respondían a las reseñas tenían diferentes motivos para que les gustaran, así que implantaron un sistema en el que los usuarios podían pulsar uno de tres botones: útil, divertido y genial. Cuando el grupo fundador aprobó el boceto de pulgares hacia arriba de Bob, éste lo archivó y se olvidó de él. Sin embargo, el diseño alternativo por el que se decantó Yelp seguía siendo una contribución crucial a la economía digital porque aún no había nada parecido en Internet. Al permitir a los usuarios reaccionar al contenido en línea de otros usuarios, Yelp demostró que las interacciones entre iguales podían ser un poderoso motor de compromiso. Demostró que la validación social y las reacciones positivas podían motivar a la gente a aportar contenidos y participar activamente en una comunidad, dos cosas que impulsan los medios sociales hasta nuestros días.

Pero, de hecho, la innovación de Yelp en materia de comentarios de los usuarios no fue realmente el primer avance crucial, como descubrimos en nuestra investigación. En el año 2000, el sitio web Hot or Not, un tanto impúdico, se hizo viral y rivalizó con las principales cadenas de noticias en páginas vistas. El sitio permitía a la gente subir fotos de sí mismos para que los usuarios decidieran si eran físicamente atractivos. Su principal innovación fue que permitía a los usuarios reaccionar ante el contenido sin forzar lo que entonces era una actualización de la página que llevaba mucho tiempo con cada clic. Eliminaba así la fricción de su proceso de calificación, un paso clave para poder simplemente hacer clic en “me gusta”. ¿Significa eso que los fundadores de Hot or Not, James Hong y Jim Young, deberían atribuirse el mérito de haber creado el botón “me gusta”? Cuando entrevistamos a Hong, no estaba tan seguro. “Definitivamente lo inventamos de forma independiente”, dijo, “pero nunca podría decir con certeza que fuimos los primeros”.

El diseño y desarrollo del botón podría ser un estudio de caso en miniatura sobre la verdadera naturaleza de la innovación: distribuida, impredecible y a menudo modesta en sus ambiciones.

Hong tiene razón al ser humilde. Después de tres años de investigación, ninguno de los dos pudo precisar a quién debía atribuirse el mérito de la invención del botón “Me gusta”. Hay varios contendientes. El popular grabador de vídeo TiVo, que salió al mercado a finales de la década de 1990, tenía un mando a distancia con botones físicos que los usuarios podían pulsar para expresar sus preferencias de contenido, y esos botones tenían la forma de pequeñas manos a la derecha, un pulgar verde hacia arriba, y a la izquierda, un pulgar rojo hacia abajo. En la esfera en línea, sitios web de principios de la década de 2000 como Digg.com (un sitio de agregación de noticias), Everything2.com (una especie de enciclopedia en línea generada por los usuarios) y la temprana plataforma de blogs Xanga introdujeron formas para que la gente respaldara los contenidos que disfrutaba. Parece que muchos actores habían convergido simultáneamente en resolver el reto común de crear un mecanismo de retroalimentación digital individualizado, sin intuir en absoluto lo central que llegaría a ser el botón “me gusta” en los medios sociales.

Lo cierto es que en la empresa que acabaría convirtiendo el botón “Me gusta” en un fenómeno mundial, el CEO se opuso a su introducción durante varios años. A mediados de la década de 2000, Mark Zuckerberg, de Facebook, rechazó repetidamente las propuestas de introducir el botón, preocupado por que canibalizara el engagement. No cedió hasta 2009, después de que el botón “Me gusta” demostrara su éxito en una empresa llamada FriendFeed, que Facebook adquirió más tarde. Su adopción por parte de Facebook fue un éxito inmediato y pronto fue copiado en diferentes formas por YouTube, Instagram, Twitter (ahora X) y prácticamente todos los demás sitios web de medios sociales.

Es habitual que las innovaciones que cambian las reglas del juego se lleven la palma. Cuando se introducen, a menudo no logran calar ampliamente hasta que una versión posterior de otro actor las populariza, a menudo, como en el caso de Facebook, con poca previsión sobre el impacto que acabarían teniendo. Otro ejemplo clásico de esto es el comunicador personal Simon de IBM. Presentado en 1992, combinaba un teléfono móvil con un asistente personal digital e incluía funciones como una pantalla táctil y capacidad de correo electrónico. Sin embargo, no fue hasta la presentación del iPhone de Apple en 2007 cuando despegaron los teléfonos inteligentes.

El turbio origen del botón “Me gusta” ilustra cómo la innovación surge a menudo de la cooperación no planificada de una red distribuida de colaboradores. Cada uno implementó su propia variante del botón, a veces incorporando elementos inventados por los demás. Esta historia también pone de relieve el poder de la agrupación. En Silicon Valley, la proximidad de muchas start-up tecnológicas y la cultura de apertura crearon un entorno fértil para el intercambio de ideas. Los pioneros del sector conocían muy bien a sus competidores y se inspiraban en ellos, compartiendo sus conocimientos en frecuentes reuniones y debates informales. Y la historia también sugiere que a veces las innovaciones están simplemente “en el aire” y listas para ser descubiertas. Isaac Newton y Gottfried Wilhelm Leibniz, por ejemplo, desarrollaron el cálculo más o menos al mismo tiempo, a pesar de encontrarse en países diferentes y trabajar de forma independiente. Del mismo modo, Max Levchin y David Gausebeck en PayPal idearon una forma novedosa de ahuyentar a los estafadores -uno de los primeros usos comerciales de lo que ahora se denomina tecnología CAPTCHA- sin conocer el trabajo académico similar del equipo de Luis von Ahn en la Universidad Carnegie Mellon.

Pero quizá lo más importante es que la historia del botón Me gusta demuestra la naturaleza desordenada, evolutiva e iterativa de la innovación. Las distintas empresas que experimentaron con él crearon una miríada de diseños y funcionalidades. Lejos de ser el resultado de un único “¡Eureka!” de un individuo, surgió de una serie de pequeñas mejoras realizadas por diferentes equipos que trabajaban por separado pero influidos por los progresos de los demás.

La innovación ocurre así todo el tiempo. Y como hemos señalado, la gente no ve necesariamente el premio final al principio. El desarrollo por Sergey Brin y Larry Page del PageRank, en el que se basa el motor de búsqueda de Google, es un buen ejemplo. En aquel momento, la forma predominante de evaluar automáticamente la calidad de una página de contenido era el número de visitas, es decir, cuántas visitas había recibido. Tomando una lección del mundo de las citas académicas, la intuición de Brin y Page fue que el número y la calidad de otras páginas que enlazaban con una página también importaban. Los fundadores de Google sabían que encontrar una forma mejor de clasificar la calidad de las páginas era importante porque los profesionales del marketing estaban empezando a publicar anuncios en las páginas. Pero, inesperadamente, PageRank realmente payoff al proporcionar también la base para un motor de búsqueda superior y una forma de monetizar la búsqueda. No es exagerado decir que fue una innovación de un billón de dólares, pero Brin y Page no estaban imaginando el futuro modelo de negocio principal de Google cuando se centraron en la clasificación de páginas. Simplemente intentaban resolver el siguiente problema técnico que se les planteaba.

No somos los primeros en señalar la naturaleza desordenada e impredecible de la innovación. Basándose en la historia de la innovación tecnológica, el economista Brian Arthur, en particular, ha descrito el camino incremental, acumulativo y a menudo imprevisto que siguen la mayoría de los inventos revolucionarios. Sin embargo, reconocer que la innovación no es lineal ha hecho poco por disminuir el apetito de muchas empresas -sobre todo las grandes ya establecidas- por tratar de forzar el proceso en metafóricas cadenas de montaje y gestionarlo de forma estricta.

Hay varias buenas razones para revisar las prácticas de innovación en las grandes empresas para que reflejen la realidad que describimos. Las tasas de crecimiento tienden a la baja en la mayoría de las economías, lo que pone mayor énfasis en la necesidad de nuevas ideas. La vuelta a unos tipos de interés más altos también significa que las innovaciones tienen que rendir más para ser financieramente viables. Un enfoque de gestión que aborde la verdadera naturaleza de la innovación -social, iterativa, anidada y serendípica- será esencial para hacer frente a esos imperativos.

He aquí cinco formas en que las empresas pueden mejorar sus modelos y prácticas de innovación.

Esté alerta ante las sorpresas

Normalmente, la idea de una innovación surge de una anomalía que alerta a las empresas sobre nuevas oportunidades o formas de hacer las cosas. Puede tratarse de un grupo marginal de consumidores que han ideado sus propias soluciones inventivas o de un competidor inconformista que ha adoptado un enfoque inusual. Por desgracia, como las empresas tienen tendencia a volverse más introvertidas a medida que crecen, muchas no logran detectar estas anomalías.

Algunas formas probadas de reforzar la orientación externa de su empresa y descubrir esos catalizadores son:

Mídalo.

Fíjese en cuántas menciones de tendencias recientes, competidores y clientes surgen en una muestra aleatoria de reuniones de la empresa. Si estos temas no se tratan con regularidad, inclúyalos en el orden del día.

Modélelo.

Haga que los altos dirigentes pasen gran parte de su tiempo con los clientes. Esto animará a los empleados a comportarse de la misma manera. Algunas empresas, como la firma global de servicios profesionales Genpact, obligan a los altos directivos a pasar una proporción mínima de su tiempo sobre el terreno.

Aliéntelo.

Llama la atención la frecuencia con la que los pioneros del like se referían a reuniones o conversaciones en restaurantes en las que la gente del sector discutía los retos comunes y los últimos avances, y lo al tanto que estaban de las actividades de los demás en su campo. Los miembros de su equipo deberían participar en este tipo de intercambios o incluso organizarlos.

Reflexione sobre ello.

En cualquier industria siempre hay outsiders inconformistas que apuestan contra el modelo de negocio del incumbente. Averigüe quiénes son, por qué hacen lo que hacen, las consecuencias de que tengan razón y cómo esas ideas podrían alimentar sus propios esfuerzos de innovación.

Vaya paso a paso

Los relatos retrospectivos de las grandes innovaciones a menudo hacen que suenen como si todas ellas fueran grandes saltos hacia objetivos claramente establecidos. Sin embargo, un examen histórico minucioso revela los numerosos movimientos incrementales que conducen a inventos fundamentales.

Entre las formas en que las empresas pueden adoptar un enfoque más evolutivo se incluyen:

Evitar hacer un plan maestro.

Resulta sorprendente que ninguno de los pioneros del botón like tuviera idea de su importancia final o incluso de que sus esfuerzos con él fueran notables en modo alguno. No surgió de la búsqueda de un nuevo y revolucionario modelo de monetización para la industria de los medios sociales; fue el resultado de los esfuerzos por encontrar formas de conseguir que los consumidores enviaran más opiniones, expresaran sus preferencias e interactuaran fácilmente con los contenidos.

Realice pruebas antes.

Los proyectos de innovación concebidos a lo grande suelen ser muy caros y, por lo tanto, se someten a mucho escrutinio y análisis. Pero al final todas las ideas nuevas tienen que probarse con la realidad, y cuanto antes se haga, más rápido progresarán. Como nos dijeron los directivos de una empresa de software, las mejores ideas no son las que el análisis inicial decía que serían ganadoras, sino las que tenían más oportunidades de evolucionar.

Sea receptivo a los resultados imprevistos.

Nos sorprendió el predominio de resultados imprevistos tanto positivos como negativos en todas las etapas de la historia del botón “Me gusta”. Aprovechar lo inesperado requiere una observación atenta y una mente abierta.

Persistir.

Las innovaciones rara vez son “de una vez por todas”, aunque los relatos post hoc las presenten así. Podemos ver esto no sólo en los orígenes del botón “Me gusta”, sino también después de que empezara a despegar: en el desarrollo de sofisticados programas de back-end para analizar los “Me gusta”, la creación de nuevas métricas de compromiso de los usuarios, la aparición de un nuevo modelo de monetización para la industria de los medios sociales, y mucho más. Cada solución provisional engendra nuevos retos y oportunidades y nuevos riesgos de ceder terreno a los competidores que los asuman, lo que exige esfuerzos continuos a lo largo del tiempo.

Acabar con el mito del inventor solitario

Algunos individuos, como Steve Jobs, han desempeñado un papel descomunal en la innovación, pero a menudo se exagera en la narración para satisfacer nuestro apetito de relatos sobre el viaje del héroe. En nuestra profunda inmersión en la historia del botón “Me gusta”, descubrimos que muchos héroes anónimos contribuyeron significativamente a su desarrollo. La innovación es un proceso social dentro de las empresas, que requiere visionarios, contrarios, científicos, ingenieros, sistematizadores, comunicadores, campeones y más. También es un proceso social entre empresas, que se basan en las ideas de los demás y las amplían.

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He aquí algunas formas en que las empresas pueden aprovechar mejor el aspecto social de la innovación:

Reconozca a los héroes múltiples.

Asegúrese de celebrar las contribuciones de todos los individuos implicados en la innovación. Cree una cultura que anime a todos a participar en ella, como hace la empresa japonesa de servicios empresariales Recruit. Recruit ha establecido un concurso llamado Ring, que está abierto a cualquier empleado. Los participantes aportan ideas fuera de lo común para nuevas líneas de negocio y luego las presentan al equipo ejecutivo de la empresa. El programa ha evolucionado para incluir talleres y herramientas que ayudan a buscar compañeros de equipo, redactar propuestas y solicitar la cooperación de los ejecutivos.

Promueva la diversidad cognitiva.

Los equipos que abarcan una variedad de mentalidades generan mejores innovaciones. Así que contrate, conozca, proteja y anime a sus inconformistas, visionarios, críticos, teóricos, manitas, probadores, constructores de sistemas, narradores y evangelizadores de la innovación. Examine si su empresa recluta, recompensa y promueve predominantemente un tipo de personalidad o talento cognitivo. Cree una cultura que reconozca la necesidad de múltiples tipos de talento y dote a las personas de la conciencia y las habilidades necesarias para trabajar con colegas que son diferentes a ellos.

Practique la humildad.

Gran parte de la innovación necesaria para el crecimiento futuro de su empresa se producirá probablemente más allá de sus muros. Reconocerlo, sobre todo después de experimentar cierto grado de éxito, es el primer paso para aprovechar reservas más amplias de conocimientos y talento.

Calibrar el gerencialismo

A medida que las empresas crecen, tienen que poner en marcha estructuras y procesos que exploten su éxito emprendedor inicial y gestionen su creciente escala. Aunque muy denostada, esta burocracia cumple una función esencial. Pero en algunos lugares el esfuerzo por sistematizar, estandarizar y racionalizar puede ir demasiado lejos.

Eso sería menos problemático si el éxito emprendedor fuera duradero. Pero actualmente no es el caso, dado el rápido ritmo del cambio tecnológico. En nuestra investigación nos sorprendió la frecuencia con la que las empresas lograban avances en innovación a pesar de sus estrategias, políticas e intenciones declaradas en su momento. En entornos predecibles y “diseñados” como las fábricas y los departamentos de RRHH, unos objetivos, planes y políticas claros y su aplicación decidida y coherente tienen todo el sentido. Pero, ¿cómo pueden las empresas dejar suficiente margen de maniobra para la serendipia de la innovación?

He aquí algunas formas de lograr el nivel adecuado de gerencialismo en las actividades innovadoras y equilibrarlo con espíritu emprendedor y flexibilidad:

Fomente la curiosidad.

Cree una cultura de abajo arriba y de fuera adentro. Una buena forma de hacerlo para los líderes es demostrando curiosidad a los empleados y haciendo preguntas en lugar de dar instrucciones.

Evite la tiranía de los promedios.

Si sólo se informa de los totales acumulados de rendimiento o de los promedios, es probable que se refuercen las creencias y políticas actuales y que se desaliente la iniciativa. Por el contrario, centrarse en las anomalías y los casos individuales planteará preguntas y posibilidades que pueden conducir a innovaciones que cambien el statu quo.

Legitime la incoherencia.

¿Qué pasaría si en lugar de pensar en sus objetivos y políticas actuales como algo fijo e inmutable, los viera como su mejor suposición en ese momento, como planes temporales que están abiertos a revisión? Con una actitud así, es más probable que su organización revise y pivote cuando se enfrente a novedades o hallazgos inesperados. La innovación no consiste sólo en cosas nuevas, sino también en nuevas formas de hacer y pensar las cosas. Como ha afirmado el gigante chino del comercio electrónico Alibaba, todo en la empresa debe evolucionar ante la cambiante realidad externa del mercado.

Además, como nos dijo Tom Ward, ejecutivo de Walmart y Sam’s Club, “si intentas construir algo que sea perfecto, vas a tener 10 versiones diferentes de lo que la gente piensa que significa perfecto, y no vas a desplegar nada. En lugar de eso, sacamos algo ahí fuera e iteramos”.

Cambie su modelo mental

Lo más fundamental es que navegar eficazmente por la desordenada realidad de la innovación requiere un nuevo tipo de lógica empresarial. En las empresas maduras, la elaboración y ejecución de planes impulsa la mayoría de las operaciones, y el progreso se mide por los logros hacia objetivos relativamente invariables. Este enfoque suele extenderse a actividades impredecibles y creativas como la innovación, donde no es tan eficaz. Sin embargo, la alternativa no es sustituir la planificación por la pasividad y el caos, sino complementarla con un pensamiento evolutivo y narrativo.

Puede facilitar ese cambio si

Aprenda del pasado.

Las teorías que informan a las empresas suelen ser didácticas, prescribiendo cómo deben funcionar los esfuerzos de innovación u otros aspectos de la empresa, con el supuesto de que la realidad empresarial puede moldearse a nuestra voluntad. Cuando no es así, las historias empresariales detalladas, como la del botón “Me gusta”, pueden poner de relieve los patrones serendípicos e impredecibles que las empresas deben comprender y a los que deben adaptarse.

Abrazar la narración.

Para un problema predecible y cuantificable como la gestión de una fábrica, los directivos pueden utilizar un enfoque deductivo para averiguar las soluciones. Con la innovación, sin embargo, a menudo no está claro por qué los consumidores hacen lo que hacen, qué preferirían o por qué tienen ciertas reacciones. Para dar sentido a situaciones tan desconocidas y complejas, los directivos pueden construir una variedad de narrativas que expliquen lo que podría estar pasando, reunir nueva información y poner a prueba las narrativas para determinar cuáles funcionan.

Modele y forme a las personas en los nuevos enfoques.

El líder de una empresa tecnológica plantea las siguientes preguntas a las personas que proponen nuevas ideas: ¿Qué mejorará la innovación y qué fórmula utilizarán para medir su éxito? ¿Qué cambios requerirá? ¿Qué pruebas A/B podrían realizar con ella? ¿Qué podrían decir los datos sobre si la innovación debería adoptarse o desarrollarse más? Está modelando el pensamiento evolutivo y estructurando los comportamientos de toma de decisiones de la empresa en torno a él. Del mismo modo, el responsable de I+D de una gran empresa farmacéutica pide a los pioneros de nuevos candidatos a fármacos que expliquen una visión plausible de cómo podría ser el éxito. Está modelando el enfoque narrativo para la innovación ascendente, donde la deducción sería artificial.

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El desordenado proceso de invención que revela la historia del botón “me gusta” resulta no ser una excepción, sino más bien el patrón dominante de la innovación. Mientras las empresas contemplan las nuevas posibilidades que puede desbloquear la inteligencia artificial, deberían pensar en cómo adaptarán sus propios enfoques de la innovación para reflejar esta realidad. Y ahora que conoce los orígenes del botón “Me gusta”, quizá su uso cotidiano le sirva de recordatorio del modelo mental de innovación que debería adoptar para sí mismo y para su organización.

Este artículo es una adaptación de Like: El botón que cambió el mundo (Harvard Business Review Press, 2025), de Martin Reeves y Bob Goodson.

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