Lo que el Dalai Lama le enseñó a Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional

Dos décadas antes Daniel Goleman escribió por primera vez sobre inteligencia emocional en las páginas de HBR, conoció a Su Santidad los 14 la El Dalai Lama del Amherst College, que mencionó al joven periodista científico para el New York Times que estaba interesado en reunirse con científicos. Así comenzó una larga y rica amistad, ya que Goleman se involucró a lo largo de los años en la organización de lo que él denomina «diálogos prolongados» entre el líder espiritual budista e investigadores de campos que van desde la ecología hasta la neurociencia. Durante los siguientes 30 años, mientras Goleman dedicaba su propio trabajo como psicólogo y pensador empresarial, ha llegado a ver al Dalai Lama como un líder muy poco común. Y así, comprensiblemente, quedó encantado cuando, con motivo de los 80 años de su amigo la cumpleaños, le pidieron que escribiera un libro en el que describiera el enfoque compasivo del Dalai Lama para abordar los problemas más difíciles del mundo. Se estrenará en junio, Fuerza para el bien, que se basa tanto en la formación de Goleman en ciencias cognitivas como en su larga relación con el Dalai Lama_,_ es a la vez una exploración de la ciencia y el poder de la compasión y un llamado a la acción. Con curiosidad por el libro y por saber cómo las opiniones del Dalai Lama sobre la compasión influyeron en la forma de pensar de Goleman sobre la inteligencia emocional, hablé con Goleman por teléfono. Lo que sigue son extractos editados de nuestra conversación.

Empecemos con algunas definiciones. ¿Qué es la compasión, tal como la describe? Se parece mucho a la empatía, uno de los principales componentes de la inteligencia emocional. ¿Hay alguna diferencia?

Sí, una diferencia importante. Como he escrito recientemente en HBR, tres tipos de empatía son importantes para la inteligencia emocional: empatía cognitiva — la capacidad de entender el punto de vista de otra persona_; empatía emocional_ — la capacidad de sentir lo que siente otra persona; y preocupación empática— la capacidad de sentir lo que otra persona necesita de usted. Cultivar los tres tipos de empatía, que se originan en diferentes partes del cerebro, es importante para construir relaciones sociales.

Pero la compasión lleva la empatía un paso más allá. Cuando siente compasión, siente angustia cuando ve a otra persona en apuros y por eso quiere ayudar a esa persona.

¿Por qué hacer esta distinción?

En pocas palabras, la compasión marca la diferencia entre entender y preocuparse. Es el tipo de amor que un padre siente por un hijo. Cultivarlo de manera más amplia significa extenderlo a las demás personas de nuestras vidas y a las personas con las que nos encontramos.

Creo que en el lugar de trabajo, esa actitud tiene un efecto enormemente positivo, ya sea en la forma en que nos relacionamos con nuestros compañeros o en la forma en que somos como líderes, o en la forma en que nos relacionamos con los clientes y los clientes. Una disposición positiva hacia otra persona crea el tipo de resonancia que genera confianza y lealtad y hace que las interacciones sean armoniosas. Y lo contrario, cuando no hace nada para demostrar que le importa, crea desconfianza, falta de armonía y provoca una enorme disfunción en el hogar y en los negocios.

Si lo dice así, es difícil estar en desacuerdo con que si trata bien a las personas las cosas irían mejor que si no lo hacen o que si se preocupara por ellas se preocuparían mucho más por usted. Entonces, ¿por qué cree que eso no ocurre de forma natural? ¿Es algo cultural? ¿O una confusión fuera de lugar sobre cuándo es apropiada la competencia?

Creo que con demasiada frecuencia hay un lío en la gente al pensar que si soy amable con otra persona o si tengo en cuenta sus intereses significa que no tengo en cuenta los míos propios. La patología de eso es: «Bueno, solo me preocuparé por mí y no por la otra persona». Y ese, por supuesto, es el tipo de actitud que lleva a muchos problemas en el ámbito empresarial y personal. Pero la compasión también lo incluye a usted. Si vemos que si nos protegemos y nos aseguramos de que estamos bien (y también nos aseguramos de que la otra persona está bien), se crea un marco diferente para trabajar con otras personas y para cooperar con otras personas.

¿Podría darme un ejemplo de cómo podría funcionar eso en el mundo empresarial?

Hay una investigación que se realizó sobre vendedores estrella y sobre gestores de clientes, que descubrió que el nivel más bajo de rendimiento era una especie de actitud de «voy a conseguir la mejor oferta que pueda ahora y no me importa cómo afecte a la otra persona», lo que significa que puede hacer la venta pero que pierde la relación. Pero en la parte superior, las estrellas se caracterizaban por la actitud: «Trabajo tanto para el cliente como para mí. Voy a ser totalmente sincero con ellos y voy a actuar como su asesor. Si la oferta que tengo no es la mejor oferta que pueden conseguir, se lo haré saber porque eso va a fortalecer la relación, aunque podría perder esta venta específica». Y creo que eso capta la diferencia entre la actitud de «yo primero» y la de «hagámoslo todos bien» a la que me refiero.

¿Cómo cultivaríamos la compasión si simplemente no la sentimos?

Los neurocientíficos han estado estudiando la compasión recientemente y lugares como Stanford, Yale, Berkeley y la Universidad de Wisconsin en Madison, entre otros, han estado probando metodologías para aumentar la compasión. En este momento hay una especie de tendencia a incorporar la atención plena en el lugar de trabajo, y resulta que hay datos del Instituto Max Planck que muestran que mejorar la atención plena tiene un efecto en la función cerebral, pero que el circuito afectado no es el circuito de la preocupación o la compasión. En otras palabras, no hay un aumento automático de la compasión solo por la atención plena.

Aun así, en los métodos tradicionales de meditación en los que se basa la atención plena en el lugar de trabajo, los dos siempre estuvieron relacionados, por lo que practicaba la atención plena en un contexto en el que también cultivara la compasión.

Usted y su equipo

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  Los sentimientos importan en el trabajo

Stanford, por ejemplo, ha desarrollado un programa que incorpora versiones secularizadas de métodos que provienen originalmente de prácticas religiosas. Implica una meditación en la que se cultiva una actitud de amor, amabilidad, preocupación o compasión hacia las personas. Primero, hágalo por sí mismo. Entonces, para la gente que ama. Y luego, para la gente que simplemente conoce. Y, por último, para todos. Y esto tiene el efecto de preparar los circuitos responsables de la compasión en el cerebro, de modo que se inclina más a actuar de esa manera cuando se le presenta la oportunidad.

Ha dicho que el Dalai Lama es un tipo de líder muy distintivo. ¿Hay algo que podamos aprender de su forma única de liderazgo, como líderes?

Observarlo a lo largo de los años y luego hacer este libro para el que lo entrevisté extensamente y, por supuesto, estar inmerso en la literatura sobre liderazgo, me llamaron la atención tres cosas.

Una es que no está en deuda con ninguna organización. No está en ningún negocio. No es el líder del partido. Es un ciudadano del mundo en general. Y esto lo ha liberado para abordar los mayores problemas a los que nos enfrentamos. Creo que, en la medida en que un líder está en deuda con una organización o un resultado en particular, se crea una especie de miopía con respecto a lo que es posible y lo que importa; la atención se reduce a los resultados del próximo trimestre o a las próximas elecciones. Va mucho más allá de eso. Piensa en términos de generaciones y de lo que es mejor para la humanidad en su conjunto. Como su visión es tan amplia, puede enfrentarse a los desafíos más grandes, en lugar de a los pequeños y con una definición limitada.

Creo que hay una lección para todos nosotros, que es preguntarnos si hay algo que limite nuestra visión, que limite nuestra capacidad de preocuparse. ¿Y hay alguna forma de ampliarlo?

La segunda es que recopila información de todas partes. Se reúne con jefes de estado y se reúne con mendigos. Recibe información de personas de todos los niveles de la sociedad de todo el mundo. Este diseño de una red grande le permite entender las situaciones de una manera muy profunda y puede analizarlas de muchas maneras diferentes y encontrar soluciones que no estén limitadas por nadie. Y creo que esa es otra lección que los líderes de todos los días pueden aprender de él.

Y el tercero sería el alcance de su compasión, que creo que es un ideal por el que podríamos esforzarnos: es bastante ilimitada, parece que se preocupa por todo el mundo y por el mundo en general.

Ha llamado al libro un llamado a la acción. ¿Qué espera que haga la gente después de leerlo?

El libro es un llamado a la acción, pero es un llamado a la acción muy razonado. El Dalai Lama cree firmemente en el análisis profundo de los problemas y en dejar que las soluciones provengan de ese análisis. Y también le apasiona que la gente actúe ahora. No sentirse pasivo, no sentirse impotente, no sentir: «Qué sentido tiene, no viviré para ver los beneficios», sino más bien iniciar cambios ahora, aunque el cambio no se haga realidad hasta las generaciones futuras.

Así que mi esperanza, al igual que la suya, es ayudar a las personas a entender lo que pueden hacer ante problemas tan enormes: crear una economía más inclusiva; hacer que el trabajo tenga sentido; hacer el bien y no solo bien; eliminar la injusticia y la injusticia, la corrupción y la colusión en la sociedad, ya sea en los negocios, la política o la religión; ayudar al medio ambiente a sanar; la esperanza de que algún día los conflictos se resuelvan mediante el diálogo en lugar de la guerra.

Son temas muy importantes. Pero todo el mundo puede hacer algo para que las cosas vayan en la dirección correcta, aunque solo sea cruzar la brecha y entablar amistad con alguien que pertenezca a otro grupo. De hecho, eso tiene un resultado final muy poderoso: es decir, si tiene dos grupos en algún lugar del mundo que tienen una profunda enemistad entre sí y, sin embargo, algunas personas de cada grupo se gustan, resulta que es porque han tenido un contacto personal, tienen un amigo en ese otro grupo. Así que algo tan simple como tender la mano a través de una brecha es realmente algo profundo.

En cada una de estas áreas, con cualquier ventaja que tengamos, el objetivo es utilizarla, no solo dar un paso atrás.